Dos grandes empresas de productos de consumo masivo se fusionaron tiempo atrás
e integraron ambas cadenas de abastecimiento. Es decir, el conjunto de operaciones
y procesos orientado a obtener insumos –que se transforman en bienes–
y distribuir los productos terminados a mayoristas, minoristas y clientes. Coordinar
las dos cadenas era vital para el futuro del nuevo grupo.
Al definir las nuevas estrategias, el objetivo de integrar las cadenas de distribución
exigía involucrar a todos los departamentos e, incluso, adquisiciones
ulteriores para mejorar las economías de escala en lo operativo. De hecho,
todo se reestructuró de modo tal que hubiera un solo distribuir por mercado
y cada cual tuviese su propia fuerza de ventas. En el primer año posterior
a la fusión, el conglomerado se ahorró más de US$ 100 millones
y la estrategia de ventas provocó 10% de aumento en la participación
de mercado.
Este éxito, bastante raro, subraya las ventajas de la gestión
por cadena de abastecimientos (o sea, SCM), cuando se integra como instrumento
multifuncional, para unificar y racionalizar diversas partes de una organización.
Pero esta historia es una excepción, no la norma. Si bien la SCM tiene
ya más de 20 años, desde que Booz Allen acuñó la
sigla (1982), sigue sin satisfacer las expectativas iniciales.
Tras una extensa consulta, llevada a cabo durante el cuarto trimestre de 2002,
la consultora terminó hace poco de procesar casi 200 respuestas de compañías
industriales en todo el mundo. Muchas de ellas con ventas anuales superiores
a los US$ 1.000 millones. El mensaje clave es claro: la dirección superior
debe adoptar criterios mucho más amplios respecto de la SCM, profundizar
su compromiso en el diseño y la guía de la función y ser
más realista en cuanto a lo que la tecnología puede –o no–
hacer.
Aprender de los errores
Los directivos de grandes compañías creen que la SCM no ha estado
a la altura de lo que se esperaba dos décadas atrás. Sin embargo,
sus respuestas sugieren las conclusiones siguientes:
- En empresas cuya SCM forma parte de la estrategia de negocios y figura en
la agenda del CEO, los ahorros anuales en “costos para atender al cliente”
casi doblan (8% contra 4,4%) los de firmas donde la función está
más abajo en la cadena de mandos. - Las compañías dispuestas a reorganizar de cuajo la cadena
de distribución, cuando sea necesario (esto se conoce como “romper
ataduras”), obtienen ahorro en dos tipos de costos fundamentales (36
y 55% por encima de empresas cuyos ajustes no modificaron las estructuras
existentes). - Casi la mitad (45%) de quienes contestaron admitió que las soluciones
de tecnología informática (TI) aplicadas a sus cadenas de distribución
no llenaron las expectativas. Por ende, la TI sola no sirve para potenciar
la SCM al máximo.
Recortar los costos de atención
La moderna SCM, más compleja y difícil que nunca, requiere un
claro liderazgo por parte de la dirección ejecutiva. Sin orientaciones
precisas y estrecha supervisión del CEO (o su equipo), es casi imposible
alcanzar los resultados que se esperan –y deben obtenerse– de la función.
Aunque se invierta mucho.
En empresas donde la responsabilidad de SCM se cifra en estamentos no superiores
–pone en evidencia la encuesta–, el ahorro en costos de atención
al cliente es 55% del logrado cuando la SCM está en manos de la conducción
y se halla integrada a la estrategia de negocios. Esos costos abarcan todo gasto
incurrido en la cadena (procuración, distribución, marketing,
administración, etc.).
No obstante, en general, las firmas asignan responsabilidades SCM a jerarquías
inferiores. Así, cada componente funcional (procuración, transporte,
distribución, inventario) se maneja a discreción y con escasa
coordinación. Además, la SCM no suele incluirse en el proceso
de planeamiento estratégico.
Aunque la participación de los ejecutivos superiores en SCM tiende a
reducir el costo de atender clientes, no tiene similar efecto en compras. Esto
se explica porque esta función es apenas una parte del gasto básico
e incluye sólo costos de procuración (insumos y materia primas).
Por tanto, es razonable dar por sentado que los costos de adquisición
puedan controlarse, independientemente de cómo se integre la SCM a la
estrategia del negocio.
Romper ataduras
El ahorro en costos se acentúa cuando el management encara la SCM con
amplitud de miras –compatibilizando funciones diversas en toda la empresa–,
al punto de que la estructura de la cadena sea visible y fácil de revisar
cada vez que haga falta. En eso consiste la idea de “romper ataduras”.
Esto contrasta con una conducción dispuesta sólo a mejorar las
estructuras existentes; es decir, operar dentro de un esquema atado.
Analizando otros hallazgos, el trabajo de Booz Allen sugiere que los programas
SCM funcionan mejor si contemplan juntas la oferta (manufactura, distribución,
compras) y la demanda, o sea marketing y ventas. Las empresas con esquemas equilibrados
superan a aquellas donde el programa SCM está dominado por el lado de
la demanda.
La tecnología no es una panacea
Según International Data Corporation, en el mundo las empresas gastan
US$ 19.000 millones anuales en sistemas y tecnología informática
para mejorar cadenas de distribución. Pero casi la mitad de las consultadas
por Booz Allen Hamilton –en una muestra que incluye las que más
gastan en TI– se manifiestan desilusionadas ante los resultados.
Año tras año, aparecen espectaculares recetas y softwares. Tiempo
atrás, fue el planeamiento de recursos empresariales (ERP en inglés),
una herramienta TI que recogía datos sobre procuración, manufactura
y distribución. Ahora, está de moda el etiquetamiento vía
señales radiales –tecnología “caliente”, si las
hay–, que permite monitorear inventarios automáticamente y en tiempo
real (los avisos televisivos de Federal Express son un ejemplo).
Entre compañías que han invertido más de US$ 25 millones
anuales por trienio en tecnología específica, 38% se declara desilusionada
y apenas 21% señala que sus soluciones TI superan las expectativas.
Esto números convalidan una verdad a menudo soslayada: la TI o cualquier
otra tecnología está, en último término, sujeta
a variables humanas. Entonces, ¿puede la gente usar una tecnología
como es debido?, o ¿cómo cambia una TI la forma de manejar procesos?
Por ejemplo, Internet despertó grandes esperanzas como solución
para cadenas distribuidoras: pilas de datos automáticamente permitirían
a los ejecutivos adoptar mejores decisiones en SCM. Pero la Red no es una panacea
sino una masa de información que satura y confunde los procesos decisorios.
Naturalmente, es un vehículo útil… sólo si sabe usárselo.
Esfuerzos titánicos
El tema puede ser la calidad de tecnología, el liderazgo, la ejecución
o todo al mismo tiempo. Cuando una empresa se centra en la SCM y hace esfuerzos
genuinos (en tiempo y dinero), llega a superar en resultados a las que hacen
apenas lo necesario.
En el cuestionario de BAH, esos esfuerzos podían clasificarse como titánicos,
significativos, incrementales, aspiracionales o nulos. Las firmas reunidas en
las dos primeras categorías mostraban ahorros en costos totales 26% superiores
a los del resto.
Sin la menor duda, un gasto colectivo anual de US$ 19.000 millones en tecnologías
para cadenas de distribución debiera deparar mejores resultados generales.
Pero, como el dinero solo no compra el éxito, se necesita también
creatividad, dedicación y paciencia. M