Cómo llegar a la Argentina profunda

Afortunadamente, los vaticinios hiper- inflacionarios para 2002, que en algunos
casos llegaban a tres dígitos, no se cumplieron. Pero, así y todo,
el poder adquisitivo de gran parte de la población cayó debido
a un aumento de alrededor de 75% en el sector alimentos y a poco más
de 40% de inflación general. “El consumo total agregado cayó
el año pasado alrededor de 18%”, precisa Alejandro Frenkel, asociado
de la consultora Booz Allen Hamilton (BAH).
Como otros, también este marco crea oportunidades que acompañan
el replanteo de los hábitos del consumidor. En este caso, dichas oportunidades
pasan por generar ventas para los sectores de menores ingresos –que en
el lenguaje técnico se denominan C3, D1 y D2–, categorías
hoy un tanto difíciles de determinar debido a las condiciones macroeconómicas
lejanas a las de la década de los ’90.
Un estudio de Booz Allen Hamilton marca estos cambios, y recala también
en cómo vender a los sectores con menor poder adquisitivo. Alejandro
Stengel, vicepresidente de la consultora, informa que, según datos la
firma CCR, “con respecto a 1998 hay un crecimiento muy importante en la
búsqueda de la mejor relación precio/calidad. Puede verse que
antes de ese año la gente apuntaba a ciertas marcas, generalmente las
primeras. Hoy hay una caída importante en la participación de
esas marcas y un crecimiento muy importante de las segundas y las terceras marcas”.
Los de abajo
El ingreso disponible cayó aún más debido a la crisis laboral.
“Los sectores D1 y D2 son proporcionalmente los más afectados por
el desempleo, lo que hace que aumente el trabajo en negro o el subempleo, y
disminuya la predictibilidad del ingreso llevando al consumidor a una fragmentación
de sus compras”, asegura Stengel.
Esto genera la aparición de opciones para hacer frente a la recesión.
A vuelo de pájaro se observan, por ejemplo, las ventas a granel en la
calle, que Stengel denomina canales de crisis. “Es importante ver la microeconomía
de los canales informales”, apunta. “No pagan inversiones de marketing,
venta, distribución o packaging. Se trata de Doña Rosa que usa
su envase, lo entrega a un proveedor local o barrial y lo llena. Se habla sólo
en términos de productos. Estos elementos hacen que realmente estas categorías
hayan crecido en 2002”, subraya el ejecutivo de Booz.
Con la caída del ingreso en general, hecho que golpea a los segmentos
socioeconómicos más bajos, ¿todo queda en la venta informal
o hay caminos más sólidos para lograr ventas en estas franjas?
“Las empresas siguieron dos estrategias”, dice Stengel. “Algunas
se enfocaron en mantener market share. Les preocuparon menos los márgenes
unitarios, que cayeron, concentrándose en perder la menor cantidad posible
de volumen, manteniendo y en algunos casos también incrementando su participación
de mercado”, explica.
El vicepresidente de BAH detalla que hubo otras que quisieron mantener su rentabilidad,
aunque fuese en pesos, perdiendo volumen en tanto hayan podido aumentar los
precios y así defender los márgenes. “Tomaron el camino inverso”,
define.
Dentro de estas dos grandes líneas, Stengel afirma que hay ejemplos tácticos,
como los de reposicionar marcas o desarrollar productos con una mejor relación
precio/calidad.
“Hay casos bastante exitosos en lograr participación donde las firmas
no la tenían y esto se da en muchas categorías. El cambio de marcas
o la recuperación de las más antiguas, como los cigarrillos Pall-Mall
de la década de 1980, es un ejemplo.”
El ejecutivo señala que también están aquellos que juegan
a introducir un producto con menor costo y presentaciones más pequeñas,
“de modo que la proporción que representa en el gasto de bolsillo
se mantenga”. El ejemplo que brinda se clarifica al consultar algunas fuentes
que explican cómo se mueven en el nuevo contexto: “Los productores
iban a un segmento posicionado en el nivel ABC1 que, por un lado, ve deteriorado
su poder de compra y, por el otro, han apuntado a segmentos medios, como C2,
C3 o, eventualmente D1, que pueden llegar a consumir otros productos. Es que
las empresas advirtieron que quedaban sin volumen en los niveles más
altos”.
Estas fuentes aseguran que en los segmentos más bajos, donde no tenían
participación, en 2002 varias empresas alcanzaron 10%, y al poco tiempo
treparon a 15 y 20%. “Se atacan nuevos segmentos y se contienen la caída
de participación de sus marcas principales”, justifican, ejemplificando
con jugadores del sector alimenticio, que redujeron 20% su contenido expresado
en gramos, acompañado por la reducción del packaging. “O
algunas golosinas, cuya caja tiene cuatro unidades en lugar de la tradicional
de cinco”, precisan. Stengel indica que, de este modo, “han logrado,
en muy poco tiempo, una participación importante en segmentos del mercado
en los que no estaban presentes”.
País tropical y original
En Brasil, históricamente, las empresas multinacionales o de primeras
marcas a fines de los años ’80 o principios de la década
de los ’90, se posicionaron entre los sectores de mayor ingreso, explica
Stengel. “Brasil tiene algo más de 170 millones de habitantes. A
pesar de que la distribución del ingreso no es muy buena en relación
con otros países, estas multinacionales tenían un mercado importante”.
El experto agrega que estas empresas “tenían todo un sistema de
posicionamiento, en precios, procesos de comunicación y definición
del producto, un esquema de ventas y distribución y la cadena de abastecimiento
orientadas a abastecer fundamentalmente al escala socioeconómico alto”.
Según destaca, ese segmento, atendido con buenas propuestas de valor,
buenos esquemas de ventas y distribución y buenos precios a nivel internacional,
saturó su capacidad de consumo de estos productos y servicios a lo largo
de la década de los ’90.
Con la estabilidad lograda por el Plan Real, emergió un grupo medio-bajo,
que históricamente estuvo por debajo de los niveles de consumo, para
el cual, según observaron las firmas de primeras marcas, no había
una propuesta de valor. “Las empresas reaccionaron tratando de cubrir ese
espacio. Y lo cierto es que en general se dieron cuenta más bien tarde”,
sostiene Stengel.
“En el sector de snacks un grupo de empresarios armó una propuesta
de valor sin demasiado marketing, con un packaging y una presentación
adecuada y salió a competir con jugadores multinacionales. Fue entonces
que ocuparon su espacio, ya que estas compañías apuntaban a sectores
más altos”. Según el ejecutivo, además aparecieron
otros jugadores dedicados a producir gaseosas con una marca desarrollada regionalmente
que pasó a ser muy importante. “Un ejemplo fue Guaraná Jesús,
sin el costo de marca de Coca-Cola o de Pepsi, dedicada a un segmento medio
bajo”.
Los nacientes consumidores empezaron a tener mayor participación en la
torta total del consumo, con hábitos y actitudes distintos, dice el ejecutivo
de Booz Allen. “Apareció todo un desarrollo de productos y sistema
de ventas y distribución dirigido hacia los consumidores de menor poder
adquisitivo”. Frente a este fenómeno, dice el ejecutivo, “algunos
jugadores grandes, como la empresa Elma Chips, que fabrica snacks, hizo toda
una inversión en tecnología de bajo costo para la producción
y reorientó todo su sistema de ventas y distribución para bajar
sus precios considerablemente, en torno a 40%. Es un ejemplo de alguien que
acepta que hay un segmento que no atiende y, para hacerlo, revisa su modelo
de negocios”.
Qué hacer en la Argentina
¿Qué propuesta se debe elaborar en el país para seducir
a los consumidores cuyo poder adquisitivo está en los niveles más
bajos? De acuerdo con Stengel, es posible establecer algunas tendencias. “Lo
cierto es que aquellos con dificultades en su poder adquisitivo son más
de 50% de la población argentina; un segmento demasiado grande como para
que no tengamos una propuesta de valor en términos de productos y servicios”.
Según el ejecutivo, ese 50%, según la categoría, puede
representar entre 20 y 40% del consumo, con lo cual se observa un segmento de
mercado muy grande que será determinante para que una firma esté
presente.
Stengel explica que las estrategias que comprimen la cadena de valor –presentaciones
más pequeñas, packaging más barato o mayor eficiencia en
sistemas de ventas y distribución– logran optimizar costos y plantear
opciones, pero lo hacen hasta cierto punto, porque logran más o menos
lo mismo en el mismo sistema de negocios. “Por el contrario, con esta porción
de mercado habrá que desarrollar estrategias alternativas que no necesariamente
pasen por comprimir esa cadena, sino por diferenciar modelos de negocios de
acuerdo con los segmentos a los cuales se quiere atender”.
Stengel agrega un tercer punto que implica una reingeniería integral.
“No alcanza con quitarle costos: habrá que hacer una redefinición
del producto, de su venta y distribución, de su comercialización
y producción, en toda la cadena e independientemente de que se mantengan
varios modelos de negocios. Con este esquema surgirán varios jugadores
especializados que se enfocarán en esta parte”. M