Pragmáticos, los fundadores de Netizen arrancaron con su emprendimiento
allá por 1997 con un objetivo para nada ambicioso, ni loable: deambular
por Internet sin oblar un centavo, logrando que un puñado de amigos y
familiares, en principio, financien su tiempo de navegación. Ese punto
de partida no fue impedimento, sin embargo, para que este proveedor de acceso
a la Red creciera a escala local, concretara su venta a la estadounidense SkyOnline
y desplegara una verdadera estrategia empresarial mediante la compra de otras
compañías del sector de telecomunicaciones.
Gonzalo Berra, Javier Diez y Sebastián Bellagamba, los socios originales
del ISP, confiesan que, en realidad, todo arrancó con la propuesta de
crear un gabinete de informática para la Unión Cívica Radical,
cuando Rodolfo Terragno llega al comité nacional en 1995. "Todos
se rieron de la idea", reconoce Berra, hoy gerente general de Netizen,
al tiempo que contextualiza la iniciativa: "Internet surgía en el
mundo y el subcomandante Marcos conseguía desde Chiapas y con una computadora,
una verdadera conmoción informativa. Esa noticia me impactó y
a partir de ahí, con la propuesta que le acercamos a Terragno, empezamos
a trabajar y a estudiar bien qué era Internet".
El paso siguiente consistió en ponerse en contacto vía e-mail
con el MIT, para lograr extrapolar al país un modelo de Internet que
tuviera relación con movimientos sociales. Transparencia, propaganda
y nuevas herramientas de comunicación y de marketing fueron puestas a
disposición del partido político a partir del contacto, mientras
que la iniciativa convertía a la UCR en la primera fuerza partidaria
de Latinoamérica en contar con un Website.
"En ese momento, ya estaban disponibles las Pentium 1; pero no las teníamos,
trabajábamos con una 486", evoca Sebastián Bellagamba, hoy
gerente de operaciones de la compañía cuando se lo consulta acerca
de la base tecnológica del emprendimiento, mientras aporta otro dato
clave: a mediados de los ´90, la comunidad de navegantes de la Argentina no
superaba los 50.000 usuarios.
Con la llegada de Fernando de la Rúa al comité nacional, la iniciativa
partidaria dio paso al negocio, ya que el cambio en la cúpula de la UCR
motivó la renuncia de los integrantes del gabinete informático.
Sin trabajo, Berra y compañía elaboraron lo que sería el
plan que convertiría a Netizen en un ISP. "La idea original pasaba
por conseguir los suficientes amigos que pagaran un abono de manera tal que
nosotros no tuviéramos que pagar por el nuestro, y ellos, en lugar de
gastar $ 10 por hora para tener acceso (tal el precio de navegación en
el ´97) tuvieran una tarifa plana de $ 50", explica Bellagamba, volviendo
al pragmatismo inicial. "Para lograrlo, teníamos que conseguir cinco
cuotas partes de la empresa que pusieran $ 600 por seis meses. Al sexto mes
todo se financiaba con los usuarios", completa Berra.
A los cuatro meses, en el monoambiente de 22 metros cuadrados propiedad de
la familia Berra sito en Florida y Diagonal, donde comenzó a funcionar
Netizen originalmente, festejaban porque habían alcanzado el punto de
equilibrio. "Ya teníamos los 50 usuarios y la empresa se sostenía
sola", comenta Bellagamba. "Paralelamente, nos salieron un par de
proyectos que tenían que ver con diseños de páginas Web.
Ahí comenzamos a apostar a esto como negocio".
Los hitos, paso a paso
Los fundadores de Netizen reconocen como el primer escalón que les permitió
crecer como empresa, la reunión con MERCADO. Así, el ISP se convirtió
en un proveedor privilegiado de esta publicación al tiempo que la revista
se transformaba en su cliente exclusivo. "Tratamos de imitar los modelos
de conglomerados productivos que se dan en Corea o en Japón", explica
Gonzalo Berra. "Daewo, como fábrica, se caracteriza por tener pocos
procesos productivos, lo que posee son proveedores cautivos. Eso implica que
el proveedor no tiene que competir con otros para hacer tal o cual cosa. Se
trata de una relación de exclusividad donde el cliente transforma al
proveedor en una parte de la empresa", ejemplifica.
Esta sociedad estratégica con MERCADO ayuda a explicar, en parte, el
modelo de negocios por el cual se inclinaron los socios fundadores de la compañía.
"Nuestro crecimiento se dio de manera opuesta al estilo dot com; un estilo
que se caracterizaba por buscar el IPO, por ofrecer a sus empleados stock options
y por mudar a la empresa a oficinas lujosas ante la primera ent rada de dinero
fresco", puntualiza Javier Diez, quien hoy se desempeña como director
creativo del ISP.
En efecto, cuando se produce esta alianza, entre marzo y abril de 1998, la
burbuja de Internet estaba en todo su esplendor y los fondos de inversión
buscaban empresas que tuvieran a la Red como eje, independientemente de cuán
serio y efectivo fuera el modelo que dichas firmas desplegaran. Contra la corriente,
entonces, el acuerdo con esta revista que también significó
para Netizen dejar de ser una sociedad de hecho para convertirse en una sociedad
anónima inaugura toda una serie de alianzas que concluyó
con la venta por US$ de 20 millones del ISP a la estadounidense SkyOnline en
diciembre de 2000.
Hasta ese momento, Netizen continuó construyendo los escalones que le
permitieron, finalmente, concretar esta operación. A principios de 1999,
establecieron un acuerdo con la Universidad de Quilmes para llevar a cabo su
proyecto de Universidad Virtual. "Nos pusieron a competir con Telefónica
para ver quién iba a ser el proveedor de servicios de la universidad
virtual", recuerda Berra. "Y Telefónica se comportaba como
un proveedor clásico. Nosotros, en tanto, nos pusimos en contacto con
las autoridades de la Universidad para explicarles las ventajas que significaba
que nos convirtieran en su socio estratégico. Nuestra propuesta radicaba
en que nos compraran una participación accionaria". De esa manera,
la Universidad de Quilmes adquirió 30% de la empresa, en paralelo a que
Miguel Ángel Diez, editor de MERCADO, también alcanzara esa participación
ya que, hasta ese momento, contaba con 10% de las acciones. La incorporación
de la casa de estudios significó para la empresa duplicar su cantidad
de usuarios.
A principios de 2000, Netizen presentaba en sociedad a Uyuyuy, su free ISP,
dando lugar a lo que Berra, Diez y Bellagamba reconocen como el siguiente hito
de la historia de la firma. Según explican, el mercado indicaba que la
tarifa de acceso tendía a caer. De hecho, para ese entonces, Radar lanzaba
su servicio dial up a $ 9,90. "Razonamos: el futuro es gratis, el precio
tiende a cero. Por tal motivo, buscamos la manera de adelantarnos a que esto
suceda. Fue la apuesta más fuerte que hicimos", coinciden.
Para este lanzamiento, los fundadores consideraron de vital importancia el
ingreso de un socio que les permitiera dar un gran soporte publicitario para
este servicio. En ese momento, a la empresa ingresa Billboard especialista
en publicidad en vía pública que compró 10% del ISP
por $ 1 millón. "Con ese soporte, lanzamos Uyuyuy que, a diferencia
del resto de proveedores gratuitos, siempre planteó que este negocio
no era publicitario sino que se trataba de un negocio de terminación
de telefonía. Si bien esta apuesta nos trajo debilidad porque tuvimos
que aguantar un año con una línea de negocios muy a pérdida,
sabíamos que en noviembre de ese año se venía la desregulación
telefónica y que el modelo, para esa fecha, iba a cambiar", precisa
el hoy gerente general.
Pasado inmediato, presente y futuro
En Netizen destacan que, desde sus inicios, tuvieron claro que el foco del
emprendimiento pasaba por dos variables: el cliente e Internet. Y detrás
de Internet, lo que hay, siempre, es un negocio telefónico. También
advirtieron que el potencial de la iniciativa es, fue y será, enorme.
Con estas premisas, los fundadores comenzaron a buscar, promediando el año
2000, socios estratégicos que les permitieran seguir creciendo como compañía
sin alejarse del modelo original.
"Nos hicieron ofertas de IFX, PSI Net, Velocom y SkyOnline. Los números
de la empresa estaban un poco en rojo por el lanzamiento de Uyuyuy y algunos
de nuestros socios querían vender. Finalmente, para fin de año,
elegimos a Sky", relata Berra, en lo que él considera como el último
gran hito de la firma desde su fundación. "La adquisición
por parte de Sky implicó una transferencia de know how en dos sentidos:
por un lado, ellos nos enseñaron cómo se trabaja en una empresa
grande y, por el otro, nosotros les transferimos nuestra visión de largo
plazo de mercado. Ellos, por ejemplo, tenían foco en el wireless y nosotros
les explicamos que ese modelo en el mercado hogareño local prácticamente
no existe", desarrolla Berra.
La compra del proveedor O Site, gemelo brasileño de El Sitio, concretada
el mes pasado, pone el broche de oro a un 2002 definitorio para la compañía,
que suma con esta adquisición alrededor de 30.000 abonados pagos a la
Red. La operación había sido anticipada por Berra a MERCADO un
año atrás, justo cuando Netizen daba a conocer otra compra, la
de los vínculos hogareños de El Sitio en la Argentina, por US$
2 millones.
En el medio, y ya convertida en "una compañía SkyOnline",
la empresa desplegó todo su poder de compra, aprovechando las oportunidades
que le brindó la coyuntura. Abaconet, Internet Providers, Giga Systems,
las subsidiarias regionales de la canadiense Teleglobe y de la estadounidense
Diveo por la que pagó alrededor de US$ 7 millones en octubre
fueron algunas de sus últimas adquisiciones.
Con estos antecedentes, no sorprende que la compañía se plantee
seguir creciendo a escala local y regional con más shopping a corto y
mediano plazo. De hecho, reconocen que se presentarán a la subasta de
MetroRed. De la mano de Netizen, la idea de SkyOnline para el año entrante
es multiplicar por diez su facturación, que hoy alcanza los US$ 30 millones.
M
"El management hizo la diferencia"
Cuando el año pasado la estadounidense SkyOnline exploraba el mercado
local en busca de una empresa para comprar y, de esa manera, hacer pie en la
Argentina, fueron varias las posibilidades estudiadas. "Queríamos
un ISP pequeño", explica Richard Estévez, vicepresidente
de SkyOnline. "Finalmente, fue el management lo que inclinó la balanza.
Y la elección recayó en Netizen", agrega el ejecutivo, quien
también se desempeña hoy como presidente del proveedor que, durante
este 2002, se dedicó a aumentar su presencia en la plaza local mediante
una política de adquisiciones.
"Para crecer en este negocio hay que adquirir diferentes elementos de
la cadena de comunicaciones", explica Estévez, en referencia a las
compras que Netizen concretó a lo largo de este año. "Estas
adquisiciones aportan un know how que se emplea en diferentes instancias del
negocio", profundiza el directivo. Según explica, las condiciones
económicas a escala local y global no permiten el crecimiento de la compañía
a través de la inversión en infraestructura. "Por el contrario
destaca el VP de SkyOnline si una empresa tiene que invertir hoy en
ese terreno, éste no es negocio en ninguna parte del mundo."
De acuerdo con el ejecutivo, la clave en telefonía e Internet, en la
actualidad, pasa por ser cuidadoso con el cash. La observación lo devuelve
al punto de partida: la compra del ISP independiente por parte de Sky, en junio
de 2001, por US$ 20 millones: "Ellos, los fundadores de Netizen, no necesitaron
de todos los lujos de la época de la burbuja para demostrar su presencia
en el mercado. Los que actuaron de esa manera hoy no están más.
En cambio, ellos pelearon por lo que creyeron y lo lograron. Ésa fue
la actitud determinante al momento de decidirnos por la compra", remata
el directivo.