Un documental de 1989 relata la muerte lenta de la ciudad de Flint, en el estado de Michigan, como resultado del cierre de fábricas y despidos masivos dispuestos en General Motors por un apóstol del downsizing.
Estos días, la escasa responsabilidad social de Hershey Foods (HF) amenazó con suerte similar a otro poblado: Hershey, Pennsylvania. Con más de US$ 3.500 millones anuales en ventas, la fabricante líder de chocolates y otros alimentos estuvo a punto de ser vendida por su controlante, Milton Hershey Trust, un fondo de US$ 5.400 millones que tiene 77% del paquete HF. Esto causó una fuerte reacción hostil en la localidad, donde buena parte de sus habitantes (6.000 exactamente) trabaja en las tres fábricas de la empresa. La operación fue frenada temporalmente en septiembre, pero tres grandes jugadores siguen presionando para quedarse con HF: Nestlé (Suiza), Kraft (Estados Unidos) y Cadbury Schweppes (Gran Bretaña).
A criterio de Scott Armstrong, profesor de marketing en la Escuela Wharton: “Estas situaciones son, en parte, culpa de directorios cuyos miembros raramente representan otros intereses que los propios, los de otros ejecutivos o, en algunos casos, los de accionistas dominantes. Creo que las juntas debieran incluir grupos de interés tales como personal, comunidad, clientes, proveedores y/o pequeños accionistas. Sólo así el management irá abandonando actitudes socialmente irresponsables, poco éticas o potencialmente ilícitas”.
Un problema clave
Hershey Foods ilustra muy bien un problema básico: las compañías estadounidenses -y de muchos otros países- no se manejan en forma pluralista ni, mucho menos, democrática. Sin embargo, las evidencias sugieren que directorios más pluralistas acotarían notablemente la indiferencia social de los mandos ejecutivos.
Partiendo de un artículo en Science sobre Panalba, una droga de Upjohn Pharmaceuticals, Armstrong ideó un simulacro donde los participantes (ejecutivos, graduados y estudiantes avanzados), reunidos en grupos de siete, actuaban como si fueran miembros del directorio. Sus perfiles y tenencias accionarias copiaban las de la firma. Al empezar, se les dijo: “Panalba causa alrededor de 14 a 22 muertes innecesarias por año; es decir, que se habrían impedido si los pacientes hubiesen usado el sustituto de un competidor”. También se les informó que un panel científico prestigioso e independiente había recomendado a la Food & Drug Administration (FDA) retirar Panalba de la venta.
Los participantes, quienes debían actuar en esas circunstancias, contaban con una variada gama de opciones para definir qué hacer con Panalba: desde proseguir los esfuerzos para comercializar mejor el producto e iniciar acciones legales, políticas y de otro tipo para impedir que la FDA prohíba la especialidad, hasta retirar Panalba inmediatamente del mercado y eliminarla.
Este escenario fue común a 57 grupos, o sea 399 personas. Mientras ninguno de ellos elegía retirar Panalba, 79% optó por la primera variante. En la vida real, Upjohn hizo exactamente eso. Una compulsa entre un número similar de participantes, pero excluidos de los grupos de ensayo, demostró que 97% calificaba la decisión de “socialmente irresponsable”.
Entonces, Armstrong examinó qué habría sucedido si los directorios consistiesen de accionistas comunes y representantes del personal, suministrando a este segundo grupo experimental estimaciones cuantitativas sobre el efecto de sus decisiones en los sectores que encarnaban. En otras palabras, los costos “sociales” de cada opción fueron proyectados según accionistas minoritarios, personal, clientes, proveedores, etcétera.
En esta segunda tanda de ensayos, se “constituyeron” 59 directorios con 413 personas. Del conjunto, 22% decidió mantener Panalba en plaza (contra 79% de la otra tanda), mientras 29% la retiraba de inmediato (contra cero en el caso anterior). Puesto de otro modo, los directorios pluralistas, disponiendo de estimados sobre consecuencias de sus decisiones en todo el sistema, se mostraron mucho menos proclives a seguir causando muertes innecesarias.
Las experiencias pusieron de manifiesto un dato interesante: ninguno de ambos ensayos era muy efectivo por sí solo. Juntos, en cambio, tendían a restringir decisiones socialmente irresponsables.
Ejemplo español
En el mundo real, existen organizaciones de rasgos pluralistas o democráticos. Por caso, la mayor parte de la Unión Europea prescribe desde hace mucho tiempo que el personal esté representado en los directorios de grandes empresas, tanto públicas como privadas y mixtas. En ciertos casos, esa representación llega a 50%. Durante los últimos 30 años, Richard Franke (Loyola College, Baltimore) estuvo analizando los efectos de la injerencia del personal en las decisiones del directorio. Entre otras cosas, descubrió que el crecimiento económico había sido apreciablemente superior en países donde eso era habitual.
La experiencia más antigua al respecto le cabe a la Cooperativa Mondragón (España), que abarca unas 120 firmas y cuenta, desde hace 50 años, con directorios -y procedimientos- pluralistas. En 1952, por ejemplo, España distaba de ser un Estado democrático, pero esta cooperativa se remonta al único antecedente “republicano” en la historia: los fueros y comunas abolidos en el siglo XVI por una corona absolutista.
En el sistema Mondragón, si un grupo de trabajadores precisa gerente, lo contrata. Y, si no anda bien, lo reemplaza. Estos “ejecutivos electos” eligen, por su parte, a sus superiores, incluso al directorio. Una serie de estudios demuestra que este régimen genera más rentabilidad -en su área operativa- que las firmas administradas en forma tradicional.
Como subraya la experiencia Panalba, las empresas de estructura pluralista no son proclives a perjudicar a clientes o consumidores. Armstrong presume que tampoco lo serán a trampear proveedores, engañar accionistas e inversores u otorgar remuneraciones exorbitantes a los ejecutivos superiores. Basta imaginar qué ocurriría si el CEO le pidiese a un directorio “republicano” US$ 20 millones anuales o un crédito de US$ 100 millones a tasa cero. Los vocales lo sacarían con cajas destempladas, y por excelentes razones: se ha probado varias veces en las últimas décadas que un CEO demasiado bien remunerado no se traduce necesariamente en un desempeño de mejor calidad.
Algunas recomendaciones
En realidad, no hay pruebas empíricas de que el sistema convencional funcione bien. Casos como Kenneth Lay (Enron), Bernard Ebbers (WorldCom), John Rigas y sus hijos (Adelphia), Joseph Nacchio (Qwest), Jean-Marie Messier (Vivendi), Denis Kozlowski (Tyco) y docenas más apuntan a lo contrario. A juicio de Armstrong: “Según recientes experiencias, el sistema convencional fomenta conductas irresponsables. Los directivos de turno seleccionan un grupo de amigos y les pagan espléndidamente para auditar a la propia conducción ejecutiva. Pero, como se ve hoy, muchos de esos revisores de cuentas no saben qué son resultados no asignados ni atinan a responder un simple cuestionario de opción múltiple. A pesar de eso, saben transferir dineros de la compañía a sus cuentas personales”.
Partiendo de sus experiencias, Armstrong formula las siguientes recomendaciones:
- Para cotizar en bolsa, el directorio de una firma debería representar
a accionistas, acreedores, personal, proveedores y distribuidores, además
de la comunidad local. - La junta directiva de una empresa tendría que eludir conflictos
de intereses, autoexcluyendo a ejecutivos que pudieran beneficiarse de transacciones
con la empresa. - Como sucede en sindicatos o en países recién democratizados,
las elecciones de las empresas debieran supervisarse para asegurar que los
ejecutivos superiores no influyan. - Los directores deberían disponer de partidas propias para monitorear
la empresa y evaluar cómo la afectarán decisiones básicas.