En un libro de reciente publicación en Estados Unidos, el periodista John Allen, especialista en temas del Vaticano, dice: “Un Papa moderno debe ser un intelectual, un pastor, una estrella de los medios y un manager al mejor estilo de los del ranking de las 500 empresas más importantes de la revista Fortune“. La afirmación de Allen dispara la siguiente pregunta: ¿qué significa ser un líder -político, religioso, empresarial- hoy?
Según la definición que consigna Gestión por competencias: El Diccionario(1), el liderazgo es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. Es, además, la habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de los mismos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Por último, el liderazgo implica tener valor para defender o encarar creencias, ideas y asociaciones; manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo; plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización; y, finalmente, proveer coaching para el desarrollo de los colaboradores.
Pero lo cierto es que la definición académica puede resultar insuficiente en la actualidad, ya que un líder, hoy, debe poseer otras competencias además de las mencionadas. Éstas podrán variar de una organización a otra; sin embargo, algunas podrían considerarse básicas para nuestros tiempos.
Tal vez, para plantear esta idea, baste con releer a los clásicos. Según Aristóteles, “la virtud es un hábito, una cualidad que depende de nuestra voluntad, consistiendo en este medio que hace relación con nosotros y que está regulado por la razón en la forma en que lo regularía un verdadero sabio. La virtud es un medio entre dos vicios”(2). Siguiendo, de alguna manera, al gran maestro, nuestra propuesta es la de considerar las virtudes como competencias(3), lo que significa que, a la hora de evaluar a los Recursos Humanos -tanto al ingreso como en el desempeño- las personas sean tenidas en cuenta por conceptos no muy frecuentes tales como Justicia, Ética, Prudencia y Fortaleza.
¿Por qué incluirlos? Porque los grandes problemas que se están viendo en este momento, como los casos Enron o WorldCom, a mi entender, son producto no de ausencia de competencias -quizás eran las adecuadas en sus ejecutivos- sino ausencia de valores. La Ética de una organización debe estar por encima y de alguna manera influir sobre todo su accionar.
Por lo tanto, una forma de que los valores dejen de ser conceptos a los cuales “se adhiere” -y que muchas veces no pasan de meros puntos declamatorios-, para que pasen a ser algo concreto, es a través de su transformación en competencias. Como ya hemos dicho, a partir de ese momento, los funcionarios de una organización serán seleccionados, evaluados y desarrollados en función de esos conceptos. Por lo tanto, será posible detectar en un momento temprano cualquier desvío de conducta antes de que ese desvío lleve a una empresa a la bancarrota, como en el caso Enron, o a su desintegración, como ocurrió con Andersen.
Si una organización desea ser gobernada con valores éticos, éstos estarán por sobre las políticas de la organización. ¿Cómo transformarlas en acciones operativas? De una manera simple (quizá no tanto en su implementación): transformando esos principios éticos (valores) en input de los denominados subsistemas de Recursos Humanos. De este modo, y a través de definir la misión y la visión primero y luego las competencias cardinales (generales o core competences), los valores éticos se transforman en herramientas de gestión.
Las nuevas competencias propuestas deberían incluirse como competencias cardinales. Éstas son las que debe cumplir toda la organización. Existen, además, las competencias específicas que tienen relación directa con los diferentes puestos. El liderazgo sólo no alcanza. Y tampoco alcanzan las competencias gerenciales más usuales, como adaptabilidad al cambio o pensamiento estratégico que, desde ya, deben existir. A ellas deben sumarse las siguientes competencias -tomando como base la obra mencionada, Gestión por competencias: El Diccionario- que marcarán la diferencia entre un líder del siglo XXI y cualquier otra variante: ética, cosmopolitismo, prudencia, justicia, fortaleza y entrepreneurial.
Por último, en nuestra obra hemos incorporado un nuevo concepto, al que hemos denominado competencia del náufrago, que intenta resumir una suma de conceptos que se requieren no sólo para sobrevivir individualmente sino para lograr que una empresa sobreviva, aun en condiciones de mercado adversas.
Para quienes no están familiarizados con los conceptos de competencias, es importante destacar que la implementación de esta metodología necesita que la competencia no sea una palabra sino la definición de un concepto que cada organización debe delimitar correctamente.
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Martha Alicia Alles, consultora de empresas y autora de 16 libros de su especialidad.
1. Alles, Martha Alicia. Gestión por competencias: El Diccionario. Ediciones Granica, 2002. La definición expuesta se correlaciona con las competencias cardinales (generales) y las competencias para altos ejecutivos.
2. José Ferrarter Mora, Diccionario de Filosofía, Ariel Filosofía, Barcelona, 1999.
3. “Gestión por competencias” es una forma de manejar los recursos humanos alineados a la estrategia de una organización.