No tiene por qué ser de lujo para funcionar bien

Gracias a redes informáticas cada vez mejores o tecnologías para captar y almacenar datos de clientes, en las economías centrales el CRM (customer relationship management) ha mutado en marketing por relaciones continuas con clientes. O sea, un instrumento perfecto para lanzar y probar ofertas de todo tipo, a fin de escoger las más adecuadas a campañas a gran escala.

No parece factible, sin embargo, que esta variante del CRM funcione en mercados emergentes, particularmente sin el arsenal típico de Estados Unidos o en un contexto cultural como el asiático.

No obstante, no es así. En general, de 10 a 60% de los clientes alcanzados por campañas bien hechas aceptan las ofertas. O sea, mucho más que 5 a 20% habitual en Occidente. Además, si bien el área CRM en esos países representaba en 2000 apenas 11% del total mundial, en 2001-2 crece a razón de 35% anual acumulado.

¿Por qué? Porque, primero, para muchos consumidores la atención personalizada es una novedad. Segundo, porque el éxito de la gestión de relaciones con clientes depende más de aplicar sus recetas con imaginación que de manejar prodigiosas bases de datos, programas complejos y hordas de técnicos. En verdad, algunas firmas que lo hacen todavía no han obtenido resultados. En un reciente relevo sobre cadenas minoristas de Estados Unidos y Canadá, 69% admitió que había sacado poco o nada de sus inversiones en CRM. A la inversa, en mercados emergentes asiáticos, no hace falta gastar tanto para aumentar ventas y utilidades.

Actitudes pragmáticas

Por ejemplo, un banco minorista de Taipei aumentó entre US$ 5 y 6 millones anuales las ganancias vía tarjetas de crédito mediante una campaña de marketing directo, apuntada a clientes de altos ingresos que usaban frecuentemente los cajeros automáticos. Una investigación CRM había notado que -en una muestra selectiva- cuatro de ellos aceptarían una tarjeta, contra uno de las muestras genéricas.

Si el público responde así, ¿por qué tan pocas empresas de esos mercados lanzan campañas? En buena medida, porque no muchas siguen de cerca los efectos de su propio marketing individual. Además, creen -erróneamente- que sólo un software de lujo con máxima carga tecnológica dará resultados.

Eso afirman casi todos los libros sobre el tema. Se equivocan. En cualquier mercado, el CRM presupone captar creciente número de compradores regulares, activos, mediante ofertas que respondan a sus necesidades (o las estimulen). Por ende, los dos recursos esenciales son una amplia gama de hipótesis sobre los segmentos a apuntar y una variedad de ofertas para probar esas hipótesis. Entonces, la base de datos sólo tiene que adaptarse -en volumen y precisión- a campañas de testeo pertinentes.

Pero tampoco las muestras nutridas son indispensables para una campaña exitosa. Como la cantidad de información en la base de datos depende, en realidad, de las hipótesis a comprobar, lo menos a menudo rinde más si posibilita que el proceso de testear y afinar ofertas empiece o termine antes. Por lo tanto, puede ser suficiente comenzar con algunos detalles demográficos sobre clientes e información sobre qué productos o servicios usan y las transacciones efectuadas en los últimos 12 meses.

Por supuesto, la calidad de datos disponibles difiere entre países desarrollados y emergentes, aun tratándose de economías tan dinámicas como las orientales. En estos mercados, la mayoría de las firmas tiene los archivos sobre clientes y sus historias distribuidos en varios sistemas. Pero casi ninguna registra las comunicaciones claves de esos mismos clientes: quejas, respuestas a promociones o encuestas.

Además, los sistemas no suelen programarse para rechazar datos obviamente mal ingresados. La base de un banco, por ejemplo, clasificaba gente por… ¡nueve sexos!.

A pesar de todo, la pobre calidad de datos no debiera descartar el CRM. Probablemente puedan armarse bases limitadas, pero útiles, con la información a mano. Chequeos simples pero sistemáticos detectarán de movida omisiones o errores y asegurarán que los datos sirvan a propósitos específicos.

Recursos humanos

En CRM, los buenos resultados se relacionan estrechamente con la cantidad de campañas piloto y pruebas factibles. Capital One, una emisora de tarjetas experta en marketing por CRM, con 34 millones de clientes y casi 1.000 profesionales-, testeó 45.000 variables durante 2000. Pero un típico banco grande, también en Estados Unidos, no tiene más de 20 a 50 especialistas en CRM (muchos más de lo habitual en mercados emergentes).

Sea como fuere, no hacen falta herramientas de marketing muy complejas para obtener resultados. Un equipo CRM básico precisa sólo uno o dos representantes de marketing, productos (o servicios), centros de llamadas, finanzas, estadística, ventas y tecnología informática. De todos modos, la clave para compañías que incursionan en CRM consiste en aprender de las diferentes formas en que grupos similares responden a determinada gama de ofertas.

Un solo equipo CRM en el ámbito corporativo o divisional, conducido por un gerente superior especializado, puede llevar a cabo tests de alto perfil y campañas con impacto en las unidades de negocios. Como opción, un equipo central, en el área marketing o en la unidad minorista, actuará junto con líderes específicos de cada canal. Así, un banco instalará un equipo piloto para testear las primeras ofertas y un call center para difundir ofertas sucesivas a la base general de clientes de cada área, todo en la órbita del departamento de marketing minorista. A su vez, cada unidad tendrá un “CRM champion“, responsable de evaluar el potencial financiero de las mejores ofertas testeadas y de generar nuevas hipótesis de prueba.

Los estamentos superiores de una empresa deben comprender que el marketing basado en relaciones estables con los clientes (CRM continuo, es decir complejo y avanzado) brinda excelentes réditos en los mercados emergentes. No obstante, pocas firmas lo aprovechan, en parte porque lo creen impracticable en sus contextos económicos y sociales.

Ocurre aquí lo mismo que con la falta de instrumentos “de lujo”, pero a la inversa: las herramientas pueden estar, pero no el tipo de mercado capaz de emplearlas. Pese a esos prejuicios, las campañas tipo “Hagámoslo ya, arreglémoslo después” son cada año más frecuentes en Asia.

© MERCADO/McKinsey Quarterly