En una voltereta estratégica, tan sencilla como audaz, American Telephone & Telegraph se centrará en grandes clientes, tipo Citibank o Mastercard, para ofrecerles voz y datos. Luego, propondrá a ese mismo segmento servicios profesionales que rinden altos márgenes. Sus consultores los asistirán para planear, tender y hasta administrar intranets.
Eventualmente, este replanteo del negocio decidirá si la sucesora de Bell Telephone (“Mamá Bell”) sobrevive o no. En julio de 2000, efectivamente, AT&T se deshizo de la división inalámbrica y ahora fusiona la de TV por cable con Comcast, que se separará a fines de este año. Lo que quede -amén de servicios de larga distancia en continuo achique- será el núcleo “histórico”: telefonía local y datos, que crecen a razón de 27% por año.
Esta estrategia es simple, sí, pero no deja margen para errores ni para un hipotético plan B. Cualquier demora o paso en falso significará la derrota. No obstante, la empresa tiene posibilidades de éxito. En el proceso, redefinirá la propia imagen del sector de telecomunicaciones, sin mencionar las firmas que podría absorber. Todo esto confirma una tendencia creciente hacia servicios profesionales, mientras el hardware y el software van tornándose en bienes baratos de uso final.
Plan maestro
En 1995, Louis Gerstner, entonces CEO de IBM, se apoyó en los servicios como forma de neutralizar el retroceso de su empresa en las “guerras de precios”. El plan resultante salvó a IBM, que hoy obtiene casi 40% de sus ingresos vía servicios (US$ 34.000 millones en 2001), con 27,5% de utilidades brutas. El programa de AT&T es llamativamente parecido. Así como la Big Blue integró oportunamente servicios informáticos, la telco integrará redes propias y de terceros.
John Malone (no el de Liberty Media, otrora mayor accionista individual de AT&T), presidente de la consultora especializada Eastern Management Group, señaló que “el negocio de servicios podría añadirle a la compañía de US$ 10.000 a 30.000 millones en nuevos ingresos”. Esto mejoraría enormemente los US$ 40.000 millones que los analistas pronostican para después de cerrar el acuerdo Comcast.
El responsable de esta estrategia es David Dorman, CEO sucesor de Michael Armstrong. Muy pocos creen que pueda repetir la hazaña de Gerstner; especialmente considerando los tiempos tormentosos que atraviesa la actividad y lo dependiente que es AT&T de la larga distancia. Esta franja, que le significa 45% de ingresos, cede 20% cada año, por lo cual la acción de la empresa se ha depreciado de US$ 80 en enero de 1999 a apenas US$ 9,60 a mediados de 2002 (88%).
Diferencias
Este desinfle ha eliminado US$ 67.000 millones en capitalización bursátil, cifra que no incluye el desprendimiento de la división inalámbrica. No extraña, entonces, que -para muchos- AT&T se arriesgue de esta manera a seguir el destino de su antiguo rival, WorldCom.
Pero ambas firmas distan de ser iguales. Mientras WorldCom es procesada por un fraude contable de US$ 7.180 millones, el balance de AT&T tiene mucho mejor aspecto. Completado el trato con Comcast, la compañía tendrá unos US$ 17.000 millones de deuda, contra los US$ 29.000 millones de WorldCom. Vale decir, 1,9 veces sus ingresos brutos, proporción muy inferior a la media sectorial (3 veces).
Por añadidura, la empresa redujo a 7,7% su dependencia del endeudamiento a corto plazo, respecto del total, gracias a una oferta pública de bonos por US$ 10.000 millones, en noviembre. En este momento, esa suma está en caja, en tanto WorldCom tiene menos de US$ 3.800 millones. Estas diferencias alimentan algunas esperanzas pues, concluido el acuerdo Comcast, AT&T mostrará una relación deuda/efectivo mucho más saneada que las de sus rivales WorldCom o Qwest Communications, si bien lejos todavía de SBC Communications y otras “chicas Bell”.
Tres grupos en pugna
La vuelta al mercado de telefonía local que plantea Dorman no es tan extraña como podría parecer. AT&T es la mayor firma del segmento que no era originalmente una “chica Bell”. Esto requiere una explicación. En el arcano mundo de las telecomunicaciones, hay generalmente tres clases de operadores: las grandes “chicas Bell” (generadas en la partición de Mamá Bell), las conmutadoras locales competitivas (CLC, más nuevas, que tratan de sacarles negocios de voz y datos a las chicas Bell) y AT&T, ahora en tren de convertirse en CLC. El primer grupo y AT&T nacieron de la antigua Bell Telephone & Telegraph, aunque no al mismo tiempo.
En verdad, la nueva AT&T busca fagocitarse CLC originadas en un anterior desmembramiento de la vieja AT&T. Datos obtenidos por New Paradigm Resources Group, una consultora de Chicago, muestran que AT&T puede haber barajado en 2001 la absorción de la mayor CLC del país, con US$ 16.000 millones en ventas, o sea 30% del total en esa franja (US$ 53.000 millones). Por supuesto, ese monto empalidece en comparación con chicas Bell “puras”, como SBC (U$S 54.000 millones en entradas, ella sola).
A diferencia de las CLC, AT&T tiende a venderles tanto a empresas como al público, tiene una marca fuerte y no padece problemas de caja. Cada vez que ha hecho un esfuerzo concentrado en servicios locales, le ha ido bien. Sólo en Nueva York, donde fue autorizada a ofrecer prestaciones, le bastaron dos años para captar un millón de abonados residenciales y comerciales.
Compensaciones
Por ende, la mejor apuesta para sobrevivir es involucrarse agresivamente en el mercado de telefonía local y aprovecharlo para compensar la declinación en larga distancia. A ese fin, la compañía trata de desarrollar productos y servicios adecuados para un target empresarial o bancario. Por ejemplo, telefonía por Internet y VPN (redes privadas virtuales), fáciles de manejar. La firma va en pos del segmento donde ya tiene clientes como Home Depot, Maritz (un gigante del turismo global) o North American Mortgage.
“Por lo visto, los usuarios institucionales van abandonando emprendedores riesgosos o grandes conglomerados volátiles, en favor de prestadores tradicionales. Eso explica que AT&T tenga una parte desproporcionada en este vuelo hacia la calidad de las empresas”, comentó Michael Hodel, analista de la consultora Morningstar.
Al revés de las CLC -que expandieron de golpe la gama de servicios pero no lograron clientes suficientes, en especial grandes-, AT&T dispone de recursos financieros suficientes para orquestar un plan de adquisiciones que aumente todavía más su porción del mercado. De hecho, abundan activos telco en oferta por una fracción de su valor real.
Fuentes internas revelaron que la empresa tiene un pequeño equipo dedicado a detectar compañías y otros activos en problemas. A juicio de Gregory Mycio, de New Paradign Resources, “han salido de compras, pero no piensan en operaciones espectaculares tipo Global Crossing, aunque sí en un fracaso holandés, KPNQwest”. Esta cautela se manifestó ya en marzo de 2001, al adquirir en US$ 135 millones áreas de Northpoint Corporation, lo cual le dio una cabeza de puente en 40% del mercado local de servicios corporativos.
Marca poderosa
Sin duda, AT&T saca partido de una ventaja competitiva: “Sigue siendo una marca importante y la gente no la asocia, necesariamente, a los fracasos y escándalos de su sector”, admite Jeff Parkhusrt, de Interbrand (Nueva York). En la lista anual que confecciona esta consultora de marketing, AT&T figura décima entre las marcas globales y “vale” unos US$ 23.000 millones, casi la mitad de su paquete en mercado. Aparte, hoy es la única telco clasificada por Interbrand.
En una reciente investigación sobre empresas grandes y medianas, Morgan Stanley Dean Witter descubrió que AT&T genera alto grado de satisfacción entre clientes y usuarios. De hecho, la compañía aparece primera en su categoría, con el triple de puntaje que su rival más próximo, la más que cuestionada WorldCom.
Usando la marca como estandarte, la empresa va extendiendo servicios de consultoría, precisamente porque gana clientes en su negocio central. Esto es lógico, ya que las redes actuales -voz, datos- se hacen cada día más complejas y los usuarios institucionales tienen mayores problemas para administrarlas o manejarlas. Integrar tecnologías diversas no es fácil y AT&T es una de las pocas que ofrecen asistencia para armar y poner en línea arquitecturas de redes. Estos negocios deparan utilidades de hasta 50% y realimentan los ingresos vía servicios de consultoría.
No será tan fácil
Según algunos analistas de Wall Street, el renacimiento de AT&T será difícil debido a su historia de oportunidades desaprovechadas y el ritmo al cual bajan los ingresos en el servicio de larga distancia.
En el segundo trimestre de 2002, Moody´s redujo la nota crediticia de la empresa en forma por demás abrupta: de la categoría “mejor calidad” a apenas dos escalones por encima de “chatarra”. Esto refleja, como tantas decisiones de las agencias calificadoras, una mezcla de cálculos contables e intereses coyunturales. Ocurre que el negocio de banda ancha, que le pasa a Comcast, “vale” para Moody´s US$ 10 por acción y su transferencia reduciría a cero la cotización de AT&T. Amén de absurdo, este criterio ubica en 0,75 la razón precio bursátil/ventas. Pero, si la media telco es 1,7, AT&T parece groseramente subvaluada.
Esta clase de números hace que, para muchos, sea apenas cuestión de tiempo la absorción de AT&T por un rival tipo Bell-South, SBC o Verizon. De hecho, rumores de este tipo han estado circulando desde hace varios meses, con Bell-South como “favorita”. Pero existe un obstáculo casi imposible de sortear: la Federal Communications Commission.
“El mundo ha cambiado en un año. Una fusión Bell-South/AT&T ya no tiene sentido porque existen crecientes dudas sobre el verdadero valor en mercado de AT&T”, sostuvo el ya mencionado Malone de la consultora especializada Eastern Management Group. “Sin mencionar la caída de ingresos que ha sufrido Bell-South”, continuó. Dado que también el valor en mercado de AT&T podría contraerse aun más, la estrategia de seguir sola parece correcta: si en dos años logra que 75% de las entradas brutas provenga de grandes clientes y redes de datos, se habrá sacado de encima el problema de la larga distancia.
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