Una innovadora incapaz de reinventarse

Esta historia es mejor explicarla desde la actualidad. O sea, a comienzos de mayo, cuando las acciones de Xerox Corporation –que venían licuándose desde febrero– cedieron 13% en horas, al saberse que Moody´s Investors Service le había bajado la nota a unos US$ 9.000 millones en bonos de deuda, debido al peso de los pasivos y la flojedad de las ventas.

La última tarde de abril, la calificadora de riesgos pasaba los papeles de Xerox de Ba1 a B1. Esto equivalía a crear más dudas sobre las futuras posibilidades de emitir deuda (o sea, bonos y acciones) o de contraerla (obtener crédito) a tasas razonables. Sea como fuera, ambas notas –la anterior y la nueva– ubican a la empresa bajo el piso apto para inversores y prestamistas (investment grade).

¿Qué motivaba a Moody´s? Precisamente la falta de diversificación, que condicionaba todo a un solo negocio central, las copiadoras. Los ingresos netos en efectivo por ese rubro habían caído de US$ 715 a 374 millones en doce meses. Esto obliga a la firma a depender casi exclusivamente del aumento de ventas… pero éstas vienen descendiendo desde hace dos años.

Dos años atrás…

Este capítulo de la historia empezó a mediados de 2000, cuando la nueva conducción de Xerox “heredaba un verdadero lío, sin sospechar casi nada”, señalaba la revista Red Herring en octubre de ese año. En apariencia, “la empresa dominaba el sector y su valor de mercado pasaba los US$ 19.000 millones, medido en ventas anuales. Pero era todavía una especie de mononegocio“.

Su famoso centro de investigaciones en Palo Alto (Silicon Valley, claro) había creado el ratón, la interfaz de usuario gráfico y Ethernet. Pero, apuntaba el mismo medio, “fueron Microsoft, Apple, 2Com y otros quienes convirtieron esas invenciones en negocios multimillonarios”.

La lista de oportunidades desaprovechadas incluye también la impresora láser y una estación de trabajo pionera. En suma, a Xerox le era más fácil generar innovaciones que reinventar su propio negocio. Casi el mismo mensaje que denota el reciente informe de Moody´s.

Recurso contraproducente

Este diagnóstico de fondo explica, en gran parte, por qué los acontecimientos se precipitaron poco después del cambio de guardia en Xerox. Frente a los problemas económicos preexistentes y lo que ya asomaba como una fase “fría” en la economía de EE.UU., Canadá y la Unión Europea, se apeló a un recurso tan popular entonces como fundamentalmente equivocado: la “contabilidad creativa”.

Sin visión en marketing ni ideas para replantear el negocio, Xerox se subió a la onda del momento: endeudarse y manipular balances. Pasaron muchos meses y, a fines de abril último, Xerox admitía la dura realidad: estaba en tensas negociaciones con 57 bancos acreedores.

Poco antes, en un comunicado a la Securities & Exchange Commission (SEC: comisión de bolsas y valores), había admitido que peligraba su propia viabilidad si no lograba refinanciar US$ 7.000 millones que vencen en octubre. Algunos observadores creían, para entonces, que se acercaba el desenlace de una historia últimamente muy común en el mundo empresario estadounidense.

Por cierto, la SEC había radicado –el 12 de abril– una demanda civil en el fuero federal contra Xerox. De acuerdo con la entidad reguladora, directivos y ejecutivos de la empresa –cuyas remuneraciones dependen del cumplimiento determinadas metas–, habían “orquestado una amplia maniobra contable para defraudar a accionistas e inversores inflando ingresos en US$ 1.500 millones durante cuatro ejercicios fiscales”. Dicho de otro modo, el maquillaje se había iniciado en 1997.

En una estrategia muy bien armada, la SEC inició el litigio inmediatamente después de aceptar un arreglo con Xerox (firmado el 4 de abril), que no le exigía a la empresa declararse culpable ni inocente. A cambio, pagaría una multa de US$ 10 millones, la mayor que se recuerda en casos de fraude contable. La empresa también debía ajustar los estados financieros de los ejercicios cuestionados y someter a la SEC un informe sobre sus propios contralores internos.

Rumbo al desenlace

La pena fue tan alta, en parte, para “sancionar a la firma por su reticencia a cooperar en la investigación, actitud que mantuvo durante dos años”, explicó Paul R.Berger, codirector de la división ejecutiva de la SEC. Nada de esto, sin embargo, hace al “pecado original” que Red Herring ve en Xerox: “dejar que los demás saquen partido de sus innovaciones, simplemente porque la firma no aprecia su potencial”.

Entretanto, ciertas advertencias previas de la SEC y el arreglo por US$ 10 millones sacaba a luz detalles poco gratos. Entre ellos, algunos que perjudicaban a una auditora y consultora líder, la alemana KPMG, despedida por Xerox en 2001. A punto tal, que también durante abril la firma pensaba en una acción propia contra su ex cliente.

Por su lado, Xerox daba por hecho –a su criterio– que todos los problemas institucionales y administrativos destacados por las investigaciones ya estaban resueltos. Entre otras razones, porque casi todos sus elencos directivos y ejecutivos habían sido substituidos en el curso de casi dos años…

Amén de ello, la empresa reveló que tenía un acuerdo con la SEC (también con los bancos, de acuerdo con fuentes de Wall Street) para nombrar un consultor independiente. Su cometido: revisar y reformar políticas, prácticas y contralores contables. El resultado de estas gestiones sería comunicado a la SEC.

Volver a empezar

De todas maneras, Xerox ya estaba obligada a rehacer casi todos los libros rubricados entre 1997 y 2000. Esto es, los ejercicios que la SEC calificaba de fraudulentos y cuya responsabilidad era compartida con KPMG. En cuanto al estado de 2001, se ajustan los anticipos porque –otro rasgo llamativo–, a mediados de abril, aún no se había conocido el balance consolidado. ¿Qué había pasado en realidad?

Según la comisión de bolsas y valores, “la conducción superior de Xerox aprobó, instrumentó y monitoreó” las maniobras contables que “adelantaron” el asiento de ingresos por ventas de equipos (US$ 3.000 millones) e inflaron las utilidades brutas en US$ 1.500 millones. Todo esto en el período 1997-2000.

Sin esa generosa cosmética, la empresa “no habría cumplido, virtualmente en todo el lapso, con sus propias expectativas sobre ventas en el mercado”. Por otro lado, en 1999 y 2000, la compañía trataba de mantener a toda costa la confianza de accionistas e inversores, resentida por una reorganización muy poco feliz en materia de ventas y operaciones administrativas.

Pecado original

De regreso al final de la historia, el 2 mayo de 2002 la SEC agregaba un ladrillo más a la pared. En un comunicado, eliminaba restricciones a la publicación de proyectos sobre divulgación de datos empresarios, incluyendo estados financieros. En adelante, el público queda invitado a formular comentarios sobre las propuestas. Por supuesto, esto no se refiere específicamente a Xerox, sino que engloba una larga serie de grupos cuyos balances han sido cuestionados.

No obstante, como ya se ha apuntado, la “reina de las copiadoras” llegó a la contabilidad creativa por caminos muy distintos de los de Enron (avidez de ejecutivos) o Global Crossing (sobreexpansión a precios caros). De acuerdo con Red Herring, Xerox había cometido un “pecado original: dejar que los demás sacasen partido de sus innovaciones, simplemente porque la firma no supo apreciar su potencial”. De no haber mediado este factor, probablemente la historia habría sido muy distinta.