Cómo recuperar los objetivos de crecimiento

Parece difícil creer que hayan pasado casi 12 años desde la irrupción en escena de Michael Hammer. Primero, fue la consigna “No automaticen, eliminen”, título de un artículo publicado en la Harvard Business Review (1990). Más tarde, él y Pop Popsicle publicaron Re-engineering the corporation. A manifesto for business revolution, que los años tornaron un poco demodé por dos razones: su filosofía se tergiversó para justificar despidos masivos y la burbuja de Internet hizo creer que cualquiera podía tener éxito en cualquier negocio.

Douglas Johnson, antiguo adlátere de Hammer, llamaba a la reingeniería “el triángulo de hierro de la nueva economía”. En sus principios, el término no entrañaba drásticos achicamientos ni el fin de la era industrial. Aparte, firmas como Ford, Hewlett-Packard o la actual Providian ya ensayaban nuevas aplicaciones de tecnología informática (TI) para vincular procesos en varias áreas funcionales. Pero no preveían complejos “modelos de cambio”.

Tampoco se pensaba en prescindencia masiva de personal. Por cierto, Ford logró reducir en 75% la dotación del área cuentas a pagar, sentando un ejemplo en lo tocante a emplear TI en la labor cotidiana. Pero esa gente fue reubicada dentro de la empresa. Por las dudas, tres expertos en rediseño de procesos –Hammer, James Champy y Johnson– advirtieron que no era sensato usar las nuevas técnicas sólo para reducir personal, porque este aspecto dista de ser clave en una reingeniería seria.

¿Década perdida?

Durante más de una década, no obstante, la reingeniería trató al factor humano como si se compusiera de partes fácilmente intercambiables. Ya a mediados de los ´90, un informe de la Civil Service Commission, en Estados Unidos, ponía las cosas en claro: 73% de las empresas incluidas admitió haber usado la reingeniería para eliminar puestos laborales. Pero lo importante fue que 67% de las iniciativas completadas obtuvieron resultados pobres, marginales o nulos.

Se explica, pues, que la “fiebre de reingeniería” empezase a aflojar en el país del Norte a partir de 1997/8, mientras arreciaba la crisis financiera internacional iniciada en el sudeste asiático. Luego, el desbarranque del sector tecnológico y las punto com acentuarían esa tendencia, como hoy lo hacen las firmas de telecomunicaciones. Las consultorías que se apoyaban en la reingeniería “traumática” debieron replantear métodos.

Pero, mientras tanto, ¿cómo hizo esa modesta idea de 1990 para generar actividades por US$ 60.000 millones o más, en menos de 10 años? Porque propuso un “concepto corporativo de reingeniería” que vinculaba tres elementos hasta entonces independientes. Su puesta en práctica forjó un “triángulo de hierro” uniendo tres grupos de intereses: ejecutivos superiores de grandes compañías, poderosos consultores gerenciales e influyentes vendedores de TI.

Para entenderlo, basta volver a los primeros años 90. La compra apalancada de activos (financiada con respaldo en ellos mismos y la emisión de bonos a riesgo) había acabado en un desastre y los líderes empresarios –junto a los castigados intermediarios financieros– andaban a la pesca de ideas novedosas. Mirado desde hoy, fue un péndulo: de la munificencia de los ´80 al recorte de los ´90, de las compras apalancadas a la reestructuración financiera y la reingeniería de procesos.

Increíblemente, desde 1997/8, las adquisiciones desmedidas retornaron en sectores de vanguardia tecnológica, y su secuela es peor que la de hace 12 años.

Ahora, la segunda parte

Hammer, entretanto, jamás se desvió de su propio credo: si los procesos de una empresa no están en línea y orientados a las necesidades del consumidor, esa compañía entrará en crisis tarde o temprano.

Hace unos meses, el gurú regresó con el nuevo evangelio: The agenda. What every business must do to dominate the decade. En este trabajo, con la misma inmodestia de siempre, el experto en management sostiene que ya no es necesario disponer de los procesos apropiados en el negocio: la Red y sus alcances involucran la posibilidad de replantearlos por encima de los límites entre firmas, e involucrar toda una cadena cooperativa para atender al cliente tan eficazmente como sea posible.

Hay otra faceta de Hammer que no ha cambiado: sus agudas críticas a los ejecutivos voluntaristas. Como señalaba en Context, una revista estadounidense especializada en management, “las empresas no pueden limitarse a esperar un repunte económico. La gente supone que basta con reducir déficit bajando tasas. Bueno, en Japón las tasas son casi cero, el déficit es récord mundial y la economía está en virtual deflación… Quienes piden que los valores bursátiles en Wall Street vuelvan a los niveles de 1999 debieran fijarse en el caso japonés: el Nikkei alcanzó un pico superior a 39.000 puntos hacia 1987/8 y hoy le cuesta llegar a 12.000”.

El autor sostiene que el problema clave es la enorme sobrecapacidad productiva generada por las tecnologías. Por ejemplo, la industria automotriz mundial puede fabricar casi 18 millones de unidades anuales por encima de la demanda actual. “Las empresas –afirma en Context– han dejado de lado objetivos de crecimiento para dedicarse a sacarse mercado entre sí”.

La nueva crisis

Nuevamente, como en 1989/90 o en 1997/8, una crisis generalizada exige mejorar procesos. Primero, es preciso ocuparse en serio de los consumidores o usuarios. “Empresarios y ejecutivos dicen todo el tiempo que ponen al comprador en primer plano y que el cliente siempre tiene razón. Pero –discrepa Hammer– son frases huecas en la mayoría de los casos”.

A criterio del experto, las compañías suelen programar operaciones para su propia comodidad: formularios escritos en “burocratés”, vendedores inalcanzables y servicios de posventa que no solucionan nada, agobian al comprador y le significan mayores costos. Por ejemplo, cita el gurú, “el cliente potencial de un gigante en telecomunicaciones le dijo a un ejecutivo de la firma que no podría hacer negocios aun cuando le regalaran el servicio y los dispositivos”.

Por tanto, las compañías deberán mejorar el valor ante el cliente resolviéndole problemas, una vieja idea que ha caído en el olvido en los últimos 10 o 12 años. General Electric es una de las excepciones. Según Hammer, “su división GE Transportations Systems no se limita a entregar máquinas y vagones a un ferrocarril, también ofrece mantenimiento, programación de rutas y seguimientos de trenes. Eso es lo que otros debieran imitar”.

En ese plano, el manejo de procesos integrados es la clave, en lugar de los productos, los servicios, los departamentos y las divisiones. Como se lee en The agenda, “los procesos deben ser manejados, mejorados y a veces replanteados. Esto vale no sólo en líneas y entregas, sino también en ventas y desarrollo”.

Obviamente, hacen falta nuevos cánones para entender qué pasa y hacerlo en tiempo real. En esta materia, los parámetros financieros usuales sólo cuentan lo sucedido, pero no explican por qué ciertas cosas sucedieron y qué hacer para que se repitan. O no.

Cooperar es la clave

A su vez, un buen manejo de procesos requiere ejecutivos capaces de compartir facultades, aunque se sientan incómodos. “Pero ni eso basta –señala Hammer–, porque, si bien el trabajo en equipo ha ido avanzando en estos años, a menudo termina en las oficinas gerenciales, sin llegar al cliente. Y a éste no le importa la estructura interna de una firma, sino el desempeño de cara al mercado, algo que exige cooperación hacia adentro y hacia fuera”.

En la visión del analista, una década de procesos integrados y recortes de costos ha mejorado el interior de las corporaciones, pero “subsiste una gran proporción de costos marginales, relativos a la manera de hacer negocios con clientes, proveedores, aliados, etc. Los muros que separan empresas invariablemente engendran altos costos transaccionales. La misma tarea se hace a cada lado. Si A emite una orden de compra, B la convierte en una de ventas. Si B emite una orden de compra al proveedor C, éste genera una orden de venta, y así sigue la cadena”.

Como nadie sabe bien qué ocurre al otro lado de cada pared empresarial, también hay enorme duplicación de existencias. Sin estimaciones o evaluaciones comunes, sostiene Hammer, “los proveedores acumulan pilas de inventarios, por si el cliente hace pedidos inesperados. Éste, claro, se atiborra de bienes o materiales, en caso de que el proveedor no pueda satisfacer su demanda en tiempo y volumen. Para acabar con tanto absurdo, las compañías deberán operar de consuno, compartiendo datos como si fuesen una organización única”.

El propio Hammer admite que, cuando lanzó la reingeniería junto a Johnson, eso era utopía pura. Pero Internet ha cambiado las cosas. No tanto la Web, sino la Red total como instrumento de negocios interactivo, barato, ubicuo y capaz de vincular sistemas informáticos en tiempo real. Ello significa que los procesos mismos pueden conectarse sin fisuras, bajan los costos adicionales y los datos circulan eficazmente.

En el nuevo esquema de este “profeta laico” (tal la definición de Context), eficiencia en costos involucra información compartida y transacciones integradas vía actores que él llama “coclientes” o “coproveedores”. Cabe preguntarse, naturalmente, si esta clase de colaboración es factible entre rivales…

“Ya existen casos de cooperación entre competidores –explica–, por ejemplo firmas diferentes que dependen del mismo abastecedor y pueden combinar su poder de compra en calidad de coclientes“. Así ocurre con Covisint, el portal mayorista de intercambio para automotrices, o con el acuerdo entre General Mills y Dannon –que compiten en el sector yogurts– para compartir sistemas de distribución y reparto.

Suponiendo que este tipo de acuerdo se extienda, ¿en qué se fijarán los eventuales socios? ¿En ganancias rápidas o en estrategias de plazo más amplio? A juicio de Hammer, “la experiencia revela que los esfuerzos totalizadores o muy ambiciosos nunca salen bien. Eso de tenerlo todo en línea antes de hacer algo no funciona. En general, las organizaciones son renuentes a inversiones de largo aliento y tienden a perder el impulso inicial. Hay que moverse rápido y cumplir un objetivo concreto”.

Más ventajas que riesgos

Sin duda, existe el riesgo de limitar opciones o salidas futuras, como resultado de esa política. Pero hay margen para compromisos efectivos si, amén de un acuerdo inmediato, se crean condiciones para suspenderlo o modificarlo en cualquier momento. En síntesis, “uno debe estar listo para cambiar una iniciativa o un planteo, si encuentra otro mejor”.

Desarrollar los sistemas necesarios para convenios intercorporativos no es muy costoso ni exige mucho tiempo. Por ejemplo, Geon (hoy PolyOne), un productor de químicos conectó parte de sus sistemas a los de un proveedor clave en 90 días. Cuando la firma divulgó los costos, en una conferencia moderada por Hammer, nadie podía creer que fuesen tan exiguos.

En ese mismo panel, alguien inquirió sobre el peligro de asociarse muy estrechamente con empresas cuyas agendas tal vez no encajen siempre en las de uno. El gurú admitió que existen esos riesgos. Alguien siempre puede sacar ventaja deslealmente. Pero, a la larga, saldrá perjudicado. “Así lo demuestra la serie de reciente fracasos y quebrantos en la plaza de electrónica y telecomunicaciones. Hace dos, tres años, muchas firmas creyeron que podían desentenderse de los proveedores o no los tenían en cuenta. Varios de ellos me contaban experiencias similares: abonaban un ´peaje´ por cada orden recibida de compradores propios y debían competir con tipos que nunca habían visto en la vida… ¿Por qué querrían aceptar esas condiciones?”.

Dejando de lado ese aspecto, queda la cooperación con los proveedores en el desarrollo de productos y servicios, tendencia que Hammer ve como la próxima “ola integradora”, esta misma década. En el pasado, ese desarrollo era un “fenómeno a puertas cerradas”, por el cual una firma encaraba el proceso, especificaba las partes y finalmente le enviaba la orden al proveedor. Éste recibía, pues, un modelo completo y una proyección de costos, como si fuera una fábrica. Esto no es funcional porque (a) el diseño puede crear problemas de manufactura y (b) no se aprovecha la experiencia ni la pericia del abastecedor.