En mayo del 2001, Cisco Systems dispuso la mayor depreciación de inventarios hecha hasta entonces: US$ 2.200 millones en componentes ya inútiles. Para peor, el papelón siguió a una vasta campaña de imagen apoyada, justamente, en la integración de sus sistemas informáticos.
“Nuestra red presumía el CEO, John Chambers permite cerrar un balance en 24 horas”. Pero no pudo frenar la compra de miles de millones en insumos y materiales que nadie precisaba. Según varios expertos pudieron averiguar después, había fallas sistémicas decisivas y Cisco las advirtió antes de que se pinchase la burbuja de inventarios. De ahí que tuviera en secreto un grupo trabajando en el “proyecto eHub”. Tras el desastre, el programa se ha reorientado a prevenir repeticiones.
En los últimos años de la década pasada, Cisco se convirtió en un fabricante de hardware que no fabricaba casi nada y tercerizaba casi todo entre proveedores especializados. Esto le permitía dedicarse a comercialización e innovación, no a mantener inventarios. Los sistemas de la compañía hacían posible enviar productos totalmente armados, casi a medida, directamente de las plantas a los clientes.
Pero el naufragio del 2001 puso en evidencia los defectos de una cadena de abastecimiento piramidal, cuya punta ocupa Cisco. En el segundo nivel están unos pocos contratistas industriales (entre ellos, Celestica, Flextronic y Solectron), responsable del armado final. A su vez, este grupo depende de un tercer escalón, más nutrido: los proveedores de componentes, por ejemplo chips (Intel, Xilinx) o equipos ópticos (Uniphase, Corning). En la base de la pirámide, aparecen proveedores de insumos y productos básicos repartidos por el mundo.
Las brechas de comunicación entre esos estamentos detonaron lo ocurrido hace un año. ¿Por qué? Porque Cisco en pleno auge sectorial quería asegurarse ciertos componentes escasos y los pedía en grandes cantidades, mucho antes de necesitarlos, basándose en proyecciones de demanda infladas artificiosamente por la fuerza de ventas. Entretanto, muchos clientes de Cisco ordenaban equipos similares a la competencia, sabiendo que eventualmentecomprarían a quien entregase primero.
Todo eso resultó en compras duplicadas o triplicadas, gracias a una falla en la cadena de abastecimiento. Vaya un caso: Cisco estimaba colocar 10.000 unidades de determinado ruteador, ordenaba las partes y cada proveedor pujaba por cubrirlas íntegramente antes que los demás; por tanto, acaparaba componentes escasos pidiendo más de los necesarios. Al cabo, los contratistas y abastecedores de los niveles 2 y 3 estaban inundados de órdenes, pero el sistema informático de Cisco no revelaba las yuxtaposiciones.
Entonces, como esas manufacturas estaban compitiendo para armar 10.000 ruteadores, parecía como si de pronto hubiese demanda por 30.000. La firma quedaba presa en un círculo vicioso de proyecciones falsas y costos triples.
Automatizar para sobrevivir
Aparece eHub. Su origen remite al 2000, como proyecto para eliminar o restringir guerras de precios cuando había escasez de insumos. Por supuesto, las cadenas conmutadas no son novedad: Dell y GM emplean ya comandos electrónicos (hubs) para tercerizar. El recurso comporta una interfaz en la Web, donde los vendedores entran pronósticos, órdenes y cronogramas de entrega. Pero estos sistemas no operan en tiempo real y son proclives a errores en el ingreso de datos.
eHub prácticamente elimina el factor humano, automatizando el flujo de datos entre Cisco, sus contratistas y proveedores. La clave es el proceso de interfaz participativa (PIP). El ciclo de producción arranca, pues, al enviarse una proyección de demanda PIP que traza un plan de órdenes. La misma proyección va a los fabricantes de chips (Philips Semiconductors, Altera). Al requerir que todos los sistemas “conversen” entre sí, eHub enmienda caídas de inventario o producción y otras fallas al momento de ocurrir.
Complejidad y costos han demorado algo la puesta en marcha de eHub. En vez de los 250 contratistas y proveedores previstos para fines del 2001, se cubrieron 60, pero entre ellos figuran Hitachi, IBM, Intel y Motorola. Durante el 2002, la cantidad debiera pasar a 150 y la meta final es 650 participantes en cadena. De última, Cisco espera automatizarlo todo pero, por ahora, eHub será tan eficaz como la información que reciba.