Telcos, en una crisis peor que la de Enron

Se trata de una industria cuyos pasivos, estimados en alrededor de un billón (un millón de millones) de dólares, equivalen, en teoría, a la mitad de sus activos. Pero éstos han sido inflados en función de dudosas expectativas de ventas que los mercados no han cumplido. Precisamente este desfase deja a las empresas con pilas de deuda a punto de transformarse en bonos y acciones chatarra. Para los bancos, representa demasiadas carteras incobrables o de difícil recuperación.

Este cuadro clínico explica que varias instancias reguladoras ­con la Securities & Exchange Commission, SEC, al frente­, el FBI, el Congreso y (según versiones) la CIA, por razones estratégicas, se hayan centrado en las telcos. Tras el escándalo Enron, ese interés apunta a irregularidades contables e involucra a auditores ­de ahí la caída de Arthur Andersen­, bancos, fondos inversores y calificadoras de riesgo. También alcanza al sistema jubilatorio estadounidense, dado que los fondos integrados por personal de las firmas en apuros se componen mayormente de acciones, que muchas veces resultan violentamente depreciadas.

Los vasos comunicantes

En 1998 y 1999, durante los comienzos de la “fiebre telco“, la clave del negocio residía en los estrechos vasos comunicantes dentro del sector. Más allá de su geografía. Las consecuencias de esos vínculos explican, hoy, el grado y la duración de la crisis que viven estas compañías.

Todos los operadores sabían, claro, que las redes eran caras y que los inversores (bancos, fondos, accionistas), tarde o temprano, exigirían dividendos. La urgencia en obtener ingresos obligaba a compartir las vastas redes de fibra óptica que estaban tendiéndose. Por ejemplo, en un acuerdo a diez años por US$ 500 millones, firmado en el 2000, Exodus Communications aceptó enviar la mitad de su tráfico por la red de Global Crossing. A su vez, ésta poseía US$ 1.900 millones en acciones de EC, recibidas por la venta de una subsidiaria (Global Center) a EC.

La red EC no atrajo tráfico suficiente y la empresa pidió convocatoria en octubre del 2001. Esto agravó los problemas propios de GC, que hicieron crisis en enero último.

Una tras otra

En otro convenio (diciembre de 1998), Winstar Communications se comprometía a pagarle a Williams Communications US$ 640 millones en siete años por el uso de una red. Por su parte, Williams abonaría US$ 400 millones durante cuatro años por capacidad inalámbrica de Winstar. Hace justo un año, ésta se declaró en bancarrota. En cuanto a Williams, agobiada por US$ 5.200 millones en deudas, advirtió en marzo último que pediría convocatoria.

En ese momento, Velocitas ­una firma creada por Roberto Annunziata, ex CEO de Global Crossing­ bordeaba el cese de pagos. Su proyecto era una red de 32.000 kilómetros financiada, entre otros, por Cisco Systems (que había aportado US$ 485 millones en fondos y equipos).

Este tipo de trueques, como se ve, prosiguió una vez pinchada la telcomanía. Según estimaciones privadas, los intercambios representaron unos US$ 2.500 millones sólo en el 2001. Eso hace preguntar a muchos analistas si la trama de nexos intrasectoriales no habrá sido el origen de la prodigiosa sobrepreciación de activos y papeles.

Qwest, NTT, etcétera

Pocos se sorprendieron entonces cuando, el 1º de abril, Qwest Communications International anunció que depreciaría los activos de su telefónica, US West. La suma, de US$ 20.000 a 30.000 millones, reflejaba el desinfle de empresas y líneas adquiridas en 2000-01. La prestadora de telefonía local en 14 estados de la Unión se sumaba a un creciente grupo que había resuelto, o analizaba, mandar activos a pérdidas. Expertos de la Comisión Federal de Comunicación estimaban que el volumen total orillaría el billón (millón de millones) de dólares.

También empezando abril, Nippon Telegraph & Telephone anticipó que esperaba la mayor pérdida sufrida por una firma japonesa. Ello resultaría de liquidaciones o depreciaciones de activos por unos US$ 15.000 millones en el balance 2001 (que cerró el 31/3/02). Se declararían quebrantos por US$ 12.780 millones, el triple de lo previsto en noviembre. Gran parte habrá derivado de malos negocios en telefonía celular en Asia oriental y sudoriental, la Unión Europea y Estados Unidos. O sea, fracasos de su división móvil, NTT DoCoMo, primera del mundo en telefonía móvil.

Precisamente, ésta había depreciado unos US$ 5.000 millones de su inversión total (por el doble) en AT&T Wireless Services. Ello se debió a que la acción de esta firma valía, a fin de marzo, sólo US$ 8,95, 62% menos de lo pagado por DoCoMo al tomar 16% del paquete en 2000-01. Las pérdidas totales de NTT en el 2001 sobrepasan de lejos el récord previo, en manos de Nissan Motor.

Fusiones de apuro

En medio de tantas señales cruzadas, AT&T Wireless Services, PCS Group (Sprint Corporation) y otras firmas estadounidenses de telefonía móvil se planteaban buscar socios o compradores para recortar costos y compensar el estancamiento de la demanda. Así afirmaban a inicios de abril inversores y analistas sectoriales.

Con casi 50% de norteamericanos usando celulares, las prestadoras han bajado casi 33% las tarifas para atraer abonados. Esta política resta ingresos, deteriora la rentabilidad y dificulta repagar miles de millones en deudas contraídas para mejorar redes. En tales condiciones, fusiones y adquisiciones eliminarán transportadores de menor volumen ­vg., VoiceStream Wireless, de Deutsche Telekom­, atenuarán la guerra de precios y frenarán el drenaje de clientes.

Hay un rasgo que distingue esta crisis de otras: una densa red de nexos ­complicidades, a veces­ entre compañías, que permitió “inventar” un futuro áureo en la fase inicial de la telcomanía. Pero, al no multiplicarse la demanda de consumidores y usuarios institucionales, esa misma trama (Web, en inglés…) aceleró el desastre. Su manifestación más reciente, el caso WorldCom, es todo un ejemplo.

Rumbo a la chatarra

La deuda de WorldCom Inc orilla la categoría de chatarra, en tanto la SEC investiga prácticas contables y préstamos a los propios funcionarios de la empresa. Como en una larga serie de casos registrados en pocos meses, la SEC escruta contratos de servicios y métodos para contabilizar créditos dados en 1999 a directores y gerentes. Entre ellos, al CEO de WorldCom, Bernard Ebbers.

Bonos y obligaciones por US$ 4.000 millones a 7,5% anual han perdido más de 10% de paridad desde que, el 12 de marzo, la compañía admitió la investigación. Paralelamente, una demanda ­radicada por accionistas de una empresa ya quebrada­ acusa a la firma de transacciones encubiertas y contratos ficticios para disimular incobrables por US$ 165 millones.

El juicio se origina en nexos con Cherry Communications y World Access, dos pequeñas telefónicas de larga distancia que acabaron fusionándose y, luego, quebrando a causa de malos negocios con WorldCom y entre ellas. Según los litigantes, esas firmas eran simples peones en una maniobra contable (1997). En 1998, Ebbers fomentó la incorporación de Cherry a World Access, que cotizaba en bolsa. Objeto: usar sus acciones, ya sobrepreciadas, para comprar numerosas firmas chicas que ofrecían servicios en la Unión Europea.

Los demandantes eran accionistas de Communications Telesystems International/WorldxChange. En abril del 2000, World Access la compró por intercambio de acciones y, un año más tarde, WA pidió quiebra. Los papeles canjeados perdieron todo valor.

Un tipo de avería

Hay un factor sugestivo, quizá favorable a los demandados: Roger Abbott. Sus antecedentes incluyen maniobras empresarias ilegales y tres años en la cárcel por traficar cocaína en Bel Air (1980). Ya en libertad, creó una “cueva” para colocar metales preciosos por telemarketing, pronto allanada. En 1991, Abbot fundó Communications Telesystems, una especialista en slamming, o sea transferir abonados de un servicio de larga distancia a otro… sin pedirles permiso. Se la hicieron cerrar.

Dejando de lado el prontuario de Abbott, su demanda está bien fundada, señalan expertos legales. Por ejemplo, explica cómo Ebbers y Sullivan ayudaron a que WA copase Cherry (febrero de 1998) mientras los accionistas de CTI/WxC aprobaban la venta a WorldCom. A su vez, ésta convirtió la deuda de Cherry en papeles equivalentes a 14% del nuevo paquete World Access. El “incentivo” para los accionistas fue un compromiso de WorldCom para comprarle servicios a WA a razón de US$ 25 millones mensuales. Pero el contrato sólo sirvió para maquillar balances trimestrales.

Una Web letal

WorldCom y los casos anteriores no dejan en claro si ese entramado satisfacía metas económicas reales. Quienes los armaban lo hacían para “crear” ingresos e inflar paquetes accionarios. Justamente, ambos procesos llevaron a una severa implosión de activos: entre el pico de la telcomanía, marzo de 2000, y fin del 2001, se esfumaron alrededor de US$ 1.400 millones en dinero de los inversores. Más de quince empresas se han amparado en ley federal de concursos y quiebras en los últimos doce meses, inclusive Global Crossing (la cuarta convocatoria por monto en la historia del país).

Quedan varias más en la cuerda floja. Entre ellas, firmas tan sólidas y bien diversificadas como Lucent Technologies o Nortel Networks, espléndidas financiadoras de telcos que les compraban equipos, cuyas acreencias por miles de millones han ido a pérdidas tras el fracaso de esos clientes. Por otra parte, el sector ha eliminado más de 460.000 puestos laborales (entre mediados del 2000 y febrero último) y ha depreciado fondos de pensión.

En esencia, esta crisis invalida la “sapiencia convencional” de la nueva economía. Sus apóstoles en Wall Street cifraban su fe en una progresión histórica inexorable: telefonía celular, Internet, banda ancha, interactividad total y tercera generación inalámbrica. No funcionó.

En cámara lenta

Al revés de Enron, a las telcos les tomó años desmoronarse, en un proceso que involucraba nombres menos conocidos entre el público. Pero, salvo en lo político, hubo patrones similares. Por ejemplo, ejecutivos y accionistas lo bastante afortunados o sagaces para vender sus propias acciones justo a tiempo y hacerse ricos.

Joseph P. Nacchio, Philip P. Anschütz (Qwest) se desprendieron de tenencias por US$ 2.300 millones entre 1998 y mediados del 2001. En ese lapso, James Q. Crowe (Level 3 Communications) colocó US$ 115 millones en papeles de su propia firma. Inversores y personal que no tuvieron esa suerte se quedaron en el aire. En el fondo jubilatorio de Qwest, casi 40% de los activos estaba a fines del 2000 en acciones de la empresa, que luego se desinflaron casi 80%. Ni siquiera la licuación de sueldos y jubilaciones en la Argentina se le compara en términos relativos, porque allá la moneda no se devaluó.

La crisis telco dista de haberse agotado. Muchas compañías siguen operando al filo de la navaja y sobrellevan pesadas deudas. Reguladores y otras instancias, no ya sólo en Estados Unidos ­basta ver los quebrantos en la Unión Europea­ intensifican investigaciones sobre “contabilidad creativa” (recursos para enmascarar déficit, similares a los que el FMI les permitiera en 1997-2000 a varios países sobrendeudados).

En el ojo de la tormenta está Wall Street, cuyos protagonistas prefieren hoy llamar la atención hacia crisis en la periferia o hacia un temprano repunte económico en Estados Unidos. Banqueros, fondos de inversión y muchos medios deben explicar por qué aceptaron que los econometristas “fabricasen” coeficientes, parámetros y mediciones orientados sólo a justificar la sobrepreciación de acciones y otros activos. Exactamente como habían hecho, poco antes, con las punto com, aunque esta vez a escala más colosal todavía.