Qwest: el sueño de la vuelta al mundo en fibra óptica

“Antes de terminar esta década, surgirán compañías de comunicaciones realmente globales. Estas transportadoras múltiples integrarán telefonía local y a larga distancia, acceso a Internet y tráfico de datos. Todo por vía de una sola línea fija más una superred inalámbrica alrededor del mundo.”

La cita proviene de una conferencia pronunciada ­en noviembre pasado­ por Joseph Nacchio, presidente ejecutivo de Qwest Communications International. Los reveses sufridos desde mediados del 2000 por el sector y otras franjas tecnológicas hicieron sonar esas palabras como una herejía. Más tarde, la cadena de revelaciones sobre maquillajes contables (cifrados en disimular compras de activos, sus costos y pérdidas subsiguientes) llegaría a Qwest y le restaría sustento al sueño de Nacchio.

No es suya la culpa, pero hoy el negocio de las telecomunicaciones lo pasa mal. Así lo muestran situaciones tan comprometidas como las de AT&T, British Telecom, Deutsche Telekom, France Télécom o WorldCom. O los espectaculares fracasos de Globalstar, Iridium y Global Crossing.

En verdad, Qwest es una mezcla atípica de red internacional de fibra óptica, telefonía convencional que cubre catorce estados de la Unión (antes en manos de una de las seis empresas en que se dividió la ex Bell Telephone) y algunos activos en el exterior. Todo eso, su historia y su porvenir quedan hoy sujetos a la resolución de serios problemas financieros.

Aun en tiempos mejores, las metas de Nacchio parecían desbordar a una firma que figuraba duodécima en la lista de las 25 empresas mundiales del sector con mayores ingresos. Globalmente, Qwest ni siquiera está entre las diez que dominan el tráfico de voz. No obstante, la noción de una “transportadora múltiple” ­capaz de ofrecer servicios integrados a tarifas bajas­ sigue siendo válida e interesante. También lo es el “futurable” formulado por Nacchio a mediados del 2000: no más de cinco grandes transportadoras. Pero, ¿estará Qwest en ese grupo, cuando ni siquiera AT&T o WorldCom se sienten seguras?

En rigor, hace casi dos años, por lo menos una compañía grande, Deutsche Telekom, aspiraba a convertirse en transportadora múltiple. Por entonces (julio de 2000) circulaba una versión: dos veces, DT había ofrecido comprar Qwest (cuyo valor bursátil era de US$ 70.000 millones) por US$ 100.000 millones, con la idea de entrar en el mercado estadounidense. Finalmente, se conformó con VoiceStream (US$ 50.000 millones), aunque hoy el impacto de esa absorción castigue sus balances.

Poco después, la japonesa NTT DoCoMo se plegó a esa estrategia. Pero fue más cauta: invirtió “sólo” US$ 9.000 millones por 16% en el paquete de AT&T Wireless. Entretanto, el intento de DT demostró que Qwest era demasiado chica para considerarse grande y demasiado grande para considerarse chica.

En esa época, sus competidores estaban constreñidos por un lento crecimiento de ingresos, enormes gastos de capital y masivo endeudamiento. Exactamente los problemas que hoy afronta Qwest. Firmas de larga distancia como Level 3 Communications o Global Crossing trataban de obtener más fondos de sus redes globales. A su vez, empresas como WorldCom y AT&T pugnaban por ofrecer servicios en paquete y, al mismo tiempo, tener utilidades.

La clave en la estrategia de Nacchio era US West. A punto tal que Qwest es el único transportador por redes que posee una ex baby Bell, por la cual pagó casi US$ 37.000 millones en junio del 2000, mientras DT intentaba capturar la firma de Nacchio. Ninguna otra dispone, tampoco, de una “máquina de hacer efectivo” para financiar su expansión. La fusión, por cierto, creó un híbrido que combinaba operaciones tradicionales (redituables) y una red de datos a larga distancia.

En su mejor forma, US West y sus 18 millones de abonados locales pueden generar hasta 70% de los ingresos totales. Tomando el 2000, ambas cifras eran US$ 13.300 y 19.000 millones. Pero US West empalidece ante hermanas tan robustas como Verizon (62,5 millones de abonados, US$ 65.000 millones en entradas anuales) o SBC Communications (43,2 millones y US$ 51.000 millones). Además, los aportes de la ex baby Bell no impidieron que, más tarde, el desencanto de los inversores ante la escasas utilidades y las dudas contables ­asociadas a las crisis de Enron y Global Crossing­ perjudicasen las acciones de Qwest: el valor del paquete fue cediendo de US$ 110.000 millones (enero del 2000) a US$ 35.000 millones (diciembre último).

No obstante, de por sí el aporte de US West no alcanzaría para un proyecto como el de Nacchio. Gigantes como Deutsche Telekom, su homónima en Francia, o NTT tuvieron en el 2001 ingresos netos por ventas de US$ 39.000, 32.000 y 101.000 millones. Por otro lado, Qwest tiene escasa presencia en mercados extranjeros.

Primeros pasos

La historia de este polémico CEO arranca cuando, a principios de 1997, Nacchio se hizo cargo de Qwest, una empresa dedicada a tender redes de fibra óptica por tierra, mayormente para servicios de larga distancia (WorldCom, Frontier Telecommunications). Por entonces, era una simple contratista con 700 empleados y US$ 225 millones en ventas por año.

Lo primero que el ejecutivo hizo fue preparar la organización para una oferta pública inicial (OPI) de acciones. En junio, Qwest sorprendió a todos colocando 13,5 millones de acciones a US$ 22 cada una, o sea US$ 297 millones. Exactamente, lo necesario para lanzar un plan cuyo objetivo final era una red de 180.000 kilómetros de fibra óptica.

Ofrecer banda ancha pura y simple fue apenas el comienzo. Usando los ingresos de la OPI y acciones, Nacchio se largó a comprar activos para ir atrayendo tráfico de datos a su red. Las primeras adquisiciones eran pequeños proveedores de servicios por Internet (PSI). Después, en diciembre de 1998, absorbió LCI International, entonces la cuarta telefónica de larga distancia en Estados Unidos, pagando US$ 4.400 millones, operación que fue calificada de audaz. En verdad, las ventas anuales de Qwest llegaban a US$ 696 millones, contra los 1.600 millones de LCI.

La experiencia indicaba, empero, que ningún servicio de larga distancia podría defenderse solo, pues los prestadores requieren conexiones “tradicionales” (alambre de cobre) y relaciones plenas de servicio con los abonados. Para ello, en abril de 1999 Qwest vendió 10% de sí misma por US$ 3.500 millones a BellSouth, la “Baby Bell” más chica (Alabama, Georgia, ambas Carolinas). En el esquema de Nacchio, la red de Qwest, todavía no aprovechada a pleno, transportaría datos y voz para BellSouth. Así las cosas, en agosto del 2000 se hizo la movida clave: el trato por US$ 37.000 millones con US West.

Potencias endeudadas

Sea cual fuere la suerte de los intentos actuales, la “prestadora múltiple” o “supertransportadora” del futuro deberá tener cuatro elementos básicos: redes locales (alambre), activos internacionales, redes inalámbricas y redes para datos y servicios. AT&T, WorldCom o France Télécom poseen esos rasgos. Pero las guerras tarifarias, las cuantiosas deudas ­por compras de activos o licencias inalámbricas­ y la competencia de prestadores locales o externos han llevado a un repliegue estratégico para defender mercados propios, en vez de seguir expandiéndose.

A primera vista, estos factores significaban oportunidades para Qwest. La firma tenía en el 2001 apenas un millón de abonados inalámbricos, contra 27,5 millones de Verizon, 19,7 millones de SBC, 37,8 millones de NTT o 15 millones de AT&T. El motivo era simple: como Qwest ofrecía servicios inalámbricos sólo en sus mercados locales, no se involucraba en guerras de tarifas y ­al meter en el mismo paquete voz, banda ancha e inalámbricos­ parecía más rentable. Pero, en la práctica, sólo la mitad de sus abonados inalámbricos tomó paquetes integrados.

Aun así, la brecha mayor reside en la carencia de activos internacionales apropiados. La excepción fue KPN Qwest, un emprendimiento conjunto con la holandesa KPN para una red paneuropea de fibra óptica. Pero su mercado potencial se derrumbó, víctima de las aprensiones creadas en torno del propio sector telecomunicaciones. Por ende, el valor bursátil de KPN Qwest cayó de US$ 15.000 millones (octubre del 2000) a cerca de 2.000 millones (mediados del 2001).

Para entonces, la compañía también incursionaba en la zona Asia-Pacífico, invirtiendo en un nexo submarino de 20.000 kilómetros entre Estados Unidos y Japón. En dos años, Nacchio pretendía dar vuelta al mundo con su red de fibra óptica, mediante interconexiones con operadores locales.

Ambiciones difíciles

Tan ambicioso programa dependía de ingresos originados en el tráfico de datos, pero tenía un obstáculo: si bien no crece ni de lejos al ritmo de esa franja, la voz continúa siendo una importante fuente financiera para cualquier prestador de servicios. Pero, ¿de dónde sacaría Qwest más tráfico de voz?

Mientras tanto, la firma estaba menos endeudada que las equivalentes europeas. Apoyándose en eso y, con menor énfasis, en su valor accionario, Qwest debió haber tomado fondos para comprar activos internacionales. Pero ahí fallaron estrategia y management: la compañía insistió en solventar su expansión con los ingresos de US West.

Queda ahora por verse si los nuevos problemas de la empresa postergan o no la autorización de la Comisión Federal de Comunicaciones para servicios de larga distancia.

El don de esta empresa consiste en combinar redes conmutadas (US West) y avanzados paquetes de tecnología. En su mayoría las telefónicas convencionales emplean técnicas de voz anticuadas. Por el contrario, Qwest puede manejar grandes volúmenes de tráfico, sin importar que sean datos o voz. Aparte, a diferencia de redes de fibra similares ­que son caras­, la de Qwest puede descargar el tráfico vocal de US West a redes más baratas y eficientes mediante una tecnología propia, el “sistema de conmutación múltiple”. Esto es, una combinación de hardware/software capaz de manejar voz y datos, ida y vuelta, entre redes de alambre y redes de fibra óptica.

Qwest ha instalado redes ópticas en 25 ciudades para vender servicios ethernet en banda ancha y a supervelocidad, destinado a una creciente demanda empresaria. Por cierto, esta firma se ha expandido gracias al tráfico de datos (30% de sus ingresos en el 2001). Por el contrario, prestadores como 360 Networks o PSI Net han perdido mercado.

¿Optimismo prematuro?

En agosto del 2001, Nacchio predecía 15% de crecimiento anual en ventas para 2001-3. Pero las del 2001 avanzaron 12% y, en septiembre, se anunció el recorte de 4.000 puestos laborales… porque los ingresos por ventas subirían menos de 9% en el 2002. Los servicios de datos eran la clave: representaron el año pasado US$ 6.400 millones en entradas netas; o sea, 33,3% sobre las del 2000.

Hasta enero, se esperaba que ­en corto plazo­ Qwest comprase una o más telefónicas rurales. Este tipo de servicios da escasas ganancias y tiene altos costos fijos, pero la perspectiva de empaquetar juntos tráfico de datos, larga distancia y servicios rurales era muy tentadora.

No obstante, en algún momento Qwest deberá absorber algún pez gordo (Deutsche Telekom, AT&T, etc.) si pretende convertirse en prestadora múltiple global. Pero las últimas novedades no apuntan en esa dirección, sino en la contraria: a principios de marzo, la compañía informó que se dirigiría a 28 bancos para obtener fondos frescos por US$ 4.000 millones y cubrir necesidades de caja. Sus prestamistas de corto plazo habituales se habían apartado de la firma.

Además, recortaría US$ 300 millones de su presupuesto de capital (dejándolo en US$ 3.700 millones) para este año. Ambas medidas buscan generar efectivo suficiente para financiar las operaciones normales hasta junio. Sin duda, dentro y fuera de Qwest hay nervios y aprensiones sobre su salud financiera y sus prácticas contables. También a principios de marzo, Standard & Poor´s and Fitch le bajaron la nota de BBB+ a BBB, debido a una deuda por US$ 24.900 millones difícil de manejar.