Lo importante es recordar que, en la gran mayoría de los casos, los malos resultados son causados por temas internos, y potenciados por problemas externos y no al revés como muchas veces se cree.
En lo que sigue, se resumen los temas más importantes en lo que denominamos “dificultades” o “enfermedades” que atacan a las empresas familiares. Estas comprobaciones surgen como resultado del trabajo profesional realizado durante muchos años.
Las dificultades que atacan a las empresas familiares son muchas. La mayoría de ellas son recurrentes. Y siempre, el riesgo de no solucionarlas inmediatamente, trae efectos perjudiciales sobre la empresa y su futuro inmediato en cuanto a conflictos y una eventual desaparición.
Con ello no sólo tiraremos por la borda un patrimonio, sino también un instrumento social para el testimonio familiar.
Es por eso que cualquier roce, aspereza o dificultad que enfrente la empresa familiar tendrá repercusión directa sobre el clima de entendimiento familiar.
Manejar una empresa no es una ciencia. Y hacerlo en una empresa familiar, siendo a la vez miembro de la familia, es aún más riesgoso.
En general las dificultades o enfermedades que atacan a una empresa familiar y ponen en riesgo su supervivencia en el tiempo, pueden dividirse en dos grandes áreas:
- Las que acontecen a lo largo de una generación.
- Las que acontecen en el cambio generacional.
A lo largo de una generación
Las empresas familiares se fundan con una serie de “ingredientes”:
- Una idea creativa en cuanto a producto o servicio.
- Una capacidad de riesgo acorde con la rentabilidad esperada.
- Mucho trabajo de gestión.
- Un cierto capital (siempre menor a lo requerido).
- Una estructura jurídica que permita y facilite la gestión.
En esta nómina están, entonces, implícitas las dificultades que se presentan, entre las que figuran:
- En relación con el mercado, la falta de renovación
de la creatividad es la razón más importante para la dificultad
empresaria por la velocidad de los cambios en los negocios. - El mercado evoluciona y los riesgos asumidos son distintos a los
que dieron origen a la Empresa Familiar, sea porque son tan grandes que ya
hacen no viable la operación (cualquiera sea la rentabilidad) o, por
el contrario, porque se pretende mantener una alta rentabilidad, no vinculada
con la situación imperante. - En lo que hace al volumen de trabajo de gestión, las dificultades
que pueden verse son aquellas que presentan las Empresas Familiares en donde
la gerencia operativa (familiar o no) no siguió el camino de desarrollo
que requiere la empresa.
Nos encontramos así en presencia de una empresa más demandante que la débil gerencia que se le ofrece. Un caballo débil, manejado por un hábil jinete, no podrá ganar la carrera, pero hará un papel decoroso. Pero, si se trata de un caballo fuerte y brioso, montado por un jinete débil o poco capaz, tenderá a “sacárselo de encima” y quedará pastando sin llegar a destino.
En términos de capital necesario, las dificultades aparecen cuando la empresa familiar se enfrenta a un endurecimiento del mercado que le resta competitividad.
También cuando se pretende estar presente en mercados para los cuales no se está preparado.
En lo relacionado con la forma jurídica, las dificultades tienen que ver, especialmente, con el posicionamiento en temas impositivos y/o previsionales y con el tema de la sucesión hereditaria.
En resumen: las dificultades a las que hemos pasado revista son generales para las empresas familiares.
El único tema en donde estar es eventualmente diferencial es en el de la creatividad. Allí encontramos muchas empresas familiares en donde “no se renueva la receta” y por ende, la empresa familiar se va secando como una pasa de uva.
La dificultad llega a un extremo en que la repetición de la receta de la creatividad se confunde con el respeto a las generaciones fundacionales.
Pero, una cosa es respetar las políticas fundacionales y otra el dejarse deslizar por una lenta curva de declinación, sin remedio.
El cambio generacional
Pasan los años y, sea por condiciones normales o porque acontezca un problema interno, en especial que afecte a la salud de los empresarios en el poder, nos encontramos con un cambio generacional.
Las dificultades más relevantes que ponen en jaque a las empresas de familia son:
- Confundir (a la Empresa de Familia) de instrumento para ser tocado sólo
por buenos ejecutantes, a un patrimonio que cubra obligatoriamente las necesidades
de todos los socios. - Olvidar que no todos los votos accionarios (y quienes los detentan) tienen
igual capacidad de manejo y generación de valor agregado para la operación
empresaria. - Dejar de lado la necesidad de preguntarse si todos quieren seguir siendo
socios (renovar el interés de seguir siéndolo). - Dar por sentado que la Empresa de Familia es un “seguro de subsistencia”,
o que tiene una mágica inercia en la obtención de rentabilidad.
“Si siempre la obtuvo se cree que siempre la tendrá.” No hay tal seguro
de rentabilidad. - Pensar que la Empresa tiene la obligación de responder a los objetivos
de los dueños, aun cuando cambien los tiempos y los dueños. - Creer que la suma de los nuevos socios es lo mismo que los que antes poseían
el capital. - Esperar que el liderazgo empresario familiar se dé “de manera normal”,
y que todos los socios lo acaten. - Entender que la política de atribución de resultados (esto
es, qué hacer con lo que se gana) alcance para cubrir las necesidades
de los accionistas y de la reinversión empresaria. - Hacer que la empresa familiar sea responsable de cubrir las necesidades
de los socios, aunque los mismos sean más numerosos, tengan mayores
necesidades individuales y la empresa de familia tenga porcentajes declinantes
de rentabilidad sobre el capital, producto de la competencia. - Obligar a la empresa de familia a ser el empleador familiar, de todo aquel
socio o familiar que tenga intención de incorporarse. - Confundir los roles que desempeñan los dueños. No es lo mismo
ser accionista que director o gerente. - Operar, dejando de incorporar gerentes profesionales en la línea,
ante el convencimiento de que la delegación de autoridad en ellos entraña
una pérdida de poder familiar empresario. - Hacer la gestión empresaria, convencidos los familiares que la realizan
que ellos tienen más poder que “los que están afuera”. - Incorporar a los parientes políticos (en especial yernos y/o nueras)
sin considerar las consecuencias de un eventual divorcio. - Olvidar el efecto que, sobre la tenencia accionaria de parientes políticos,
tiene la política de reinversión de utilidades. - Trabajar en el convencimiento de que toda disminución en el costo
impositivo beneficia más a la empresa que cualquier otro camino. - Creer que con anticipar la herencia se solucionan los problemas de relación.
- Armar un sistema de “chantaje sentimental-económico.”
- Generar un dogma en el sentido que los hijos, por el hecho de serlo, tienen
“certificado de capacidad gerencial” y “vocación de ser socios”. - Usar un sistema de remuneración como “ancla obligada” para asegurar
la permanencia societaria, en especial de los hijos. - Considerar que la valuación empresaria para posibles ventas empresarias
es algo que debe cumplimentar ciertas realidades, todas distintas: - Para la venta de todo el paquete, la valuación a considerar es la
que da el líder de la generación actualmente en el poder. - Para la venta de un paquete minoritario, olvidarse de considerar el importante
desafío que esto implica. - Para la venta de un paquete mayoritario, asumir que la venta del paquete
restante (el minoritario) podrá hacerse al mismo valor unitario. - Considerar que “el discreto encanto del secreto” en la difusión
de información detallada de la marcha de los negocios, es un bien invalorable
a mantener, incluso con el resto de los socios. - Lo mismo acontece con el tema de las remuneraciones familiares.
- Utilizar a la empresa como la “Caja de Ahorro Familiar” y dejar en sus
manos la responsabilidad de generar una arquitectura para el retiro empresario.
Resumen final. ¿Por qué es importante tomar en cuenta el tema de las “dificultades” de las empresas de familia?
Porque si no se las maneja como corresponde el riesgo es la desaparición empresaria.
Por ende, las dificultades tienen que ver con el riesgo de la continuidad empresaria y con ello se arrastra no sólo el crédito social para el éxito empresario, sino las expectativas familiares sobre la ayuda que ella dará como protección a todos sus miembros.
“El remedio” para las dificultades
Basado en todo lo expuesto hemos formulado algunas leyes de la continuidad empresario familiar.
Preámbulo: las bases
El punto de partida es simple. Tiene dos bases, y de ellas provienen las leyes no escritas que serán desarrolladas más adelante.
Base 1:
La mejor inversión que cualquier persona puede hacer en el mundo actual
es desarrollar y mantener su empresa familiar.
Con cifras que llevan la realidad empresaria de familia al rango de más de 50% del PBN, el empleo a más de 68% del total privado y con un futuro donde la mayor parte del crecimiento estará a cargo de estas empresas, huelga decir su importancia.
Seguramente esta Base será también aprobada por aquellos que, habiendo trabajado mucho tiempo para otro tipo de empresas, hoy se encuentran a la búsqueda de un nuevo puesto, y en muchos casos pensando cuánto tiempo perdieron sin haber tentado suerte en poner en marcha aquel “sueño empresario” que siempre tuvieron.
El empresario de familia asume que nuestro mundo continuará siendo libre y que seguiremos operando bajo una economía en donde el mejor trabajo y logros continuarán siendo recompensados.
Cualquier otra cosa, será algo que ellos no podrán controlar, entender o planear.
Podemos “jugar” con muchas inversiones, si queremos, pero nuestra verdadera y genuina inversión será aquella que se relacione con la rentabilidad futura de la empresa de familia.
Uno de los dichos menos conocidos de Churchill le va bien a esta situación: “No hay mejor inversión para cualquier comunidad que dar leche a sus futuros hombres”.
Lo que nos lleva directamente a la Base 2.
Base 2:
La empresa de familia es el mejor medio disponible hoy en día para construir
una herencia valiosa para nuestros hijos.
Una herencia que es una forma de responsabilidad, en lugar de ser un regalo.
Ofrece la oportunidad de comenzar en cada generación futura desde un punto cada vez más alto en cuanto a oportunidad y propósito.
Para cualquiera que desarrolló un sueño y que lo ha visto vivir y crecer, esta base es autoexplicativa.
No hay empresario de familia que, llegado a sus 50 años o más no haya experimentado esa sensación entre dolorosa y relajada de pensar en las generaciones que vienen, en sus hijos y sus nietos, y sentir que, aun cuando él no esté en este mundo, ellos tendrán una mejor posibilidad de vida, un escalón más alto desde el cual empezar a dar testimonio de sus capacidades y deseos más íntimos.
Éstas son algunas de las razones que hacen que el tema de las empresas de familia sea tan rico y formidablemente potencial, hacia el futuro.
En los párrafos que siguen haré una sucinta mención de las “leyes” que desarrollé en relación con este tema de enfrentar las dificultades que se presentan a las empresas de familia, con la intención de que los empresarios y sus familias las tomen en cuenta.
Las leyes
El empresario de familia (o quienes compongan esta generación) deberá:
Ley 1:
Aceptar como su responsabilidad primaria la perpetuación de su empresa
de familia y, para eso, deberá aplicar a ello, una proporción
creciente de sus energías para enfrentar y derrotar a las dificultades
que se le presentan a la empresa de familia.
Ley 2:
Hacer partícipes, constantemente, a su familia, sus funcionarios, sus
empleados, sus asesores y sus directores en cuanto a sus esperanzas, “sueños”,
planes y preocupaciones, en relación con la continuidad de la empresa.
La “secretividad” no es buena compañía.
Ley 3:
Aceptar el hecho de ser mortal. Deberá así definir la forma en
que su sucesión será preparada durante su vida. No deberá
dejar esta decisión a los que le seguirán, llámense viuda
o hijos. Menos aún a sus socios y a sus asesores.
Ley 4:
Promover la educación de sus sucesores en cuanto a los negocios. Por
ende deberá estar preparado y aceptar, los previsibles errores que ellos
puedan hacer en su camino hacia el liderazgo empresario.
Ley 5:
Hacer todo aquello que esté dentro de sus posibilidades para asegurar
que su empresa será manejada de forma competente y segura por aquellos
que lo seguirán, sean o no familiares.
Las opiniones empresarias
A manera de viñeta, quiero dejarles algunos de los párrafos de documentos y cartas que recibí de empresarios de familia exitosos en relación con estas “Leyes”:
“Realmente creo haber logrado mi objetivo cuando dejé de ser el empleado más antiguo y más trabajador.”
“Es verdad, hay que lograr que la familia, los empleados y el resto de la empresa se involucren en la supervivencia y crecimiento de ella, en lugar de tener que hacer todo por uno mismo y tratar de compensar la falta de adecuación de ellos a lo que es requerido.”
“Estoy convencido de que si expandimos nuestro mundo, hay una infinita posibilidad de trabajar para el futuro. Éste es el hombre del Renacimiento Contemporáneo. Y los invito a compartir sus experiencias con ellos.”
“Uno no puede seguir indefinidamente con las discusiones con los hijos que habrán de sucedernos. O descubrimos una forma feliz de compromiso o el conflicto hará que se destruya la empresa,… y la familia.”
“Si realmente queremos que la Empresa siga después de nosotros, debemos personalmente elegir nuestro sucesor, cuanto antes mejor. Y además asegurar que quienes recibirán parte del capital quieren ser socios.”
“Se sorprenderán al descubrir cuán inteligente y talentoso es su sucesor.”
“El hecho cierto y doloroso es que no podemos congelar el tiempo.”
“El retiro es algo de lo que uno no habla fácil porque es un concepto que uno rechaza. Pero… no hablar no significa que no llegue el tiempo.”
“Morir en la cima de nuestras capacidades sólo fue posible en épocas pasadas, en que uno moría en combate a manos de un caballero errante o envenenado por un rival. La mayoría de nosotros tiene tiempo para verificar el suave descenso de nuestras capacidades. Apurémonos y dejemos de hacer y operar nuestra Empresa. ¿Qué mejor que enseñar a nuestros hijos a manejarla?”
“El maestro y el empresario tienen la misma responsabilidad: pasar el conocimiento a aquellos que los sucederán.”
Seguramente el mundo será mejor cuando hayan ustedes explicado lo que saben a aquellos que los tienen que seguir. Seguramente sus glorias están en el logro de vuestros alumnos.
Conclusión
La empresa de familia debe hacer lo necesario para derrotar las “dificultades” o enfermedades que la puedan atacar. De nada servirá explicar claramente por qué “pasó lo que pasó”.
Lo único importante será poder decir: “Misión cumplida, la empresa de familia y la familia empresaria están sanas y siguen desarrollándose”.
No olvidemos el pensamiento de Churchill ya mencionado más arriba y una sentencia oriental: “Una semilla, por más valiosa que sea, sólo es alimento de los pájaros si no se planta sobre tierra rica y germina”.
Nuestra empresa no será más que alimento para pájaros si no logramos que sea continuada.
| El autor
Carlos Kaplun Tiene a Es profesor En la Universidad Es coautor |