Sin duda, eBay ha llegado muy lejos en lo que su CEO, Meg Whitman, explica como “empeño en construir la mayor plataforma mundial en línea, donde todos puedan comprar o vender casi de todo”. A principios del 2002, esta “cadena de sitios” colocaba una motocicleta cada 18 minutos, una computadora portátil cada 30 segundos y un libro cada cuatro.
Merced a un catálogo que ya acumula 18.000 categorías, en el 2001 se transaron bienes por US$ 9.000 millones. Vale decir, casi 20% de todo el comercio electrónico minorista. Se estima que más de 1.000 millones de esa suma provinieron de automóviles, un rubro que ni siquiera existía hace apenas dos años.
Un e-bazaar perfecto
En la actualidad, eBay es el mayor vendedor virtual, no sólo de coches o bienes coleccionables, sino también de computadoras, cámaras, equipos fotográficos y artículos deportivos. Para promover aún más la marca, la firma estaba armando con Sony una muestra dedicada al perfil de sus propios usuarios y las cosas que negocian por Internet. Paralelamente, eBay está atrayendo grandes vendedores empresarios como Disney, IBM o Home Depot, interesados en una organización que actúa ya en diecisiete países (eran dieciocho, pero acaba de abandonar Japón).
Años atrás, mientras se armaba la oferta pública inicial (OPI) de acciones, Whitman solía asegurarles a los inversores potenciales que su meta era captar US$ 100 millones anuales en la plaza norteamericana de artículos coleccionables. Hoy, la presidenta ejecutiva estima en US$ 1.700 millones el volumen de los mercados que atiende eBay.
Hasta cierto punto, este éxito es fácil de explicar: la compañía reúne, mucho más que cualquier otro fruto del auge en la Red, las condiciones ideales de una click. Sin inventarios, depósitos, fuerzas de ventas o locales, este e-bazaar, tan bien manejado, es fuente casi inagotable de ganancias y constituye un modelo de corporación virtual.
“Capital social”
No todos sus rasgos son tan obvios. Por ejemplo, pocos entienden todavía la peculiar capacidad de eBay para captar lo que muchos analistas empresarios llaman “capital social”. Esta habilidad le permite a la firma aprovechar a través de sus portales la imaginación y la creatividad de millones de emprendedores, empeñados en satisfacer las exigencias más caprichosas de un número aun mayor de compradores.
En realidad, los propios clientes trabajan para la empresa aportando incontables productos y técnicas de marketing, haciéndose cargos de gastos de entrega y hasta cumpliendo servicios de posventa. De ahí que, aun durante la fase recesiva en la economía estadounidense y mientras otras punto com caían una tras otras, eBay doblase utilidades (a US$ 90 millones) en el 2001. Las entradas sumaron US$ 750 millones, casi 3% de todas las mercancías comercializadas por su intermedio. Hacia el 2005, la compañía espera obtener US$ 3.000 millones en ingresos y 1.000 millones en ganancias operativas.
Sin embargo, dejando de lado el optimismo de los evaluadores bursátiles para el bienio 2002-3, llegar a los objetivos del 2005 tal vez no sea tan fácil: la empresa deberá triplicar o más la cantidad de compradores y vendedores registrados para llevarla a 150 millones (algo más que la población total de México). Precisamente, algunas medidas adoptadas en pos de esa expansión o de mantener en alrededor de 80 (a valores del 2002) la relación precios-ganancias amenazan vitales vínculos entre eBay y sus clientes básicos.
Claves y riesgos
Como se sabe bien, la clave reside en aprovechar los exiguos costos de comunicación y transacción típicos de Internet para poner en contacto oferta y demanda. La firma cobra una comisión (por lo general, 1 a 5%) sobre cada negocio. El resto de sus ingresos proviene de cargos por figurar en listas y otros conceptos. Por tanto, eBay se considera un ejemplo clásico de empresa que usufructúa las ventajas de un fenómeno conocido como “efecto de red”.
Cuanto más compradores afluyen a eBay, más vendedores atraen y éstos, a su vez, reclutan nuevos compradores. El sitio, entonces, crece como fuente de ofertas cada vez más diversas, a precios cada vez más competitivos. Este salto de interacciones positivas multiplica el volumen de transacciones por el portal y, por ende, los ingresos de eBay. Al mismo tiempo, el proceso les dificulta sobrevivir a otros sitios de remates y compraventa.
Pero “nuestro negocio es tan nuevo que cuesta entenderlo bien”, admite Rajiv Dutta, director financiero de la empresa. “Hay una enorme cantidad de sutilezas y urdimbres no manifiestas”. Ocurre que eBay no es tanto una compañía convencional como un complejo sistema autorregulado. Por cierto, tiene escasos rasgos compatibles con una empresa tradicional, especialmente minoristas como Wal-Mart o JC Penny.
Ese sistema no computa costos reales por producto y las decisiones del comprador están influidas mayormente por el boca a boca. Wal-Mart tiene cerca de US$ 16.000 millones en deuda a largo plazo, pero eBay casi no tiene pasivos, lo cual se refleja en márgenes operativos que han pasado de leves pérdidas en 1999 a 19% positivo en el 2001 (Wal-Mart obtiene 5%). Dutta estima alcanzar 30 a 35% para el 2005.
Semejante meta no podrá lograrse, empero, sobre la base de una gestión financiera “nueva ola”: sólo el “capital social” un activo no manifiesto podrá hacerla posible. Muy bien, pero ¿qué es eso? En tanto las formas comunes de capital son físicas (locales, fábricas, equipos), humanas (educación, habilidades, experiencia), financieras (efectivo, deuda, acciones) o intelectuales (tecnología, procesos, patentes), el capital social representa relaciones, grupos, reputación y similares. Los “efectos de red” son, en verdad, una forma en extremo valiosa de ese capital que la firma se las ha arreglado para convertir en negocios y utilidades.
Reacciones y evaluaciones
Una fuente de capital social básica para eBay es el sistema de reacciones y evaluaciones mutuas (feedback) entre compradores y vendedores, por lo común positivas. Las negativas son raras (menos de 1%), en gran medida porque los vendedores temen todo tipo de comentario adverso y harán lo imposible para evitarlos. “Es bastante habitual, entre vendedores, ser excesivamente francos respecto de lo que ofrecen, para evitar que los tachen de ocultar defectos”, señala Howard Gets, que arbitra unas 600 subastas semanales de artículos coleccionables.
Así como otros tipos de capital, el social implica retornos. Uno de los más peculiares se da en los miles de innovaciones que cada grupo hace en diferenciales de precio o selección de productos, para mantenerse a tono con los menores caprichos de la demanda y los cambios económicos.
“Ninguna empresa podría reaccionar tan rápido como lo hacen millones de usuarios”, explica Erik Brybnjolfsson, analista económico del MIT. Los clientes de eBay “crean mercados donde no había nada. Luego absorben experiencias en materia de inventarios, marketing o entregas, que la propia firma tendría serios problemas para asimilar si fuese una compañía convencional.”
Sin embargo, eBay maneja su mercado organizándose más bien como un conjunto de emprendimientos. Cada categoría general (libros, artículos de colección, música, bienes raíces, coches, etc.) tiene su gerente, igual que cada país. Estos ejecutivos atienden al capital social de su área, deben ser expertos en ella y asegurarse de que no surjan trabas.
También son responsables por el crecimiento y la diversificación de sus nichos. Esto significa que, si notan que la actividad en determinados rubros aumenta orgánicamente, comunicarán a la cadena de mandos que ha llegado el momento de crear una categoría o incursionar en un área nueva.
No sólo remates
A veces, los procesos no se centran en remates. Por eso, eBay añade componentes a precio prefijado al sitio, en un abierto desafío al negocio de Amazon. En el 2000, la empresa adquirió e integró Half.com, un comercio en línea que vende con descuento bienes de uso final. “El objeto consiste en llevar el comprador tipo de Amazon a tratos persona a persona, por lo cual ahora casi 45% de los remates dispone de la opción compro ya, que le permite al primer oferente cerrar la subasta aceptando un precio prefijado”, explica Jeff Jordan, jefe de operaciones para Estados Unidos. En este momento, pues, 19% de las ventas se hacen por el sistema de precio preconvenido.
Una de las franjas más promisorias, con vistas al crecimiento, se cifra en la habilidad de la compañía para acercarse a una nueva clase de clientes: las grandes corporaciones. Como se indicaba más arriba, Disney, IBM y Home Depot, entre otras, se dirigen a eBay para comercializar productos o modelos que han dejado de fabricarse, excesos de existencias y devoluciones. Incluso Dell Computer no justamente bisoña en comercio virtual repara PC con patentes vencidas y las coloca vía eBay. Por su parte, diecisiete estados de la Unión usan el mismo canal para liquidar activos fuera de uso (algo que ninguno soñaba siquiera con hacer en 1998).
Por supuesto, los grandes vendedores actúan con cautela y, por hoy, constituyen sólo 3% del giro. Pero la firma no los descuida y hasta tiene un buen argumento para reticentes, favorito del vicepresidente William Cobb: “Tenemos la tecnología, el mercado y los compradores. ¿Por qué ustedes querrían hacerlo por cuenta propia, si nadie visita sus sitios?”.
IBM ha ido lejos por este camino. Vendiendo en general laptops que están por terminar su ciclo de producto, por sólo US$ 1.000, Big Blue se ha convertido en el mayor vendedor unitario de eBay, aunque represente menos de 0,1% de las operaciones totales por el sitio. El gigante de la computación ha advertido que casi 80% de sus clientes por esa vía de los cuales la mitad son pequeños empresarios nunca antes le habían comprado. “El sitio es un increíble motor de crecimiento para nosotros admite Paul Canham, gerente de remates en IBM.com y, de hecho, estas ventas están aumentado a razón de 40% mensual“.
Un dilema…
El interrogante del principio sigue en pie: ¿Fuerzas que tiran desde tantas direcciones acabarán deteriorando el capital social de eBay? Tras las impresionantes expansiones de 1999 y 2000, por cierto, el ritmo de nuevos registros fuentes dominantes de ingresos ha disminuido drásticamente. Para cumplir sus ambiciosas metas financieras, la empresa debe seguir expandiéndose agresivamente hacia nuevos rubros, mercados, países, formatos y tipos de clientes. Pero, a mayor dinamismo, mayores riesgos para el capital social.
Ya se notan señales de que las estrategias expansivas empiezan a disgustar a clientes “históricos”. Por ejemplo, uno de los principios básicos que eBay ha tratado de mantener es la máxima neutralidad posible entre compradores y vendedores. Pero este “estilo suizo” se torna cada vez más arduo de preservar, porque las fuentes básicas de recursos son los vendedores. En especial los que colocan más de US$ 2.000 mensuales, conocidos como impulsores o movilizadores (power sellers).
La firma insiste en que no se apartará de sus principios. En verdad, quien busque computadoras portátiles IBM, las encontrará listadas junto con productos de otros vendedores. Juzgando sólo por la presentación de la lista, es imposible diferenciar entre un pequeño empresario y una firma que vale US$ 86.000 millones.
…y varios problemas
No obstante, la política niveladora puede crear otro problema. Si los clientes dejan de beneficiarse de las relaciones forjadas a través de eBay, todo el capital social se hará humo. En las categorías iniciales (artículos de colección, antigüedades), verbigracia, la compañía ha generado un mercado tan eficiente que sus precios promedio han cedido 30%. Eso les cae mal a quienes sostienen que la nivelación se ha hecho a cotas exiguas.
También ha habido y hay protestas por la “contraverificación” lanzada en octubre, que intercambia automáticamente información entre comprador y vendedor luego de la subasta. Según eBay, su finalidad es normalizar el antiguo procedimiento, por el cual las partes se comunicaban por e-mail para convenir términos de entrega y pago. Pero muchos vendedores lo consideraban engorroso y, además, sospechaban que eBay trataba de interponerse entre ellos y los clientes (o sea, violar el contrato societario).
La compañía respondió a las críticas haciendo opcional el nuevo mecanismo, pero sus oponentes insisten en interpretarlo como síntoma de una estrategia de fondo. En otras palabras, temen que eBay busque convertirse en un sistema completamente a disposición de compañías brick&mortar interesadas en aprovechar la Web.
Esto es irónico porque, hasta ahora, los grandes vendedores que pasan por eBay son quienes adaptan sus métodos de negocios, no al revés, porque los compradores son mucho más exigentes. Quienes ganan una subasta esperan la respuesta por correo electrónico al día siguiente, no en algunas semanas, y el flete debe ser apenas una fracción del precio total.
Algunos observadores arguyen que, en realidad, eBay bien podría ser ya menos solícito con compradores y vendedores. Después de todo ¿adónde podrían ir, sino a ese sitio? Pero la compañía sabe que su futuro depende de seguir creciendo en número y volumen de abonados, sin malgastar su capital social. De hecho, la dificultad de apoyarse en un recurso que no aparece en los balances es que nunca se lo extraña hasta que ha desaparecido.
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