Según pasan los años

Las empresas de familia son el resultado de la tarea ardua y tesonera del empresario y de quienes están a su alrededor: esposa, hijos y funcionarios. Pero, llegado el punto en que debe incorporarse la próxima generación, parece necesario algo más que la mera posesión y distribución proporcional de las acciones.

A la empresa no le sirven por igual todos los herederos, y a todos los herederos no les sirve por igual la empresa. Pero, ¿es posible hacer algo más que una distribución igualitaria?

Como ya se ha dicho en los capítulos anteriores, las empresas de familia son las unidades económicas más antiguas del mundo. Inicialmente, fueron producciones que autoabastecían a la familia empresaria. Luego extendieron su actividad por vía del trueque, y se insertaron finalmente en el ciclo económico de la manera en que hoy se las conoce. En el siglo XVIII, la aparición del capitalista empresario, junto con la Revolución Industrial, hizo que la importancia relativa de la empresa familiar cediera ante su crecimiento. Pero, concluida la segunda guerra mundial, la empresa familiar recuperó protagonismo, puesto que fueron las firmas de este tipo las que impulsaron los milagros económicos de las últimas décadas.

La trascendencia

El objetivo que moviliza al empresario y a su empresa varía en el tiempo. Comienza con una aspiración modesta: le interesa sobrevivir sin trabajar en relación de dependencia. Con el tiempo, y al lograrlo, encara como objetivo el resultado y la rentabilidad y, en algún momento, define a la empresa familiar con su objetivo final: la trascendencia. Quiere que, luego de retirarse o abandonar la dirección, cualquiera sea la causa, la empresa pueda ser seguir con sus hijos.

Para alcanzar este objetivo, el empresario sabe que tiene que crecer. Y que, para lograrlo, tiene que invertir. Se pregunta, entonces, cuál puede ser la fuente de estos fondos. Y la respuesta es sencilla: hay que ganar mucho y retirar lo menos posible, de manera tal que la masa para reinvertir sea importante. Se genera, así, un sistema de retroinversión casi automática, que es el que financia el crecimiento.

En el ínterin, es tanto el esfuerzo dedicado a impulsar este proyecto, que el empresario prácticamente olvida la cuestión de su ciclo de vida y sigue el proceso continuo de reinversión, en una actividad bajo riesgo, olvidando separar reservas financieras para futuras necesidades. Esta es la causa generadora de muchas de las dificultades en la vida empresaria.

Pero la empresa familiar y los personajes que participan en ella son activos. El tiempo pasa y, con ello, se modifican tanto los roles como las expectativas y las necesidades.

La empresa percibirá la llegada de nuevas generaciones con el proceso refundacional.

Quienes están en ejercicio del poder envejecerán y cambiará su papel. De hacer, pasarán a enseñar. Otros (y no ellos) aprenderán y harán. Ellos enseñarán. Tendrán, de este modo, más tiempo disponible para otras actividades antes relegadas.

El asunto es que, llegado un momento, la actual generación ingresará en el síndrome “otra vez no” (una vez construí el patrimonio que tengo, otra vez no lo podré hacer, y menos a los 60 o 70 años).

El otro síndrome que atacará a la actual generación en ejercicio del poder es “no con mi dinero“. Para quienes están dejando el poder, es imprescindible sentirse tranquilos en cuanto a la seguridad de tener, cuando les resulte necesario, el dinero para vivir, ellos y sus cónyuges, independiente del riesgo empresario.

Entrecruzamiento de los límites: empresa, familia y gerencia

Todo esto se complica aún más porque intervienen en el desarrollo empresario familiar diversas invasiones: la empresa avanza sobre la familia y el management, la familia sobre la empresa y así sucesivamente.

Esto hace que la familia crezca convencida de que la empresa todo lo puede, pero que, frente a este concepto, la empresa requiera todos los fondos posibles, aun los que la familia puede considerar propios.

Así pueden generarse fallas de entendimiento que normalmente son mantenidas en hibernación y que se desarrollan con el cambio generacional.

Atomización o explosión de los paquetes accionarios

La llegada de una nueva generación incorpora problemas antes desconocidos o inexistentes:

• La multiplicación de los socios, un fenómeno conocido como
  explosión o atomización del capital.
  Esta no es una cuestión menor: el poder, hasta ese momento en pocas
  manos (quizá sólo las del fundador), es desde ahora compartido.
  Ya no puede ser un esquema lineal de decisión o de unanimidad. Ahora
  aparecerán los disensos, y hay que discutir, votar, decidir por mayoría
  y alinearse detrás de la mayoría, después de la votación,
  cualquiera sea la posición original.
• La diversidad de los objetivos societarios: ¿reinversión
  y trascendencia o distribución de dividendos?
• La diversidad de los roles: algunos miembros de la familia serán
  accionistas (o capitalistas), miembros o no de los directorios y miembros
  o no de la planta ejecutiva o gerencial. Y cada uno se considerará
  con derechos a distintos diseños de remuneraciones, retiros o participaciones.
• La aparición de las familias instantáneas (los cónyuges
  correspondientes que, en general, tienden a privilegiar su respaldo a su socio
  conyugal más que a la empresa, con el agregado del contenido de la
  experiencia personal que, sobre estos temas, cada uno trae al matrimonio.
• La empresa de la familia, que quizá fue, hasta ese momento, cautiva
  del diseño de la generación fundadora, asume su identificación,
  como persona jurídica, diferente del fundador o fundadores, se presenta
  ante la familia, y exige sus derechos a sobrevivir, a crecer y a trascender.

Todo lo cual genera cuestiones relacionadas con la explosión de los paquetes accionarios.

La cultura de la igualdad entre los hijos – La ley de herencia argentina

Llegado el momento del cambio generacional, los padres se enfrentan a la necesidad de planear en su familia la atribución patrimonial. La ley argentina provee un criterio de distribución por igualdad entre los hijos. No hace distinciones (y torna dificultoso hacerlas) entre las capacidades de los herederos.

Esto lleva a que, si hay dos hijos, uno que trabaja con el padre en la empresa y que es, naturalmente su heredero en la gestión, y otro que, por cuestiones de vocación, no se desempeña en la empresa, ambos recibirán partes iguales.

Además, este fenómeno legal está asentado sobre una presunción, no siempre válida: que los hijos (hermanos entre sí), por el hecho de su relación sanguínea, van a querer ser socios.

Posesión vs. dirección – Criterios de valuación empresaria según el rol

Tener posesión empresaria como accionista no significa ser empresario de familia. Es por eso que se generan conflictos entre los que cumplen el papel de empresarios de familia y los que son meros accionistas.

Como existen distintos objetivos, también serán distintas las valuaciones, según se trate de un accionista (que incluye dentro de su paquete accionario el valor de la gestión y dirección que llevan a cabo sus hermanos), o director-gerente (que valúa la empresa como generadora de resultados que se reinvierten y cumplimentan algo así como su sueño empresario).

Crecimiento demográfico familiar vs. crecimiento empresario familiar

Todo lo anterior se complica cuando la familia empresaria crece más que la empresa.

Cada uno de los miembros (generalmente, hijos) tiene una estimación global que tiende a hacer pensar que habrá empresa de la familia para todos. Y cuando se enfrentan con la realidad, visualizan que ello no es así y, más aun, que no hay mercado para vender sus tenencias accionarias. Ello lleva a enfrentamientos familiares, en relación con las tenencias.

Tendencias previsibles

De todo lo anterior es posible inferir algunas tendencias.

• Dividendos per cápita menores – Dificultad para vivir de rentas.
• Tendencia a demandar pagos en especie.
• La empresa familiar concebida como obligado empleador familiar.
• Desconfianza societaria: indefinición de roles y de las remuneraciones.

Dividendos per cápita menores – Dificultad para vivir de rentas

Dado que el crecimiento demográfico familiar, en muchos casos, supera el del patrimonio empresario, los miembros del grupo familiar difícilmente pueden vivir de las utilidades que se distribuyen.

A esta dificultad hay que sumar la necesidad de invertir una porción importante de las utilidades para seguir adelante con la gestión normal de la empresa.

Tendencia a demandar pagos en especie

Ante la falta de satisfacción monetaria a la demanda de los familiares capitalistas, muchos se inclinan a demandar otro tipo de bienes, tales como oficinas, servicios, avales, poder, representatividad o figuración.

En las empresas de familia donde este tipo de pagos está vigente, pueden descontarse los problemas, por dos causas:

• Desde quienes los solicitan o demandan: porque no dejan de ser sucedáneos
  del requerimiento principal -recibir dinero, en cantidades requeridas,
  y no en las posibles.
• Desde quienes manejan la empresa familiar: porque estas demandas requieren
  costos, disminuyen la moral interna y no reducen ni solucionan las dificultades
  internas.

¿Obligado empleador familiar?

Una de las típicas demandas de beneficios sociales o pagos en especie es la de generar puestos de trabajo familiares. El razonamiento es similar al comentado antes: “Ya que soy accionista y no puedo conseguir pagos en dinero, mi hijo (o cualquier otra persona de mi familia celular) tiene que tener derecho a entrar en la empresa y tener un buen trabajo”.

Resulta innecesario señalar el grado de dramatismo que alcanza este punto en épocas de desempleo como la actual. Y, como siempre, cuanto mayor es la demanda hacia la empresa, sin la contracara de generar genuina riqueza económica, mayor será la inercia hacia la decadencia de los resultados y la amenaza a la trascendencia de la firma.

Desconfianza societaria: indefinición de roles y remuneraciones

Lo anterior lleva de manera habitual a la generación de un virus de enfrentamientos: la desconfianza.

Así es como suele desarrollarse el problema:

La ley obliga a la atomización, los socios no se buscan, sino que se sienten obligados, sus objetivos son distintos, y muchas veces enfrentados, y los socios no obtienen lo que desean de sus posesiones.

De aquí a sentir desconfianza ante las decisiones de los socios ejecutivos, hay un paso.

No está claro qué debería hacer cada uno de los socios, porque antes todo se basaba en la confianza, pero ahora la circunstancia cambió, y cada uno mira al otro, y a su remuneración.

Y muchos se preguntan: ¿cómo comenzó todo?

Lo que ocurrió fue, simplemente, que no se tomaron las providencias del caso. No se asumieron definiciones a priori, se privilegió el voluntarismo, y predominó esa idea de que “en nuestra familia, esto no va a pasar”.

Los riesgos

Para poder seguir adelante, en cada generación, hay que anticipar decisiones que permitan evitar posibles conductas generadoras de enfrentamientos y dificultades. Los riesgos posibles son:

• Atomización empresaria de capital – Conflictos.
• Continuidad empresaria – Retiro del Empresario – Financiación.
• Presión litigiosa y no controlable hacia la venta de paquetes accionarios.
  Mercado y fuentes de financiamiento.

Atomización empresaria del capital – Conflictos

De todos ellos, el principal riesgo es permitir el enfrentamiento entre aquellos que se orientan a reinvertir las utilidades y aquellos que quieren tener dividendos jugosos. Pero esto no es más que el efecto, la visión emergente.

La verdadera causa es la atomización, que puso porciones del capital en manos de gente de la familia, personas bien intencionadas, pero sin orientación ni definiciones que eviten futuros conflictos.

Continuidad empresaria – Retiro del empresario – Financiación

Todo lo anterior debe ser sumado al tema de la necesidad de cobertura financiera de los riesgos familiares:

• Cobertura de las necesidades financieras de la generación que se
  retira, en lo posible, independientemente de la futura suerte empresaria familiar.
• Cobertura de las necesidades financieras de la cónyuge del empresario
  que se retira.

Esta es una de las mayores presiones psicológicas del empresario que piensa para sí mismo: “Todo mi capital está dentro de la empresa. No tengo reservas financieras de las que pueda vivir ante la posibilidad de no poder retirar fondos de la empresa. Mientras yo participe en la empresa, no tengo dudas de poder financiar mi vida y la de mi mujer. Pero, si yo llego a no estar, ¿cómo se podrá arreglar mi mujer?”.

Presión litigiosa y no controlable hacia la venta de paquetes accionarios: mercado y fuentes de financiamiento

Esto conduce a que, en el futuro, quienes reciben acciones, y no cubren sus objetivos, tienden a intentar venderlas, para desprenderse de posesiones que no les interesan.

Y ojalá lo logren. Porque, ante la falta de mercado para realizarlas, quienes las poseen y quieren venderlas pueden apelar a medios directos o indirectos de presión, llegando incluso a plantear litigios.

Y así se llega a que, después de toda una serie de decisiones, la verdad aparece: hay hijos que tienen interés en la empresa, y quienes tienen interés en el dinero.

Pero los padres y la ley nada hacen al respecto.

En síntesis, hay claros riesgos definidos en cuanto a la cuestión financiera empresaria:

• Cubrir las necesidades financieras de los fundadores, en especial del cónyuge
  supérstite.
• Generar fondos para que los hijos que no están dentro de la empresa
  perciban su parte, para que finalmente se pueda encarar el verdadero objetivo.

Arquitecturas especiales como soluciones metodológicas

Lograr cumplimentar los objetivos anteriores es un trabajo delicado, que debe ser encarado con tiempo, con decisión y con valor. Hay que sentarse con todos los involucrados, relevar la situación actual y los objetivos personales de cada uno: empresario, esposa, hijos y familiares involucrados.

Es preciso explorar el planteo estratégico futuro y la factibilidad de lograrlo es una parte fundamental de este proceso. Para ello, habrá que definir nuevas estrategias, muchas veces muy distintas de lo que fue el trámite habitual hasta ese momento.

Habrá que cambiar:

• enfoque económico por enfoque financiero,
• generación de reservas por bienes de generación economica,
• gestión empresaria por cobertura familiar,
• voluntarismo por decisión anticipatoria.

Este sería el enfoque, en una versión sintética:

Hasta ahora hemos sido autosuficientes y apoyamos toda nuestra actuación en el concepto de riqueza económica (bienes, antes que efectivo o liquidez) y en la seguridad de la unanimidad de objetivos empresarios.

Ahora se incorporan nuevas personas -hijos y cónyuges- con objetivos y necesidades dispares, pero también estará presente la empresa familiar que, con tanto esfuerzo, hemos generado.

Para que la empresa pueda seguir trascendiendo -generación tras generación- el objetivo de reinversion no puede ser negociado, y la atomización del capital es su principal enemigo.

Sumado a ello, dar acciones a quienes no obtendrán lo que buscan, nada soluciona. Por el contrario, lo dramatiza.

Si fuera posible, la solución ideal es que cada heredero reciba bienes en la “moneda” que le interese: fundamentalmente en acciones, o en dinero en efectivo.

Esto requiere que, con el mismo apego y responsabilidad con los que se generó la empresa, el empresario enfoque arquitecturas financieras que lo hagan factible.

Y, de ellas, las más potentes, con seguridad, son las que se apoyan en combinaciones de diseños sobre la base de seguros con enfoques y coberturas variables.

¿Por qué perpetuar las empresas de familia?

El deseo de perpetuar empresas de familia es el factor que define todas las decisiones estratégicas de manejo, patrimoniales y de control.

Y, en ese sentido, los trabajos de diseño de un Código de Relaciones deben ser respetuosos de ellas.

En mi experiencia profesional encuentro que algunas de las más importantes razones que justifican la decisión de mantener las empresas, pueden ser las siguientes:

• valores de la empresa, calidad de vida de las futuras generaciones,
• intimidad vincular,
• patrimonio y seguridad familiar, posibilidad de llevar a cabo nuevos negocios
  conjuntos,
• seguridad de empleados claves, y
• testimonio del trabajo realizado.

Son estas decisiones estratégicas las que generan la necesidad de reflexionar sobre ellas y definir un planteo de futuro, que también debe considerar las actuales nuevas condiciones de mercado.

La relación de la familia hacia la empresa evoluciona en el tiempo. Y hay que prever con tiempo algunas de las situaciones que surgirán en el futuro y sobre las que será importante tener definiciones.

Periódicamente, hay que tomar decisiones estratégicas para poder mantener viable el negocio familiar pero, fundamentalmente, para contar con una base que permita crecer sin dificultades internas, aprovechando toda coyuntura favorable en el medio externo.

Preparar una empresa familiar para que pueda seguir siendo exitosa generación tras generación es un trabajo, también, de varias generaciones.

Abundan ejemplos, tanto de empresas de familia que subsisten durante varias generaciones, como de aquellas que parecían estructuras fuertes y capaces de sobrevivir en el tiempo, pero que instantáneamente desaparecieron, producto de crisis internas que parecían imposibles.

En toda empresa, y en especial de varias familias (sea por su origen o por su desarrollo) deben darse los tres pasos fundamentales en estos tipos de emprendimientos:

• abrirse entre los socios, para comunicarse, en sus dudas, temores y precauciones
  a tomar;
• lograr llegar a decisiones de conjunto y mayoritarias (sería casi
  increíble que se llegara a unanimidades); y, finalmente,
• ponerlas en marcha.

Ahora bien, ¿cómo se hace este proceso de cambio generacional?

A través de trabajos de desarrollo metodológico claro, y a través de reuniones periódicas. Solos, con o sin ayuda externa para facilitar las conversaciones y aportar experiencias de otros casos y de alternativas que podrían presentarse.

Tal como un empresario me confió: “¡Cuánto más fácil es hacer una empresa que dejarla a la nueva generación!” Pero el proceso es imparable y lo más importante es comenzar ya.

Hace muchos años, John F. Kennedy, al presentar su discurso inaugural a la presidencia de Estados Unidos, cerró esa declaración diciendo:

“…es cierto, poder hacer todo esto en los cuatro años de una administración, parece poco tiempo. Quizá se necesitarán cuatro administraciones, cuarenta o cuatrocientas. Pero, pongamos manos a la obra y comencemos. El objetivo bien vale la pena.”