Competitivo, financiero y nacional

Alberto Abad es el vicepresidente ejecutivo del grupo Bapro y desde su oficina en el piso 20 del edificio del Banco de la Provincia de Buenos Aires marca un detalle que caracteriza la relación del grupo con sus clientes.

“En el icono prensa y comunicación de nuestro sitio en Internet (www.gbapro.com.ar), se accede al link de quejas y sugerencias. Las quejas las recibo directamente yo”, dice el ejecutivo del Bapro, cuyas acciones pertenecen totalmente al Provincia. “Aparece mi dirección de correo electrónico y allí escriben los clientes cuando tienen alguna dificultad.”

Abad derriba así la coraza con que algunas entidades -públicas o privadas- aíslan a sus máximas jerarquías de cualquier contacto directo. “Es un modo de interactuar con la gente y simplificar la comunicación. Nuestro desafío es contestarle en 24 horas, decirle que tratamos su problema y darle una solución. Es un vínculo directo y funciona”, dice Abad.

El grupo Bapro, fundado en 1997, es el brazo empresario del Banco Provincia. “Tiene las tenencias accionarias en cada compañía, con una participación supermayoritaria, mayoritaria y, en muy pocos casos, minoritaria”, dice Abad.

En aquel año la idea fue darle al banco la posibilidad de entrar en negocios en los que otras entidades tenían participación directa. “Era la forma de que un banco regional de envergadura participara en negocios muy relacionados con los servicios financieros, como las AFJP y las ART. Esto permitió constituir un holding financiero importante en todo el país”, dice el ejecutivo.

El grupo Bapro apuntó a una diversificación de empresas que operaran en mercados donde el banco necesitaba otra pata. “Para estar en el segmento de AFJP había que constituirse como empresa”, dice Abad. Y señala otra ventaja: “A pesar de que el Bapro es un grupo empresario, tiene detrás al Banco Provincia, por lo que se pueden realizar ventas cruzadas. Y en cartera de productos es el más diversificado”.

El valor de las alianzas

La diversificación permitió al Bapro entablar alianzas estratégicas poco comunes para una entidad estatal. “Negociamos acuerdos con grupos locales e internacionales de primer nivel. En el ámbito nacional tenemos socios como Irsa, en Buenos Aires Design; Banco Galicia, en la tarjeta de crédito Mira, y el grupo Clarín, con la participación en Prima, una firma de Internet”, dice el directivo.

Abad se entusiasma con la alianza tecnológica, ya que la participación en Prima (el grupo Clarín tiene 82% y el Bapro 18%) se ajusta a la tendencia creciente. “Estamos allí para que el banco sea el motor financiero del e-commerce. En el mediano plazo apuntamos a que el banco esté en la Red para usarla como un canal de comercialización. La presencia en Prima indica que estamos buscando que el banco sea el motor financiero de la banca virtual”. El Provincia será el respaldo. “Como entidad financiera, garantizará la transacción y operará el comercio electrónico. Y permitirá usar Internet como un canal para las empresas del Bapro”.

“A nivel internacional nos asociamos con la francesa CNP Assurances en Provincia Vida y en Provincia ART. En Orígenes AFJP tenemos mayoría, con 40,8%, con socios como el Banco Río, con 39,2%, y el BankBoston, con 20%”, afirma Abad.

La gestión y los objetivos

Abad aclara que las únicas diferencias entre el banco y el Bapro tienen que ver con el mecanismo de gestión. “Es que el grupo tiene socios extranjeros y el banco no”, dice el vicepresidente. “Somos una parte del Banco Provincia y nuestra estrategia está planteada para ser funcionales con sus objetivos. No tratamos de diferenciarnos. El Bapro es una inversión del banco y tiene el compromiso de generar rentabilidad”.

“El primer objetivo es que el Bapro sea un holding financiero nacional enfocado en esos servicios. Si tenemos participación en una empresa que no está ligada al objetivo central del grupo, su mercado no nos interesa o no es rentable, la vendemos. Esa flexibilidad no es típica de un banco.”

La otra meta importante está ligada a la hipercompetitividad de los mercados en los que opera. “El Bapro asume el compromiso de autofinanciarse. Es propiedad del Banco Provincia, pero sus empresas deben generar rentabilidad para no convertirse en una carga para el banco”. Esta idea nació con la conducción de Ricardo Gutiérrez, presidente del directorio del grupo Bapro, en diciembre de 1999, dice Abad, quien aclara que en una primera etapa muchos de las firmas necesitaron aportes de capital. “Ahora están en un nivel de madurez y en un ciclo en el que deben autofinanciarse. Ese es el objetivo”.

Hay ejemplos ilustrativos. Bapro Turismo operaba en un mercado sin relación con los objetivos del grupo. “Concentramos los esfuerzos en Bapro Pagos, de cobranzas extra bancarias, donde damos un servicio financiero puro”. Otro de los factores estratégicos es un management renovado y vinculado con la autosustentabilidad de las compañías.

Para dirigir, los mejores

Abad dice que el grupo racionalizó las dotaciones gerenciales para lograr la máxima productividad. “Hay que tener muy claro que el Bapro se mueve en mercados muy competitivos, con jugadores de primer nivel y con sus reglas de juego. En AFJP competimos con Consolidar, Máxima y los mejores bancos. En seguros y en ART pasa lo mismo. Sin estándares de productividad similares no podemos tener la rentabilidad que exige este mercado”.

Por eso habla de una nueva gestión. “En algunos casos tenemos acuerdos por los cuales el management lo controla otro accionista. En los que la gestión es nuestra, como Provincia Seguros y Provincia ART, hicimos cambios que dieron muy buenos resultados, con gente de primer nivel. Tenemos flexibilidad para incorporar gerentes como cualquier empresa privada y formamos un conjunto gerencial pequeño y muy eficiente. Era competitivo y tratamos de optimizarlo”.

Abad aclara que Orígenes, con 2,3 millones de afiliados, es la primera AFJP del país y que Provincia ART tiene 1.200.000 asegurados. “Y Bapro Mandatos y Negocios maneja fideicomisos por $ 3.000 millones”.

En cuanto al mediano plazo, Abad es optimista. “En un año veremos a las compañías más coordinadas en el uso de los canales de comercialización, con mayor calidad en el diseño de los planes estratégicos y un mecanismo de control presupuestario on line para conocer en tiempo real lo que pasa en cada firma”. Y destaca los objetivos centrales. “Nos concentramos en ser un holding nacional de servicios financieros y revisar permanentemente el portafolio de compañías para tener las más rentables y las de interés para el grupo”.