Toda organización debe mantener relaciones estables y mutuamente satisfactorias con sus clientes, personal, propietarios, inversores, proveedores, comunidad, etc. La dinámica de estas relaciones hace que cada contraparte (cada cliente, empleado, propietario,…) aporte algo que la organización necesita (dinero al pagar compras, trabajo, capital,…) y pretende obtener compensaciones a cambio (productos, salarios, dividendos,…). En el cuadro que se muestra en esta página se sintetizan (en una forma muy simplificada) las principales contribuciones y compensaciones vinculadas con cada relación.
Realmente, en estas relaciones juegan también aspectos no monetarios: imagen, seguridad, desarrollo personal, entre otros. Pero todos estos aspectos son también parte de lo que la organización recibe y brinda en la dinámica de las relaciones.
La organización puede ser vista como centro de un necesario equilibrio sistémico entre las relaciones esenciales (con clientes, inversores, recursos humanos, proveedores,…). La habilidad empresarial consiste, primero, en concebir cómo generar esas relaciones y cómo lograr el equilibrio entre ellas, y, luego, en materializar esa concepción.
Esto es mucho más revelador que contemplar a la organización como la resultante de transacciones individuales (ventas, contratación de personal, obtención de fondos,…). La empresa competitiva no enfoca sólo transacciones específicas, sino que busca gestionar eficazmente relaciones (por ejemplo: desarrollar la lealtad de los clientes, el sentido de pertenencia del personal, la confianza de los inversores).
Relaciones y procesos
Cada una de las relaciones esenciales se vincula con una cadena de procesos que contribuye a lograr cierta finalidad específica, consolidando así la utilidad de la relación para la organización. La organización no está formada por una sola cadena de procesos, sino que la compone un sistema de cadenas de procesos que la organización debe integrar en forma sostenible.
Así, por ejemplo, en el caso de los proveedores de bienes, la cadena de procesos comprende a las operaciones necesarias para incorporar esos bienes a las actividades productivas de la organización. En esa cadena de procesos se pueden mencionar, entre otros, el abastecimiento y la logística de entrada.
En cuanto a los recursos humanos, la cadena de procesos se vincula con las actividades necesarias para producir los comportamientos que la organización requiere. Entre estos procesos pueden mencionarse: la planificación de competencias, el desarrollo del personal, la asignación de responsabilidades, la evaluación y la motivación.
En la relación con los clientes, la cadena de procesos se vincula con las actividades necesarias para lograr que el cliente satisfaga sus necesidades en forma reiterada a través de los bienes y servicios que provee la empresa. Dentro de estas actividades están la inteligencia comercial, la definición del posicionamiento, el desarrollo y mantenimiento de la relación con los clientes, las ventas, etcétera.
En el caso de los proveedores de fondos (propietarios, financistas) los procesos asociados se relacionan con establecer y aprovechar el desarrollo de alternativas de financiamiento, planear el mejor empleo posible de esos fondos y controlar su rendimiento. (Gráfico 1)
En síntesis, una organización es competitiva en la medida en que logra mantener un equilibrio entre las relaciones a través del tiempo. Mediante cada relación, la organización recibe dinero, bienes materiales, trabajo, conocimiento, etc. y debe recompensar lo que recibe. Para ello, la organización trabaja con todo lo que recibe a través de diversos procesos: de abastecimiento, de producción, de logística, de comercialización, de financiamiento, de adquisición, de desarrollo y utilización de los recursos humanos, etc. Como resultado de estos procesos, la organización debe estar en condiciones de satisfacer a los clientes, motivar a los empleados, retribuir a los propietarios y financistas y abonar a los proveedores, etc. Si se rompe el equilibrio en alguna parte y no se restablece de alguna forma, la organización comienza a perder sustentación.
Un enfoque integrador
Esto lleva a recordar que una empresa no sólo compite en el mercado de los bienes y servicios que vende, sino también en el mercado de cada uno de los factores de la producción: capital (financiero y físico: maquinarias, insumos, etc.), el trabajo, la gestión empresarial, el conocimiento y la naturaleza (tierra).
La relevancia de estas cuestiones se aprecia al considerar cuán importantes son las relaciones señaladas en cuestiones tales como:
- la definición de la visión
- el posicionamiento
- el desarrollo de alianzas estratégicas
- la tercerización
- el CRM
- la producción flexible
- la gestión por competencias de los recursos humanos
- la gestión de riesgos
- las técnicas actuales en materia financiera, como project financing
- la gestión del abastecimiento y la logística
- el manejo de las responsabilidades sociales de la empresa.
Cada una de estas cuestiones no debe ser analizada por separado, sino que debe ser encuadrada en el marco del equilibrio sistémico entre relaciones.
Los empresarios y ejecutivos frente a las relaciones
La experiencia muestra que quienes aprovechan oportunidades, crean negocios y desarrollan empresas dan un lugar privilegiado en su pensamiento a las relaciones: desde simples contactos hasta sólidas alianzas. Pueden referirse a vínculos con clientes, propietarios, financistas, proveedores, funcionarios, personal clave, etcétera.
Estas relaciones o la posibilidad de su desarrollo son factores decisivos en los negocios. Es común observar que las personas dedicadas a la actividad empresaria empleen gran parte de su tiempo en desarrollar relaciones y frecuentemente logran una notoria capacidad para crearlas y para evaluar su importancia.
Los empresarios exitosos se caracterizan por su habilidad para concebir, crear y desarrollar las relaciones fundamentales que una empresa debe mantener. Basta preguntar a cualquier empresario por la importancia de las relaciones para confirmar esto.
La habilidad esencial del ejecutivo principal de una compañía es mantener un equilibrio estable entre las relaciones. Debe obtener personal competente motivándolo. Tiene que lograr ingresos crecientes satisfaciendo a los clientes. Debe atraer a los financistas y propietarios con una interesante rentabilidad. Pero todo eso sólo puede hacerse en una situación de equilibrio. Si privilegiara en exceso una relación (por ejemplo, con los clientes), en detrimento de las demás, todo colapsaría, pues la competitividad empresaria estaría comprometida.
Debilidades comunes al analizar las relaciones
Al trabajar sobre las relaciones, es común que los empresarios, los directivos y gerentes no empleen ningún modelo conceptual explícito. Sin embargo, diversas experiencias en otros campos de la actividad humana demuestran que disponer de un modelo conceptual adecuado puede facilitar el desarrollo de las habilidades pertinentes.
Por ejemplo, es interesante destacar que los ejecutivos (más que los empresarios) tienden a descuidar la importancia o la existencia de las relaciones que no explicitan. Cuando no se emprende un análisis formal sobre las relaciones esenciales, muchas veces resultan imperceptibles. Por ejemplo, un propietario puede tener intereses como proveedor, y ese interés puede no ser debidamente valorado en las decisiones ejecutivas. Puede subvaluarse la importancia de una buena comunicación con organizaciones comunitarias afectadas por la empresa.
Es frecuente que resulten invisibles las tendencias claves que están afectando a una relación esencial y que, normalmente, tienen un alto impacto en la organización. Muchos ejecutivos no vieron el peso que estaban adquiriendo la logística y los canales de distribución, lo cual terminó perjudicándolos seriamente, puesto que muchas veces los distribuidores terminaron apropiándose de los clientes en perjuicio del productor.
Otro caso ilustrativo que puede considerarse bastante típico es el siguiente. La empresa A tiene tres proveedores alternativos de un insumo esencial: B, C y D. Estas tres empresas requieren, a su vez, de cierto suministro que originalmente era provisto por varias firmas. Un proceso de innovación tecnológica está convirtiendo a una empresa (denominada E) en la única abastecedora de ese suministro en la región. Este cambio tiene un impacto sustancial en el juego de relaciones de la empresa A, pero en muchos casos de este tipo, los ejecutivos de A se percatan de la situación con mucha demora. Frecuentemente, los sistemas de información, de planeamiento y de recompensas de la empresa se concentrarán en las relaciones entre la empresa y en su entorno más directo y, además, en general, no favorecen la visión de largo plazo. Esto lleva a que se produzcan casos de este tipo.
Los ejes en el análisis de las relaciones
El análisis de las relaciones abarca distintos aspectos, cada uno de los cuales puede ser visto como una dimensión distinta en una matriz de tres dimensiones. Primero, hay diferentes clases de relaciones en función de cuál es el tipo de contraparte: relaciones con clientes, recursos humanos, propietarios, financistas, proveedores, organismos públicos, etc.
Las decisiones relativas a cada clase de relación tienen características distintivas. En el caso de productos perecederos de consumo masivo, las decisiones del cliente se reiteran en ciclos cortos y son de bajo compromiso de recursos, mientras que las decisiones de inversión por parte de los propietarios son más bien puntuales y con alto compromiso de recursos.
En segundo lugar, para cada una de esas relaciones corresponde analizar qué aportes ofrece cada contraparte y cuáles son sus demandas. En esta dimensión también es importante el poder relativo de la contraparte frente a la organización.
La importancia de estas relaciones depende de la capacidad relativa de negociación frente a la respectiva contraparte. Y esa capacidad depende, a su vez, de la capacidad que tiene cada una de las partes de sustituir a la otra. En general, aunque no siempre, un cliente puede sustituir a un proveedor más fácilmente que éste a un cliente porque, normalmente, muchos proveedores son alternativos (aun cuando se trabaje con una combinación de ellos), mientras que al proveedor le conviene acumular clientes (excepto cuando llega a los límites de su capacidad de atenderlos adecuadamente).
Otro ejemplo de la importancia de la capacidad de negociación es el avance que lograron los supermercados sobre sus proveedores, hasta el punto de condicionar seriamente su capacidad de manejo.
En tercer término debe considerarse la evolución de cada relación, conocer su pasado, su presente y prever su futuro (tendencias rectoras y cambios en curso). Pero lo más importante no es considerar la evolución de la relación desde una perspectiva objetiva solamente, sino que es vital conocer cuál es la percepción de las partes al respecto: cómo comprenden su historia y qué visión tienen de su futuro.
Esto lleva a que, por ejemplo, para analizar las consecuencias estratégicas de las relaciones sindicales (que son un aspecto de las relaciones con el personal), corresponda comprender cuál es el poder de las fuerzas gremiales, cuáles son sus demandas y qué pueden brindar a la organización (o en qué pueden perjudicarla). Además, como lo señala la matriz descripta, este análisis debe ser dinámico, comprender la evolución en el tiempo: la historia de la relación según la perciben los agentes, la situación actual, las perspectivas futuras cercanas en función de cuáles son las tendencias rectoras y cuál es la visión de los agentes sobre la evolución futura de la relación.
Dados esos tres ejes (tipo de relación, contribuciones-demandas-poder y evolución), lo que sigue después es evaluar la posición competitiva de la compañía según esta matriz de relaciones. Primero, comparando con la competencia (con quienes se enfrenta para ganar clientes) y después con los concurrentes (aquellas empresas con las cuales la empresa compite para obtener fondos, para incorporar y mantener los recursos humanos, para abastecerse de materias y servicios clave, etc). Es un componente a veces descuidado la capacidad competitiva de la empresa en el mercado de factores (por ejemplo, en el mercado de capitales). En muchos casos las empresas multinacionales derivan parte de su ventaja competitiva de menores costos de financiamiento.
La experiencia muestra que se obtienen conclusiones de mucho valor cuando los ejecutivos identifican las relaciones esenciales, desarrollan una visión compartida sobre la matriz pertinente y la confrontan con la competencia y los concurrentes.
Pilar de la competitividad
Las empresas competitivas se distinguen por su capacidad de mantener relaciones estables y mutuamente convenientes con sus principales clientes, inversores de largo plazo, personal clave, proveedores vitales, propietarios, financistas y la comunidad (incluyendo los organismos que forman parte de ésta). Si una empresa falla en el manejo de esas relaciones, compromete su competitividad y, como consecuencia, su supervivencia.
Todo esto muestra la necesidad de un análisis integral de la capacidad competitiva. Es muy común limitar el estudio de la competitividad al de la productividad, lo cual es un serio error en la empresa moderna.
Si se analiza a la empresa en un determinado momento del tiempo, su competitividad depende de aspectos que van mas allá de la productividad: el posicionamiento (cómo se ubica el producto en la mente de quienes son el blanco de mercado), los canales de distribución, la capacidad de abastecimiento, la situación financiera, etc. Muchas empresas intentan aumentar su productividad, pero el cuello de botella está en otra parte (en la distribución, en las finanzas, etc.).
Si se toma en cuenta la dinámica organizacional, la empresa competitiva no sólo debe estar en condiciones de afrontar la situación actual, sino que la competitividad también incluye:
- La flexibilidad para afrontar cambios bruscos.
- La capacidad para evolucionar previendo y acompañando el desarrollo
de las tendencias rectoras en materia socioeconómica y tecnológica,
incluso cuando esa tendencia muestra discontinuidades. - La habilidad para innovar modificando proactivamente el entorno y la propia
empresa.
Las relaciones y la estrategia
Desde esta perspectiva, desarrollar la visión de una empresa tiene sustancial importancia, ya que definirla requiere explicitar cuáles son las relaciones claves y cómo se idealiza su equilibrio.
¿Puede concebirse una visión ignorando cómo deben ser las relaciones con los clientes, propietarios, empleados, proveedores estratégicos? ¿Está completo un enfoque de la estrategia que abarque a las fuerzas del mercado pero ignore las relaciones con los financistas?
Aplicando la actual teoría microeconómica acerca del costo de las transacciones (pese a sus limitaciones en relación con la moderna economía de relaciones) se demuestra la mayor competitividad de las empresas que planifiquen en base a relaciones integrales.
Desde el inicio, la empresa debe tener claramente definido cómo mantener fluidas todas las relaciones que caracterizan su competitividad. Esto involucra establecer primero cuáles son sus productos (o servicios) y mercados (clientes, competidores, etc.) y cuáles son las formas de abordarlos, incluyendo el desarrollo de productos y mercados.
Así queda definido el posicionamiento de la compañía, tanto desde la perspectiva objetiva (inserción en la estructura del sector) como subjetiva (ubicación en la mente de los potenciales clientes). (Gráfico 3)
Prever la satisfacción de los requerimientos de retribución de los propietarios y financistas es otro aspecto importante, lo cual conlleva considerar la cuantía esperada, su destino y oportunidad y nivel de riesgo, entre otras cosas. Esto, obviamente, obliga a equilibrar esta relación con las demás y, previamente, compatibilizar las demandas de los diferentes inversores, tarea no siempre fácil.
Es vital manejar la relación con el personal (cumplimiento de sus responsabilidades a cambio de incentivos monetarios y no monetarios). No hay empresa competitiva sin personal idóneo y motivado. También están las relaciones con proveedores claves y con la comunidad (organismos, cámaras, entidades de bien público, etc.).
Todo esto muestra la necesidad de comprender cómo la empresa manejará cada una de esas relaciones para mantener el equilibrio, aun frente a circunstancias cambiantes.
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*El autor es socio de la firma Lazzati & Sanguineti-Consultoría. Anteriormente se desempeñó como gerente general de VCC y sus cables asociados. Fue profesor en el Doctorado en Ciencias Económicas en la UBA.