La crisis plantea interrogantes particularmente difíciles: ¿cómo mantener la calma para tomar decisiones acertadas?, ¿qué cosas son verdaderamente urgentes y cuáles siguen siendo importantes en un contexto de penuria económica?, ¿qué hay que hacer para amortiguar el impacto que provoca un recorte de personal?
“Cuando al contexto de recesión se suman expectativas negativas, la tendencia natural de cualquier persona apunta a la parálisis. Para tomar decisiones correctas, hay que estar relajado, y el bombardeo de noticias sobre problemas coyunturales le hacen difícil, a cualquier gerente, pensar acerca de qué hacer con el mercado, o de qué manera diferente podría comercializar sus productos. Es decir, se corre detrás del estímulo superficial de la crisis, pero no se la resuelve”, afirma el consultor Néstor Braidot.
“Hoy, lamentablemente, las compañías no tienen muchas personas que estén en condiciones de encontrar soluciones, porque la situación los ha llevado a una realidad que los maniata.”
Teoría del ajuste
Para Braidot, “un gerente que se siente requerido por todo el mundo para tomar decisiones, por lo general coyunturales y de corto plazo, adquiere mucha velocidad para responder, pero lo hace desde lo superficial de su capacidad, porque son respuestas sin profundidad”.
Resolver la acumulación de problemas urgentes (como la caída de las ventas) impide ocuparse de lo importante.
“No creo en las soluciones repentinas; creo en los procesos. Si todos los días destinamos algunos minutos a tomar decisiones acerca de las cosas importantes, esto va a servir para contrarrestar el bombardeo de las urgencias, con lo cual empezaremos un proceso en el que acumularemos más tiempo para abordar los problemas que tienen que estar primeros en la agenda.”
Horacio Cortese, director de la maestría en Dirección de Recursos Humanos de la Uces, coincide con la idea de que existe un círculo vicioso. “En teoría, una empresa desarrolla su estrategia (entendida como el conjunto de aptitudes que posee) de acuerdo con el mercado donde comercializa sus productos. Cuando el mercado se torna recesivo, como ocurre ahora, la estrategia de las empresas es siempre la misma: ajustar las aptitudes para luego acoplar la estructura y las tecnologías de gestión; de allí que la estructura deba ser flexible porque, de lo contrario, la empresa no sobrevive”.
Esta teoría del ajuste, señala, se convirtió en un círculo vicioso porque “el mercado se achica, las empresas tienen que readaptar sus estructuras, queda inevitablemente gente afuera, y se resiente el mercado, volviéndose más recesivo”.
Según Cortese, la alternativa a este fenómeno sistémico es que tanto el individuo como la empresa adquieran ventajas difíciles de copiar: la persona debe ser proactiva, y desarrollar competencias que demande el mercado. “De esto se sale con una estrategia de proacción, porque si seguimos siendo reactivos nuestro aprendizaje va a ser adaptativo, y lo que necesitamos es un aprendizaje generativo”. Y añade que, cuando los resultados no son los esperados, hay que cambiar el repertorio de acciones, algo que actualmente las empresas parecen no advertir, porque siguen repitiendo viejas fórmulas.
Atajos peligrosos
Para el consultor Enrique Fernández Longo, la empresa debe actuar preventivamente, antes de que las circunstancias la lleven a una situación de quiebra. La primera medida es reunir a los públicos de la organización: el personal, los proveedores y los clientes, comunicar objetivamente la realidad, presentarles un plan, con sus variables, y declarar que se necesita de la colaboración de todos.
“En concreto: negociar contratos más largos con los proveedores y hablar abiertamente sobre la situación con los clientes. Esto permitirá una mayor estabilidad hacia el futuro, para que sea menos errática la previsión de cuánto se va a vender a fin de mes.”
Fernández Longo dice que la raíz del problema es la actitud que adoptan los argentinos ante las crisis, algo que se torna particularmente visible en la comunidad de negocios. “Siempre estamos tratando de encontrar atajos: postergamos el pago a los proveedores 90 días en lugar de hablar con ellos. Hacemos trabajar a la gente 14 horas como una variable de ajuste en momentos en que nadie quiere perder el empleo, pero eso genera ineficacia, miedo y resentimiento”.
Para Fernández Longo, un déficit de los ejecutivos es no entender cómo funciona un sistema interdependiente en una sociedad compleja, como ésta. “Hay que generar previsibilidad en el grupo; no se puede entrar en juegos de poder, porque lo que se requiere es que todos cooperan para que el sistema funcione”.
“Tenemos que entender que estamos en un sistema abierto, pero que tiene una unidad que no podemos separar, porque es interdependiente. Sin embargo, lo separamos: hablamos de la eficiencia del ajuste en las plantillas de personal, como si esas personas no fueran consumidores.”
Reformular el negocio
Generalmente, las crisis provocan fuertes endeudamientos en las empresas, y esto a su vez les impide atender normalmente sus obligaciones, lo que origina conflictos con los proveedores y afecta directamente al negocio.
“Cuando una empresa entra en situación de crisis es porque perdió competitividad y capacidad para generar beneficios. De modo que resulta necesario trabajar en la reformación del negocio”, indica el consultor Daniel Joszpa.
“Dentro de este contexto, lo que les cuesta mucho a los empresarios es lograr ventajas competitivas sustentables. Como no lo logran, pierden competitividad y mercados. Cada vez venden menos y, encima, carecen de capacidad para achicarse”, sostiene Joszpa.
Desde el punto de vista del negocio, las estrategias son múltiples porque dependen de los empresarios y su disposición al cambio. El objetivo debe ser aumentar la competitividad, “y si la está perdiendo, tratar de revertir ese proceso. Para lo cual debe hacer un diagnóstico de las variables del negocio y, en función de ellas, aplicar las acciones correctivas”.
Joszpa coincide en que el factor fundamental para todo este proceso son los recursos humanos. “Es frecuente que la visión del negocio sea una idea que sólo tiene el ejecutivo en su cabeza, y si no la baja, no llega al cliente. Porque la ventaja hay que lograrla en toda la organización, partiendo de la gente, que debe actuar como palanca del cambio. De manera que la estrategia tiene que alinearse con la estructura y la cultura de la empresa”.
En este sentido, Braidot agrega: “Si se logra integrar las voluntades e inteligencias de los miembros de una organización, ellos mismos contribuirán a desarrollar las esferas de capacidad adecuadas para sostener a la empresa, en lugar de tener que optar por el recorte de personal”.
Para Joszpa, la reducción de los costos tiene que ver con dos tareas importantes: la reestructuración, para achicar los gastos superfluos; y la reingeniería, para reformular procesos.
Por otro lado, Cortese, opina que la empresa puede generar un ambiente donde la gente se motive, pero esto tiene que estar basado en la equidad. “Si una compañía debe reducir su plantel como medida de ajuste, porque no que hay otro camino, esto puede generar desmotivación. Y aquí está la gran responsabilidad social que tienen las organizaciones, ayudando a los que se van, y también a los que quedan”.
Espacios de confianza
Si hay algo que las compañías no deben hacer en una economía deprimida es eliminar los planes de capacitación de sus empleados, afirma Héctor Fainstein, profesor de Conducción de Equipos de Trabajo de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. “Una de las responsabilidades de los gerentes es capacitar a la gente en momentos de crisis, porque ése es el capital intelectual que le queda a la empresa. Este es un espacio muy positivo que no habría que dejar de tener en cuenta a la hora de tomar decisiones estratégicas”.
¿Cómo encontrar formas de sobrevivir a la incertidumbre? “Una manera es no esconder la crisis debajo de la alfombra. Observo que en las empresas no asumen el problema como tal, sienten que no les afecta. Hay que tomar conciencia de ello, y de cómo involucra a la empresa y a los empleados: si la exteriorizamos, se puede llegar a disminuir el nivel de angustia”, señala Fainstein.
Otro modo de combatir la incertidumbre es crear espacios de confianza, donde la gente pueda hablar con libertad, fortalecer los vínculos y los equipos de trabajo, sin detener la tarea, “porque el trabajo reconstituye a la persona. Esta no es una charla de café: en ese espacio, el equipo sigue con su trabajo, pero también debe hacerse un lugar para analizar la situación actual.” Y agrega que, si es necesario, se debe recurrir a la ayuda de facilitadores o entrenadores, que pueden ayudar a bajar los niveles de ansiedad y a reducir las posibilidades de llegar al estrés.
Estudios realizados sobre las consecuencias físicas que derivan de los procesos de toma de decisión en épocas de crisis indican que los gerentes que siguen resolviendo las acciones en soledad, sin consultar a su grupo de trabajo, pueden llegar a niveles de estrés peligrosos.
“Si el gerente logra que aquellas decisiones que pueden ser consultadas se decidan por consenso, no sólo aliviará su trabajo, sino que será un aporte importante para reducir los efectos negativos de la inestabilidad. Por otra parte, su equipo también se fortalecerá, porque si la gente siente que las resoluciones que se toman reflejan, aunque sea en parte, sus opiniones, se siente más motivada.”
La casa está en orden
El caso de la compañía Xerox es tradicionalmente citado a la hora de mencionar ejemplos de capacidad para capitalizar lo mejor de los empleados. Sus directivos sostienen que, en épocas de vacas flacas, la mejor política es informar abiertamente sobre los acontecimientos a todos los niveles de la empresa.
“La empresa está en medio de un proceso de reestructuración importante, por eso pusimos en marcha todos los canales de comunicación para explicar la necesidad del cambio, e informar cuáles son las áreas que no serán afectadas. La idea es que la gente, en el término de no más de un día, conozca cuál es su situación. Porque muchas veces se desvinculan jefes, y los empleados que le respondían no saben qué sucede; de esta forma contenemos a las personas”, explica Mirta Marchena, flamante directora de Recursos Humanos y Legales.
Como empresa de tecnología, Xerox padeció la crisis económica, especialmente, como consecuencia del retraso de los clientes para decidir inversiones en actualización e innovación tecnológica. Sin embargo, la firma tiene previsto el lanzamiento de cinco nuevos productos de oficina, que abarcan desde impresoras para red hasta sistemas digitales de función múltiple de bajo costo.
“Estamos con controles presupuestarios. Por eso buscamos alternativas para mantener motivada a la gente sin que esto genere un costo. Creemos que nuestro programa de comunicación es el punto más fuerte para llegar a las personas, porque involucra fuertemente al gerente general y, de allí, a todos los directores de la compañía”, explica Marchena.
Como las necesidades de desarrollo y capacitación del personal son permanentes, “desde el área de recursos humanos desarrollamos una estrategia de facilitadores internos que entrenan al personal en diferentes especialidades, como calidad, productividad, y sistemas”, explica.
Otro elemento que ratifica la política comunicacional es la publicación interna de la compañía. Allí se anuncian, cada mes, los resultados económicos, financieros, de satisfacción de clientes y todos aquellos proyectos que la compañía está mejorando, y los planes estratégicos que se van a aplicar en el futuro.
Como suele ocurrir, el sector de la empresa más castigado es el comercial. “Sin embargo”, apunta Marchena, “a partir de junio comenzamos a notar una tendencia positiva de crecimiento para el resto del año. En el contexto internacional, la crisis por la que atravesaba la compañía está siendo controlada y todo se está dando según lo pronosticado: estamos logrando resultados en la reducción de costos, y en el restablecimiento de la rentabilidad”.
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