El plan de negocios es un
documento empresarial fundamental, tanto para una gran compañía como para una
Pyme. En distintas situaciones de la vida de una empresa se hace necesario mostrar
en un documento único todos los aspectos de un proyecto: para su aprobación
por superiores dentro de la organización, para convencer a un inversor, para
respaldar un pedido de crédito, para presentar una oferta de compra o de venta,
para conseguir una licencia o una franquicia de una compañía local o extranjera,
o para interesar a un potencial socio.
El plan de negocios es algo así como el curriculum vitae de un proyecto y, en
muchos casos, es una exigencia de banqueros, gerentes e inversores. La aprobación
de un proyecto no depende sólo de una buena idea sino también de que se pueda
demostrar su factibilidad y presentarla en forma vendedora.
Pero el plan de negocios es también una herramienta de trabajo ya que, durante
su preparación, se evalúa la factibilidad de la idea, se buscan alternativas
y se proponen cursos de acción. Una vez concluido, orienta la puesta en marcha.
Qué es un plan de negocios
El plan de negocios reúne en un documento único toda la información necesaria
para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha.
Presentar este plan es fundamental para buscar créditos, socios o inversores,
y sirve como guía para quienes están al frente de la empresa.
En el proceso de realización de este documento se interpreta el entorno de la
actividad empresarial y se evalúan los resultados que se obtendrán al accionar
sobre ésta de una determinada manera. Se determinan las variables involucradas
en el proyecto y se decide la asignación óptima de recursos para ponerlo en
marcha.
Según sea la magnitud del proyecto, la realización del plan puede llevar unos
días o varios meses, ya que no se trata sólo de redactar un documento sino de
imaginar y poner a prueba toda una estructura lógica. (¿Se puede vender esta
cantidad a este precio? ¿Con esta estructura se puede responder a esta demanda?
¿Es esta inversión suficiente para este crecimiento proyectado?). Es importante
destacar que, si bien los aspectos financieros y económicos son fundamentales,
un plan de negocios no debe limitarse sólo a planillas de cálculo y números.
La información cuantitativa debe estar sustentada en propuestas estratégicas,
comerciales, de operaciones y de recursos humanos.
Los objetivos
Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede
pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios
muestra en un documento el o los escenarios más probables con todas sus variables,
para facilitar un análisis integral y una presentación a otras partes involucradas
en el proyecto (inversores, socios, bancos, proveedores, clientes).
Las ideas en abstracto pueden ser geniales pero, si no se tiene en claro cómo
transformarlas en realidad, pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a
los problemas o quedar olvidadas en el tiempo.
Los objetivos que justifican la elaboración de un plan de negocios difieren
según el momento de la vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse.
En general, las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son:
tener un documento de presentación de un proyecto a potenciales inversores,
socios o compradores;
asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes
de su puesta en marcha;
buscar la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto;
crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes
de que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos;
prever necesidades de recursos y su asignación en el tiempo;
evaluar el desempeño de un negocio en marcha;
valuar una empresa para una fusión o venta;
guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio.
Muchas veces se confunde la idea de un producto con un negocio. Antes de lanzarse
a armar un plan, es necesario elaborar muy cuidadosamente la idea.
La realización de un plan de negocios no se limita a una tarea de redacción.
No es un proceso lineal. Por lo tanto, suele resultar necesario volver a analizar
cada punto frente a cada avance. Por esto es recomendable utilizar una computadora,
que permita ir recolectando la información y modificándola, antes de llegar
a la versión final.
Cada punto debe tener sentido en su relación con los demás, y debe surgir de
un análisis en profundidad, que suele llevar tiempo.
Componentes
El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los capítulos
que deben desarrollarse incluyen: resumen ejecutivo, introducción, análisis
e investigación de mercado, análisis SWOT, estudio de la competencia, estrategia,
factores críticos de éxito, plan de marketing, recursos humanos, tecnología
de producción, recursos e inversiones, factibilidad técnica, factibilidad económica,
factibilidad financiera, análisis de sensitividad, dirección y gerencia, conclusiones
y anexos.
1. Resumen ejecutivo
Es una breve síntesis de los aspectos más importantes de un proyecto, que se
ubica delante de la presentación. Es lo primero que lee el receptor del proyecto
y, quizá, por falta de tiempo, lo único. Debe describir en pocas palabras el
producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de éxito del proyecto,
los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones
generales.
Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final, después
de haber analizado todos los puntos. Su extensión es clave: no más de dos páginas,
preferentemente sólo una.
El objetivo de este resumen es captar la atención del lector y facilitar la
comprensión de la información que el plan contiene, por lo que se debe prestar
especial atención a su redacción y presentación.
2. Introducción
Antes de comenzar el desarrollo se debe contextualizar el plan, describiendo:
- cuál es el negocio que
se desarrollará; - quiénes realizan la presentación
del plan y para qué; - si se trata de una empresa
en marcha, cuál es su misión y su trayectoria; - cuál es la fecha de presentación
y si existe un plazo para la aprobación del plan; - cuál es el enfoque con
que se preparó el plan.
3. Análisis e investigación de mercado
Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer
profundamente el mercado.
La investigación de mercado se utiliza para conocer la oferta (cuáles son las
empresas o negocios similares y qué beneficios ofrecen) y para conocer la demanda
(quiénes son y qué quieren los consumidores). El plan de negocios refleja algunos
sucesos históricos (trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo, etc.),
pero fundamentalmente describe situaciones posibles en el futuro que, por distintas
razones, se consideran las de mayor probabilidad de ocurrencia. La importancia
de la investigación de mercado es que en sus resultados se fundamenta gran parte
de la información de un plan de negocios: cuáles son las necesidades insatisfechas
del mercado, cuál es el mercado potencial, qué buscan los consumidores, qué
precios están dispuestos a pagar, cuántos son los clientes que efectivamente
comprarán, por qué comprarán, qué otros productos o servicios similares compran
actualmente.
4. Análisis SWOT
El análisis SWOT (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens) o Foda (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta estratégica que se
utiliza para conocer la situación presente de una empresa. Es una estructura
conceptual que identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente
y las fortalezas y debilidades internas de la organización.
El propósito fundamental de este análisis es potenciar las fortalezas de la
organización para:
- aprovechar oportunidades,
- contrarrestar amenazas,
- corregir debilidades.
Las amenazas y oportunidades
se identifican en el exterior de la organización, en su contexto. Esto implica
analizar:
- los principales competidores
y la posición competitiva que ocupa la empresa entre ellos; - las tendencias del mercado;
- el impacto de la globalización,
los competidores internacionales que ingresan al mercado local y las importaciones
y exportaciones; - los factores macroeconómicos,
sociales, gubernamentales, legales y tecnológicos que afectan al sector.
Las fortalezas y debilidades
se identifican en la estructura interna de la organización. Deben evaluarse:
- calidad y cantidad de
los recursos con que cuenta la empresa; - eficiencia e innovación
en las acciones y los procedimientos; - capacidad de satisfacer
al cliente.
Estudio de la competencia
¿Hay lugar en el mercado para el negocio propuesto? ¿Cuál es la mejor manera
de ocuparlo? En el caso de una empresa que ya está en marcha: ¿hay futuro para
el negocio con la estrategia y la oferta actual o habría que pensar en algo
diferente? Éstas son las preguntas que deberían ser contestadas en la sección
del plan de negocios que analiza a la competencia. Para ello se hace necesario
establecer quiénes son los competidores, cuántos son (y cuántos podrían convertirse
en competidores en el futuro) y cuáles son las ventajas competitivas de cada
uno de ellos.
Los competidores se agrupan en las siguientes categorías:
- Competidores directos:
ofrecen los mismos productos o servicios en el mismo ámbito geográfico. - Competidores indirectos:
ofrecen productos o servicios que, por sus características, pueden sustituir
a los propios. - Competidores potenciales:
hoy no ofrecen productos o servicios similares en el mismo ámbito geográfico
pero, por su naturaleza, podrían ofrecerlos en el futuro. Aquí es fundamental
tener en cuenta que no se trata sólo de empresas locales que podrían llegar
a ofrecer un producto similar, sino también de empresas extranjeras que ya
lo hacen en otros países y que podrían ingresar al mercado local.
El plan de negocios debería incluir un benchmarking de la competencia; es decir,
una planilla con los competidores más importantes, cada uno de ellos con una
evaluación en aspectos clave, tales como:
- marca,
- descripción de producto-servicio,
- precios,
- estructura,
- procesos,
- recursos humanos,
- costos,
- tecnología,
- imagen,
- proveedores.
El benchmarking permite
establecer cuáles son los estándares de la industria, cuáles son las ventajas
competitivas de cada empresa, cuáles las barreras de entrada y cuáles las barreras
de salida.
Suele realizarse también con empresas que, si bien no participan del mismo mercado,
tienen factores de éxito similares (atención a clientes, logística, imagen,
manejo de proveedores, etc.).
De acuerdo con la evaluación que se realice, se determina si es factible convivir
con la competencia, si es necesario neutralizarla o si algún competidor puede
transformarse en socio a través de fusiones, joint-ventures o alianzas estratégicas.
La variable competencia es una de las menos controlables y una de las más influyentes
en el desarrollo del negocio. Para contemplar diferentes escenarios pueden elaborarse
planes de contingencias. Sin embargo, dado que la cantidad de escenarios posibles
es infinita, ningún plan de contingencias será capaz de contemplar todas las
reacciones y estrategias de la competencia. Por ello, el plan de negocios no
debe ser estático sino que debe utilizarse para monitorear la realidad y debe
modificarse a la par de los cambios en el mercado.
Estrategia
Este capítulo del plan de negocios es breve (puede ocupar una sola página) pero
imprescindible para que el destinatario comprenda el encuadre general del negocio.
La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las
condiciones del mercado cambien, la empresa sabrá cómo proceder si tiene una
estrategia bien definida.
Sobre la base de los objetivos delineados en las secciones anteriores del plan,
a los recursos y a los estudios del mercado y de la competencia, puede definirse
una estrategia que sea la más adecuada para el negocio en cuestión.
Existen algunas herramientas básicas para el análisis estratégico. La más utilizada
es la matriz de estrategias genéricas de Michael Porter. Según este análisis,
toda empresa deberá optar entre tres estrategias posibles:
- Liderazgo en costos:
consiste en mantenerse competitivo a través de aventajar a la competencia
en materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios
más bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en
el negocio. - Diferenciación: ésta
es la estrategia más usual cuando se presenta la necesidad de diversificar
la oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto
ofrecido para que éste sea percibido en el mercado como único. Puede tratarse
de diseño, imagen de marca, tecnología, servicio al cliente. - Enfoque: en la actualidad,
ésta es la estrategia más frecuente para la creación de nuevos negocios. Reconoce
que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una oferta de
productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco
implica la identificación de un nicho de mercado que aún no ha sido explotado.
Factores críticos de éxito
Si bien un negocio exitoso es el resultado de una infinidad de variables, siempre
pueden identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por
características particulares del mercado, determinarán que el negocio funcione.
Al incluir los factores críticos de éxito en el plan de negocios, se le está
diciendo al destinatario: si esto se cumple, el éxito está garantizado. A lo
largo de los capítulos siguientes, el plan de negocios se ocupará de especificar
de qué manera operar para que efectivamente se cumplan esos factores críticos.
Los potenciales inversores, prestamistas o socios están interesados en conocer
indicadores que les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha.
En este capítulo es importante incluir un listado y una descripción de no más
de diez factores críticos de éxito, y un indicador que permita la medición de
cada uno de ellos.
Según el tipo de negocio, algunos de los factores críticos de éxito son:
- ventas,
- costo promedio de insumos,
- recursos humanos,
- tasa de penetración,
- tasa de retención de
clientes, - tasa de errores de producción,
- productividad del personal,
- plazos de entrega,
- cantidad de devoluciones,
- logística,
- imagen.
Plan de Marketing
El plan de marketing es la instrumentación de la estrategia de marketing. Sólo
tiene sentido si previamente han sido definidos el posicionamiento de la empresa
y el target al que apunta.
Una vez explicitadas las decisiones estratégicas, el plan de marketing debe
producir respuestas convincentes a cuatro preguntas fundamentales:
- Producto-servicio: ¿Cuáles
son los beneficios que la empresa o el producto-servicio generará para los
potenciales clientes? - Precio: ¿A qué precio
se va a ofrecer el producto-servicio y cuánto influye el precio en la decisión
de compra de los potenciales clientes? - Distribución: ¿Cómo y
en qué lugar se va a vender el producto-servicio? - Comunicación: ¿De qué
manera se va a comunicar el producto-servicio de modo tal que los clientes
potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo?
Recursos humanos
Para la creación de una empresa o el lanzamiento de un nuevo producto, el capítulo
de recursos humanos debe concentrarse en los siguientes aspectos:
- qué estructura tendrá
la empresa en su punto máximo de expansión (organigrama óptimo); - qué estructura tendrá
al inicio y cómo evolucionará la incorporación de recursos humanos a medida
que la empresa crezca (organigrama mínimo requerido); - qué cantidad de gente
se necesitará en el horizonte de planeamiento adoptado (generalmente entre
dos y cinco años); - qué puestos ocuparán
en la empresa, sector o equipo; - cuál será el costo de
contratación y remuneración.
Si el objeto del plan de
negocios fuera la venta de una empresa en marcha o la búsqueda de algún tipo
de asociación, debe incluirse una nómina del personal actual, un organigrama,
el costo actual y un plan para el futuro que incluya los aspectos mencionados
en el primer párrafo.
Estrategia de producción
En el caso que el negocio esté vinculado a la manufactura, el plan de negocios
deberá dedicar un capítulo a la planificación de la producción. Si la empresa
piensa expandirse, manteniendo la misma capacidad productiva, este capítulo
no es necesario.
Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas,
el plan de negocios deberá describir el modo en que éstas se obtendrán y cómo
será reclutado el personal de producción. Un flujo o diagrama de proceso puede
ayudar al lector del plan a comprender la forma en que se operará.
Los supuestos que se establecen en esta sección servirán de base para las proyecciones
de egresos en el flujo de fondos (que se incluye en el capítulo “Factibilidad
financiera”). Para que la información sea lo más exacta posible, resulta conveniente
pedir presupuestos a posibles proveedores.
Recursos e inversiones
Este capítulo del plan de negocios debe mostrar cuáles son los recursos (técnicos,
humanos, económicos, etc.) necesarios para poner en marcha el proyecto y dónde
y cómo se obtendrán, especificando las necesidades de inversión.
Los rubros que deben describirse dependen de las particularidades de cada proyecto,
pero algunos de los que normalmente forman parte de cualquier proyecto son:
- Inmuebles;
- Selección y contratación
de personal; - Instalaciones;
- Maquinarias;
- Inscripciones, registros
y licencias; - Capacitación y entrenamiento;
- Mercaderías;
- Investigaciones de mercado;
- Publicidad y promoción;
- Capital de trabajo.
Este último punto es fundamental:
el capital de trabajo es el que necesitará la empresa para mantenerse en funcionamiento
hasta comenzar a generar ingresos y para cubrir las brechas temporales entre
los pagos y las cobranzas.
Factibilidad técnica
En esta etapa debe mostrarse una evaluación que demuestre que el negocio es
posible de poner en práctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en
el plan. Se deben proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente
y de que se han contemplado los problemas que involucra poner en marcha el proyecto
en cuestión y mantenerlo en funcionamiento.
La enumeración de los principales aspectos a resolver, y una propuesta de solución
para cada uno de ellos, ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto.
Algunos aspectos que deben ser considerados son los siguientes:
- Ensayo e investigación:
¿Se probó el producto-servicio? ¿Cuándo? ¿Cómo? ¿Funciona correctamente? ¿Se
conocen otras experiencias similares? - Ubicación: ¿Cómo se decidió
o decidirá? ¿Cómo se hará para estar cerca de los clientes y de los proveedores?
- Escalas de producción:
¿Es posible responder a las ventas previstas con la escala seleccionada? ¿Existen
posibilidades de ampliación-reducción de la capacidad? - Proyectos complementarios:
¿Es necesario desarrollar proyectos complementarios para poner en marcha el
proyecto en cuestión? ¿Es posible hacerlo? ¿Quién lo hará? ¿Cómo lo hará?
¿Cuándo lo hará? - Tecnología: ¿Cómo se
obtendrá la tecnología necesaria para el desarrollo? ¿Ya fue probada? ¿Cómo
se adecuará el proyecto a los avances tecnológicos? - Personal: ¿Hay en el
mercado personal calificado para las funciones que se requieren? Y si no es
así, ¿cómo se capacitará al plantel? - Materias primas: ¿Es
constante el abastecimiento? ¿Está sujeto a cambios en el mercado? ¿Existen
proveedores alternativos a los seleccionados?
Factibilidad
económica
Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta sección del plan de negocios
debe demostrarse que el proyecto presentado es factible económicamente y sobrevivirá.
Lo que significa que la inversión que debe realizarse está justificada por la
ganancia que generará.
En términos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estará determinada por
la diferencia entre lo que se compra y lo que se vende, después de descontar
todos los gastos que demandan los procesos internos de la empresa. Para calcular
la ganancia que se estima para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema
que contemple los grandes números: costos y ventas.
Ventas
En este punto, el precio del producto-servicio juega un papel fundamental, ya
que es determinante del volumen de ventas, por lo que debe explicarse brevemente
cómo se lo ha definido. El plan debe mostrar estimaciones de ventas (en unidades
y en dinero) para un período de al menos un año, justificando cómo se han calculado
(investigaciones de mercado, negocios similares, opiniones de especialistas,
etc.).
Es importante explicitar cómo evolucionarán las ventas del producto-servicio
a lo largo del tiempo y por qué (venta regular, estacional u ocasional).
Costos
Debe presentarse la estructura de costos para el funcionamiento del proyecto
analizando los costos fijos y variables. Los costos variables son aquellos que
guardan una relación directamente proporcional con el nivel de producción, como
materia prima, mano de obra directa, fuerza motriz, comisiones, impuestos a
la facturación, etc. Se consideran costos fijos, también llamados gastos de
estructura, todos los que se mantienen invariables o se modifican sólo como
consecuencia de cambios en la capacidad productiva de la empresa: costos de
edificios, seguros, sueldos de supervisión, sueldos indirectos, gastos de mantenimiento,
etcétera.
El objetivo del análisis de costos y ventas es poder armar un balance proyectado
para el período que se está planificando, mostrando las ganancias o pérdidas
que el negocio generará una vez puesto en marcha. Este balance debe permitir
detectar en qué momento el negocio comenzará a dar ganancia.
El punto de equilibrio, es decir la cantidad de productos-servicios que deben
venderse para que la empresa no gane ni pierda dinero, es otro de los datos
que vale la pena incluir en el plan, ya que permite visualizar el límite entre
el área de pérdidas y el área de ganancias.
Factibilidad financiera
La base de este capítulo es el flujo de fondos, que sintetiza numéricamente
todos los aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparación
requiere la elaboración de una lista de todos los ingresos y egresos de fondos
que se espera que produzca el proyecto en cuestión, y ordenarlos en forma cronológica.
Una premisa a tener en cuenta es que sólo se deben incluir en el flujo de fondos
aquellos ingresos y egresos que estén directamente asociados con el proyecto,
es decir aquellos que no existirían si el proyecto no se realizara. Éste es
un aspecto a considerar en los casos de proyectos que se implementan en empresas
en marcha.
En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto está integrado por los
ingresos y egresos incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se
está analizando un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los costos
fijos de la planta manufacturera no se incluirán en el flujo de fondos del proyecto
porque son costos en los que se incurriría independiente de que se fabrique
o no el nuevo producto. A este tipo de costos (los que existen independientemente
de la realización del proyecto) se los denomina costos hundidos y no se los
incorporará al flujo de fondos.
Otra premisa fundamental en la elaboración del flujo de fondos es que se utiliza
el criterio de lo percibido para incluir ingresos o egresos de fondos. Esto
significa que sólo se computan los ingresos o egresos que efectivamente se producirán
y no se contemplan los conceptos devengados. Dicho en otras palabras, a diferencia
de lo que sucede en el balance proyectado, se tienen en cuenta sólo los billetes
que ingresen o egresen de la caja, y nada más que eso.
El horizonte de planeamiento es el lapso durante el cual el proyecto tendrá
vigencia y para el cual se construye el flujo de fondos. La determinación del
horizonte de planeamiento de un proyecto indica su comienzo y finalización.
De ahí en más se supone que los flujos de fondos son marginales y carecen de
importancia para la evaluación del proyecto. Debe explicarse en el plan cuál
es este horizonte y por qué se ha determinado así.
Debe presentarse además un análisis del flujo de fondos realizado con una serie
de herramientas financieras o criterios de evaluación de los proyectos de inversión.
Algunos indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de
negocios son los siguientes:
- período de recupero (payback);
- valor actual neto (VAN);
- tasa interna de retorno
(TIR).
Análisis
de sensibilidad
En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder
de decisión (variables controlables), y otros sobre los que sólo se pueden realizar
estimaciones (variables no controlables).
Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son:
- precio,
- producto,
- logística,
- promoción.
Las principales variables
no controlables en un proyecto son:
- competencia,
- consumidores,
- entorno económico, político,
legal, etcétera.
El flujo de fondos refleja,
en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el comportamiento de las variables.
El análisis de sensibilidad es una técnica que permite evaluar el impacto de
las modificaciones de los valores de las variables más importantes sobre los
beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno.
Dirección y gerencia
¿Quiénes gerenciarán el proyecto? O, en el caso que se trate de la venta de
una empresa, ¿quiénes son sus actuales directores o socios?, ¿qué gerenciamiento
estaría “comprando” el destinatario del plan de negocios?
Para tomar una decisión acerca de un proyecto, no sólo hay que tener en cuenta
los factores técnicos, económicos y de mercado sino también quiénes son sus
cabezas. Un excelente proyecto puede fracasar si está en manos de personas inadecuadas.
Tratándose de un proyecto para una empresa en marcha (por ejemplo, su venta
o fusión, la incorporación de capital o la solicitud de un préstamo) resulta
importante destacar los siguientes datos:
- Principales accionistas:
aquí rige aquello de “Dime con quién andas y te diré quién eres”. Un potencial
socio o prestamista analizará quiénes son los que invierten en la empresa;
querrá saber si son personas conocidas, si les va bien en sus otros negocios,
si son honestos, si viven en el país. En la sección que nombra a los accionistas
deben proporcionarse datos y no opiniones.
Esos datos deben incluir: nombre y apellido, nacionalidad, lugar de residencia,
profesión, actividad, primera fecha de adquisición de acciones, porcentaje
de acciones en su poder, participación en otras sociedades. Antes de presentar
el plan, conviene consultar a los accionistas citados acerca de los datos
a incluir.
- Directorio: los miembros
del directorio son los que toman las grandes decisiones y, especialmente en
las pymes, son la cara visible de la organización.
Sobre ellos, hay que incluir los siguientes datos: nombre y apellido, profesión,
nacionalidad, país de residencia, fecha de incorporación a la empresa, cargo
ejecutivo si lo tiene, participación societaria si la tiene, algunas experiencias
laborales previas y otras actividades presentes que ayuden a armar el perfil.
- Activos humanos: en el
caso de la venta de una empresa o de una fusión o alianza estratégica, es
importante destacar las destrezas que la empresa ha adquirido con el tiempo,
que surgen de las personas que la forman. Aquí conviene nombrar a las personas
claves de la organización, gerentes y asesores, y destacar su currículum y
sus aportes a la empresa.
- Garantías: a modo de
referencia, nombrar a los auditores y abogados de la empresa.
Si el proyecto involucra un nuevo negocio o una licencia o franquicia, es
fundamental destacar el gerenciamiento. Probablemente el plan lo presenten
aquellos que se proponen como gerentes, a posibles inversores o a la empresa
licenciataria o franquiciante. Cualquiera de estos destinatarios estará interesado
en evaluar la capacidad y experiencia de quienes llevarán adelante la gestión
del negocio. También un prestamista evaluará la capacidad gerencial como un
elemento del éxito del negocio. Es recomendable incluir como anexo el currículum
completo de cada gerente.
Conclusiones
A diferencia del resumen ejecutivo, que es una síntesis de los temas abordados
en el plan de negocios, las conclusiones contienen un factor subjetivo porque
su autor realiza una interpretación de los hechos. Éste es el lugar apropiado
para convencer al destinatario del plan de negocios de realizar aquello que
se espera de él (comprar, aprobar, invertir, etc).
Utilizando los datos más significativos de la propuesta (por ejemplo, la clientela,
los recursos humanos, el crecimiento sostenido o el mercado potencial) las conclusiones
no deben extenderse más de una carilla y deben motivar a la acción. Al escribir
las conclusiones, tener en cuenta:
o El destinatario del plan de negocios: cómo es su forma de actuar, qué considera
fundamental, qué considera trivial, cuáles son sus intereses, qué gana si acepta
la propuesta, qué pierde si la deja de lado.
o Los hechos concretos: si las conclusiones son vagas, mejor no incluirlas.
Las conclusiones deben ser claras, sintéticas y enérgicas. Párrafos cortos con
hipótesis sustentadas en hechos concretos.
o El momento de lucirse: es probable que el destinatario del plan no se detenga
a leer los detalles de cada capítulo. Pero sí prestará atención a las conclusiones.
No hay que dejar pasar esta oportunidad. Es como estar en el escenario: es preciso
actuar. Puede resultar efectivo, según el caso, apartar las conclusiones del
libro o carpeta que contiene el cuerpo principal del plan de negocios y presentarlas
en forma separada.
Anexos
Los anexos se ubican después de las conclusiones e incluyen datos de soporte.
En lo posible conviene evitar los anexos, a menos que sean indispensables. Todo
lo que pueda ser incluido en el cuerpo principal debe figurar ahí. Sin embargo,
a veces resultan oportunos para agregar información a quien desee profundizar
lo expuesto en el cuerpo principal.
- No anexar:
1. Resultados de investigaciones
de mercado (incluir en el capítulo Investigación de Mercado).
2. Indices económico-financieros (incluir en el capítulo respectivo).
3. Fotografías de productos o instalaciones (incluir en el capítulo de producción
o marketing).
4. Organigramas (incluir en el capítulo Recursos Humanos).
- Anexar (cuando sea necesario):
5. Informes de auditorías.
6. Contratos.
7. Currículos (si son extensos)
8. Folletos o catálogos de muestra.
PARA PROFUNDIZAR
¿Qué
es Maximarketing?
La
fórmula vendedora
El
cliente es el parámetro
Marketing
relacional
Los
clientes mandan
La
segmentación en los mercados
El
marketing de diálogo
Todo
el poder al cliente
Datawarehouse,
o almacenar información