“Ahora pondría todas las fichas en la biotecnología”

    Roberto Hlace
    acaba de publicar su libro “Cambiando el color de los negocios”,
    un título que hace foco en el corazón de su actividad a la
    vez que pretende acercar una visión positiva de cómo levantar
    y hacer florecer una empresa en este país. Hlace confiesa que antes
    de definir el nombre del libro se barajaron varias alternativas. Algunas
    de ellas fueron “Haciendo todo con nada” y “De los 20.000
    al millón de dólares en cinco años”. Estas denominaciones
    que finalmente fueron dejadas de lado, de alguna manera sintetizan el camino
    que tuvo que recorrer el autor, cuyos primeros pasos los dio cerca de las
    fórmulas químicas. Puesto a competir desde el vamos frente
    a las multinacionales del sector construyó una empresa –Issue–
    que logró desbancar a las extranjeras en cuanto a volúmenes
    vendidos al consumidor.
    Hlace, usted dice que fabrica
    tinturas para pobres.
    ¿De dónde surge este concepto?
    En todas partes hay pobres y ése es un mercado en expansión.
    Sin embargo, las multinacionales –en este caso L’oréal
    y Wella– venden los mismos productos en París que en Nigeria.
    Con la diferencia de que en Nigeria hay un televisor cada 1.000 personas,
    y en París hay más de un televisor por persona. Entonces no
    se puede vender lo mismo en todas partes. Mientras que alguien gana US$
    1.000 en París la tintura puede comprarla a US$ 8 pero para el sueldo
    promedio de Argentina que es de US$ 200 sólo puede aplicar a la compra
    de este producto cerca de US$ 2. En un país europeo, el PBI per cápita
    es más de US$ 2.000 y en algunos países de Latinoamérica
    no llega a US$ 50. Hay una imagen que me quedó grabada. Una vez fui
    a una feria en Bologna y la mayoría de los 50 países con los
    que me contacté eran pobres. Por lo cual me convencí de que
    ése era mi mercado.
    ¿Cómo se hace para competir con dos gigantes como Wella y
    L’Oréal?
    Muchas veces las Pymes quieren ser como el líder y olvidan que no
    todas las estrategias pueden imitarse. A su vez, las multinacionales cuentan
    con varias ventajas competitivas, como por ejemplo, la inversión
    global en una misma campaña publicitaria. Es decir, que invierten
    desde una central para muchos países al mismo tiempo. Ésa
    es la ventaja de Goliat. Pero hay muchas cosas que las multinacionales no
    pueden hacer: no pueden escuchar al cliente y no pueden adaptarse rápidamente
    a los cambios. Entonces está en las Pymes desarrollar esas habilidades
    para poder ganar en los tiempos de crisis.
    Otra de las cuestiones que nos diferencia es la permanente aplicación
    de tecnología en los procesos de fabricación. Estamos todo
    el tiempo creando nuevos desarrollos para seguir liderando en el mercado.

    Issue le vende a pequeños negocios de barrio. A perfumerías,
    quioscos, peluquerías. ¿Cuál es su estrategia para
    ganar mercado entre los más chicos?
    Por un lado, es habitual que yo mismo me suba a mi moto y vaya a visitar
    a un cliente de lo más pequeño y le pregunte “¿qué
    puedo hacer por usted?”. El cliente no entiende nada. Primero, no me
    cree que yo soy el número uno de la compañía y que
    me haya tomado el trabajo de ir hasta su negocio y visitarlo, al tiempo
    que recuerda este gesto para siempre.
    Estas acciones están en línea con nuestra visión de
    negocio en la que siempre planteamos un riesgo diversificado. Como Issue
    empezó desde la nada, teníamos en claro que no había
    margen para asumir grandes riesgos. Una de las formas más comunes
    por las cuales los jóvenes empresarios asumen una excesiva dosis
    de riesgo es la concentración de su cartera de clientes. Esa estrategia,
    mirada desde los costos es conveniente, porque ahorra en fletes, etc. Pero
    si uno pone todos los huevos en una misma canasta, al caerse el gran cliente
    –ese que uno pensó que nunca se podría caer– todos
    nuestros sueños pasan a ser sólo eso, un sueño.
    Al mismo tiempo, esta política generó que los pagos a nuestros
    proveedores fueran con decenas de cheques de muy bajo monto. Eso al principio
    les molestaba, pero después comenzaron a entender que el riesgo que
    corrían era muy bajo. A lo sumo podían tener US$100 o US$
    200 rechazados, que inmediatamente se reponían con otro cheque de
    bajo tenor.
    Aunque los minoristas de barrio muchas veces no tienen
    todos sus papeles en regla…
    Eso sucede porque nadie los controla. En cambio en Chile, donde también
    comercializamos productos nos piden la factura porque el control que ejerce
    el ente recaudador de ese país es muy alto. En la Argentina, la Afip
    presiona sólo a los grandes contribuyentes; como se dice en la jerga,
    “sólo sale a cazar en el zoológico”.
    Por un lado usted dice que le presta atención a los pequeños
    minoristas y al mismo tiempo le están
    fabricando marcas propias
    a grandes cadenas de farmacias…
    Nosotros atendemos a todo el mercado. Tenemos 93% de distribución
    a nivel nacional y tenemos una planta instalada que nos permite elaborar
    para otras marcas. Nuestra estrategia diferencial, es atender a todos los
    canales visitando pequeños comercios con vendedores propios. Estamos
    en supermercados, autoservicios, perfumerías, farmacias y salones
    de peinado. La prioridad es vender mi marca, pero si no puedo lograrlo y
    el cliente está dispuesto a invertir capital para fabricar su propia
    marca también lo hacemos. Porque si no lo hacemos nosotros lo va
    a hacer algún competidor.
    Ya que menciona a sus colegas. ¿Por qué dice en su libro que
    tiene como tarea pendiente anudar algún tipo de alianza con una empresa
    del sector?
    Es algo que yo no puedo terminar de entender. Las necesidades de las empresas
    que operamos en el mismo rubro son muy similares: compramos materias primas
    comunes, tenemos los mismos problemas para girar dinero al exterior, para
    poner mercadería en nuevos mercados, etc. Sin embargo, nadie tiene
    espíritu de trabajo en conjunto.
    En las empresas del sector químico, es muy corriente escuchar que

    faltan recursos humanos calificados. ¿Usted coincide con esa visión?
    Es muy fácil decir que faltan recursos humanos, pero la pregunta
    que hay que hacerse es: ¿alguien se ocupó de entrenar jóvenes
    en el seno de la empresa? Porque los recursos humanos hay que generarlos.
    Al mismo tiempo, el Estado debe garantizar que si la empresa está
    invirtiendo en la capacitación de jóvenes profesionales exista
    un período de tiempo en que no puedan irse a otra compañía.
    Pero nada de esto sucede en la Argentina.
    Ahora a la mayoría de las empresas no les interesa sembrar. Todos
    toman a personal ya capacitado. Es muy fácil, hoy uno llama a una
    consultora y con sólo duplicar el sueldo tiene a su disposición
    a los mejores ejecutivos de las empresas competidoras. Hay empresas que
    se dedican a eso, son los headhunters que si se les pide un gerente comercial,
    por ejemplo, ponen en una mesa a todos los que ocupan esa posición
    en las empresas de la competencia. Esto no es el negocio del fútbol
    donde si quiere tener a Ronaldo hay que pagar un pase millonario. Por lo
    cual, ni siguiera hay que estar a la expectativa de captar a los mejores
    del sector, porque con un llamado de teléfono los sientan a todos
    en la mesa de ofertas.
    ¿Cómo surgió la fórmula
    de negocios de Issue?

    No hay una fórmula, pero sí pequeños aprendizajes.
    Nuestro origen se sitúa cerca del palo de la química y nuestra
    primera búsqueda que se constituyó en el embrión de
    nuestro negocio fue la de la fórmula del polvo decolorante. En esa
    época todas las empresas nacionales tenían tintura para el
    cabello pero no fabricaban el polvo decolorante. Y en este país en
    que todo el mundo quiere ser rubio era una fórmula muy interesante
    de investigar. En esa época trabajaba en Squibb, que a nivel químico
    farmacéutico era la creme de la creme, era como trabajar en la Nasa.
    Era la planta más grande de la compañía en el mundo
    y desde allí efectuábamos el control de calidad de toda América
    latina, Medio Oriente y Sudáfrica. Allí fabricábamos
    antibióticos que se exportaban a todo el mundo y sin saberlo trabajábamos
    para la guerra, porque Squibb era proveedor del Pentágono.
    En esa época muchas veces la fábrica estaba parada por problemas
    gremiales y aplicábamos ese tiempo investigando en la biblioteca
    donde buscábamos denodadamente la fórmula que nos sacaría
    de pobres. Teníamos claro que estábamos detrás de un
    producto que costaba uno y se vendía a 20. En ese momento nuestro
    sueño era vender una tonelada para poder financiar los estudios de
    nuestros hijos. Ahora vendemos 150 toneladas mensuales. Ésa era la
    época en que nos decían que la química era el futuro.
    Con ese mismo espíritu, si mis hijos me lo preguntaran ahora, les
    diría que el futuro es la biotecnología