| Roberto Hlace acaba de publicar su libro “Cambiando el color de los negocios”, un título que hace foco en el corazón de su actividad a la vez que pretende acercar una visión positiva de cómo levantar y hacer florecer una empresa en este país. Hlace confiesa que antes de definir el nombre del libro se barajaron varias alternativas. Algunas de ellas fueron “Haciendo todo con nada” y “De los 20.000 al millón de dólares en cinco años”. Estas denominaciones que finalmente fueron dejadas de lado, de alguna manera sintetizan el camino que tuvo que recorrer el autor, cuyos primeros pasos los dio cerca de las fórmulas químicas. Puesto a competir desde el vamos frente a las multinacionales del sector construyó una empresa –Issue– que logró desbancar a las extranjeras en cuanto a volúmenes vendidos al consumidor. Hlace, usted dice que fabrica tinturas para pobres. ¿De dónde surge este concepto? En todas partes hay pobres y ése es un mercado en expansión. Sin embargo, las multinacionales –en este caso L’oréal y Wella– venden los mismos productos en París que en Nigeria. Con la diferencia de que en Nigeria hay un televisor cada 1.000 personas, y en París hay más de un televisor por persona. Entonces no se puede vender lo mismo en todas partes. Mientras que alguien gana US$ 1.000 en París la tintura puede comprarla a US$ 8 pero para el sueldo promedio de Argentina que es de US$ 200 sólo puede aplicar a la compra de este producto cerca de US$ 2. En un país europeo, el PBI per cápita es más de US$ 2.000 y en algunos países de Latinoamérica no llega a US$ 50. Hay una imagen que me quedó grabada. Una vez fui a una feria en Bologna y la mayoría de los 50 países con los que me contacté eran pobres. Por lo cual me convencí de que ése era mi mercado. ¿Cómo se hace para competir con dos gigantes como Wella y L’Oréal? Muchas veces las Pymes quieren ser como el líder y olvidan que no todas las estrategias pueden imitarse. A su vez, las multinacionales cuentan con varias ventajas competitivas, como por ejemplo, la inversión global en una misma campaña publicitaria. Es decir, que invierten desde una central para muchos países al mismo tiempo. Ésa es la ventaja de Goliat. Pero hay muchas cosas que las multinacionales no pueden hacer: no pueden escuchar al cliente y no pueden adaptarse rápidamente a los cambios. Entonces está en las Pymes desarrollar esas habilidades para poder ganar en los tiempos de crisis. Otra de las cuestiones que nos diferencia es la permanente aplicación de tecnología en los procesos de fabricación. Estamos todo el tiempo creando nuevos desarrollos para seguir liderando en el mercado. Issue le vende a pequeños negocios de barrio. A perfumerías, quioscos, peluquerías. ¿Cuál es su estrategia para ganar mercado entre los más chicos? Por un lado, es habitual que yo mismo me suba a mi moto y vaya a visitar a un cliente de lo más pequeño y le pregunte “¿qué puedo hacer por usted?”. El cliente no entiende nada. Primero, no me cree que yo soy el número uno de la compañía y que me haya tomado el trabajo de ir hasta su negocio y visitarlo, al tiempo que recuerda este gesto para siempre. Estas acciones están en línea con nuestra visión de negocio en la que siempre planteamos un riesgo diversificado. Como Issue empezó desde la nada, teníamos en claro que no había margen para asumir grandes riesgos. Una de las formas más comunes por las cuales los jóvenes empresarios asumen una excesiva dosis de riesgo es la concentración de su cartera de clientes. Esa estrategia, mirada desde los costos es conveniente, porque ahorra en fletes, etc. Pero si uno pone todos los huevos en una misma canasta, al caerse el gran cliente –ese que uno pensó que nunca se podría caer– todos nuestros sueños pasan a ser sólo eso, un sueño. Al mismo tiempo, esta política generó que los pagos a nuestros proveedores fueran con decenas de cheques de muy bajo monto. Eso al principio les molestaba, pero después comenzaron a entender que el riesgo que corrían era muy bajo. A lo sumo podían tener US$100 o US$ 200 rechazados, que inmediatamente se reponían con otro cheque de bajo tenor. Aunque los minoristas de barrio muchas veces no tienen todos sus papeles en regla… Eso sucede porque nadie los controla. En cambio en Chile, donde también comercializamos productos nos piden la factura porque el control que ejerce el ente recaudador de ese país es muy alto. En la Argentina, la Afip presiona sólo a los grandes contribuyentes; como se dice en la jerga, “sólo sale a cazar en el zoológico”. Por un lado usted dice que le presta atención a los pequeños minoristas y al mismo tiempo le están fabricando marcas propias a grandes cadenas de farmacias… Nosotros atendemos a todo el mercado. Tenemos 93% de distribución a nivel nacional y tenemos una planta instalada que nos permite elaborar para otras marcas. Nuestra estrategia diferencial, es atender a todos los canales visitando pequeños comercios con vendedores propios. Estamos en supermercados, autoservicios, perfumerías, farmacias y salones de peinado. La prioridad es vender mi marca, pero si no puedo lograrlo y el cliente está dispuesto a invertir capital para fabricar su propia marca también lo hacemos. Porque si no lo hacemos nosotros lo va a hacer algún competidor. Ya que menciona a sus colegas. ¿Por qué dice en su libro que tiene como tarea pendiente anudar algún tipo de alianza con una empresa del sector? Es algo que yo no puedo terminar de entender. Las necesidades de las empresas que operamos en el mismo rubro son muy similares: compramos materias primas comunes, tenemos los mismos problemas para girar dinero al exterior, para poner mercadería en nuevos mercados, etc. Sin embargo, nadie tiene espíritu de trabajo en conjunto. En las empresas del sector químico, es muy corriente escuchar que faltan recursos humanos calificados. ¿Usted coincide con esa visión? Es muy fácil decir que faltan recursos humanos, pero la pregunta que hay que hacerse es: ¿alguien se ocupó de entrenar jóvenes en el seno de la empresa? Porque los recursos humanos hay que generarlos. Al mismo tiempo, el Estado debe garantizar que si la empresa está invirtiendo en la capacitación de jóvenes profesionales exista un período de tiempo en que no puedan irse a otra compañía. Pero nada de esto sucede en la Argentina. Ahora a la mayoría de las empresas no les interesa sembrar. Todos toman a personal ya capacitado. Es muy fácil, hoy uno llama a una consultora y con sólo duplicar el sueldo tiene a su disposición a los mejores ejecutivos de las empresas competidoras. Hay empresas que se dedican a eso, son los headhunters que si se les pide un gerente comercial, por ejemplo, ponen en una mesa a todos los que ocupan esa posición en las empresas de la competencia. Esto no es el negocio del fútbol donde si quiere tener a Ronaldo hay que pagar un pase millonario. Por lo cual, ni siguiera hay que estar a la expectativa de captar a los mejores del sector, porque con un llamado de teléfono los sientan a todos en la mesa de ofertas. ¿Cómo surgió la fórmula de negocios de Issue? No hay una fórmula, pero sí pequeños aprendizajes. Nuestro origen se sitúa cerca del palo de la química y nuestra primera búsqueda que se constituyó en el embrión de nuestro negocio fue la de la fórmula del polvo decolorante. En esa época todas las empresas nacionales tenían tintura para el cabello pero no fabricaban el polvo decolorante. Y en este país en que todo el mundo quiere ser rubio era una fórmula muy interesante de investigar. En esa época trabajaba en Squibb, que a nivel químico farmacéutico era la creme de la creme, era como trabajar en la Nasa. Era la planta más grande de la compañía en el mundo y desde allí efectuábamos el control de calidad de toda América latina, Medio Oriente y Sudáfrica. Allí fabricábamos antibióticos que se exportaban a todo el mundo y sin saberlo trabajábamos para la guerra, porque Squibb era proveedor del Pentágono. En esa época muchas veces la fábrica estaba parada por problemas gremiales y aplicábamos ese tiempo investigando en la biblioteca donde buscábamos denodadamente la fórmula que nos sacaría de pobres. Teníamos claro que estábamos detrás de un producto que costaba uno y se vendía a 20. En ese momento nuestro sueño era vender una tonelada para poder financiar los estudios de nuestros hijos. Ahora vendemos 150 toneladas mensuales. Ésa era la época en que nos decían que la química era el futuro. Con ese mismo espíritu, si mis hijos me lo preguntaran ahora, les diría que el futuro es la biotecnología |