Personalizar con inteligencia

    Un estudio
    de Booz Allen Hamilton demuestra que los “personalizadores inteligentes”
    –al enfocarse en estrategias que generan valor y adhesión–
    crecen en ingresos a doble ritmo que su sector y obtienen márgenes
    de utilidad 5 a 10% por sobre sus competidores.
    Por el contrario, las compañías que no alinean la variedad,
    como valor, y la complejidad, como costo, están cinco veces más
    expuestas a crecer menos que el resto de su industria.
    La asombrosa popularidad y el éxito económico de Southwest
    Airlines, Nucor Steel o el Commerce Bank –en Estados Unidos– hicieron
    creer a muchos ejecutivos y estrategas que enfocarse en un aspecto de mercado
    es el único recurso para contener competidores y asegurarles a los
    accionistas dividendos superiores al promedio de una actividad.
    Booz Allen no coincide. Un reciente análisis de la consultora señala:
    “A cierta altura en la evolución de la firma, su foco –territorio,
    producto, servicio, segmento– inevitablemente quedará saturado”.
    Por ende, la preocupación de muchas compañías no es
    lograr un foco único sino armonizar entre focos diferentes. Sector
    tras sector, los clientes exigen niveles cada vez más altos de personalización,
    vale decir ofertas a la medida de sus necesidades. Están persuadidos
    de que, en una economía avanzada –donde imperan la transparencia
    informativa y los canales de compra complejos–, tienen excelentes posibilidades
    de obtener lo que buscan.
    Entonces, la reacción de una empresa a sus demandas puede constituir
    la diferencia entre liderar un sector o quedarse en el pelotón. En
    verdad, las compañías que logran efectivo equilibrio entre
    el valor que una oferta personalizada reporta a los clientes y sus costos,
    podrá generar una expansión sostenida de ventas y márgenes
    superiores a la media sectorial. Así deducen investigaciones de BAH
    sobre firmas de bienes y servicios en la América anglosajona y Europa
    occidental.
    El estudio tomó como referencias a divisiones de 50 empresas con
    ventas anuales de US$ 1.000 millones a más 20.000 millones. Los analistas
    descubrieron notorias diferencias entre compañías que adaptaban
    o realineaban estrategias de cliente-operaciones y las que reaccionaban
    sólo ante exigencias concretas de su mercado.
    Aunque ningún caso mostraba completa armonía de desempeño
    entre demanda y oferta, el trabajo reveló una brecha de dos a uno
    entre “personalizadores” simples e inteligentes (o proactivos).
    Las investigaciones abarcaban sectores como bienes de consumo, química,
    telecomunicaciones, medios y servicios financieros. Durante seis meses,
    un grupo multidisciplinario escrutó organizaciones como Univeler,
    Campbell Soup, Rohm & Haas, BP Castrol, Sprint, Ericsson, Time Warner,
    Hearst Magazines, FleerBoston o SunTrust.
    En general, los que mejores resultados exhibieron se habían enfocado
    consistentemente en las mismas tres prácticas asociadas con “personalizadores
    inteligentes”:
    Captar las claves del valor que la personalización
    (o la subsegmentación) representa para el cliente.
    Hallar la “variedad virtuosa”;
    o sea, el punto donde la personalización beneficia tanto al comprador
    como al vendedor.
    Adaptar y alinear sus corrientes de
    negocios (desarrollo de productos, generación de demanda, producción,
    cronogramas, cadena de abastecimiento, atención poscompra) para mejorar
    el valor al cliente al menor costo posible.

    No es
    fácil

    Si bien la personalización inteligente parece algo de sentido común,
    el estudio BAH revela que, comparativamente, pocas empresas consiguen
    equilibrar entre costos –o complejidad– y valor al cliente.
    Más o menos dos tercios de las firmas analizadas que tenían
    en marcha programas de personalización había fracaso en
    compensar costos y valores. En su mayoría, las mejores estrategias
    no coincidían con las mejores ejecuciones.
    Esta brecha no puede cerrarse sólo invirtiendo en costosos sistemas
    CRM (manejo de relaciones con el cliente) o reorganizando la fuerza de
    ventas. La personalización inteligente requiere –como se ha
    observado– un afinado equilibrio entre el valor del producto o servicio
    en el mercado y los complejos costos distribuidos entre diversas funciones
    del negocio