| Un estudio de Booz Allen Hamilton demuestra que los “personalizadores inteligentes” –al enfocarse en estrategias que generan valor y adhesión– crecen en ingresos a doble ritmo que su sector y obtienen márgenes de utilidad 5 a 10% por sobre sus competidores. Por el contrario, las compañías que no alinean la variedad, como valor, y la complejidad, como costo, están cinco veces más expuestas a crecer menos que el resto de su industria. La asombrosa popularidad y el éxito económico de Southwest Airlines, Nucor Steel o el Commerce Bank –en Estados Unidos– hicieron creer a muchos ejecutivos y estrategas que enfocarse en un aspecto de mercado es el único recurso para contener competidores y asegurarles a los accionistas dividendos superiores al promedio de una actividad. Booz Allen no coincide. Un reciente análisis de la consultora señala: “A cierta altura en la evolución de la firma, su foco –territorio, producto, servicio, segmento– inevitablemente quedará saturado”. Por ende, la preocupación de muchas compañías no es lograr un foco único sino armonizar entre focos diferentes. Sector tras sector, los clientes exigen niveles cada vez más altos de personalización, vale decir ofertas a la medida de sus necesidades. Están persuadidos de que, en una economía avanzada –donde imperan la transparencia informativa y los canales de compra complejos–, tienen excelentes posibilidades de obtener lo que buscan. Entonces, la reacción de una empresa a sus demandas puede constituir la diferencia entre liderar un sector o quedarse en el pelotón. En verdad, las compañías que logran efectivo equilibrio entre el valor que una oferta personalizada reporta a los clientes y sus costos, podrá generar una expansión sostenida de ventas y márgenes superiores a la media sectorial. Así deducen investigaciones de BAH sobre firmas de bienes y servicios en la América anglosajona y Europa occidental. El estudio tomó como referencias a divisiones de 50 empresas con ventas anuales de US$ 1.000 millones a más 20.000 millones. Los analistas descubrieron notorias diferencias entre compañías que adaptaban o realineaban estrategias de cliente-operaciones y las que reaccionaban sólo ante exigencias concretas de su mercado. Aunque ningún caso mostraba completa armonía de desempeño entre demanda y oferta, el trabajo reveló una brecha de dos a uno entre “personalizadores” simples e inteligentes (o proactivos). Las investigaciones abarcaban sectores como bienes de consumo, química, telecomunicaciones, medios y servicios financieros. Durante seis meses, un grupo multidisciplinario escrutó organizaciones como Univeler, Campbell Soup, Rohm & Haas, BP Castrol, Sprint, Ericsson, Time Warner, Hearst Magazines, FleerBoston o SunTrust. En general, los que mejores resultados exhibieron se habían enfocado consistentemente en las mismas tres prácticas asociadas con “personalizadores inteligentes”: Captar las claves del valor que la personalización (o la subsegmentación) representa para el cliente. Hallar la “variedad virtuosa”; o sea, el punto donde la personalización beneficia tanto al comprador como al vendedor. Adaptar y alinear sus corrientes de negocios (desarrollo de productos, generación de demanda, producción, cronogramas, cadena de abastecimiento, atención poscompra) para mejorar el valor al cliente al menor costo posible. No es |