Todos los sectores que integran el equipo de la alta gerencia tienen responsabilidades importantes para el funcionamiento a la compañía. Pero hay una persona que debe dar respuesta a los muchos temas inesperados que las compañías enfrentan este año. Y esa persona está en la gerencia de Recursos Humanos.
Las cuestiones inesperadas que aparecieron ahora son vitales y hasta existenciales para el negocio. Por ejemplo, ¿cómo hacen las empresas para mantener a todo el mundo seguro cuando el trabajo pasó a ser remoto de la noche a la mañana?
¿Cómo hacen los líderes para brindar soporte médico, emocional y mental a la distancia?¿Cómo miden el desempeño y desarrollan talento para que la gente prospere en estos días de incertidumbre? ¿Cómo se comporta la compañía en cuanto a inclusión?
Todos los ojos se vuelven hacia la gerencia de Recursos Humanos. “En la crisis financiera del 2008 fue el gerente financiero el que salió a salvar las empresas”, dice Tanuj Kapilashrami, jefe de RR.HH. del Banco Standard Chartered. “Pero las empresas que salgan fortalecidas de este 2020 serán las que tengan una buena función de RR.HH.”
Eso representa un cambio enorme. Durante muchos años la función RR.HH. apenas tenía voz en el equipo gerencial, fundamentalmente porque se esperaba que manejara solo transacciones de personal. Por eso un puñado de gerentes de RR.HH. creyó necesario comenzar a redefinir las posibilidades del rol para hacer además aportes a la toma de decisiones estratégicas. Esa reinvención también significó que los CHRO (sigla inglesa para Gerente de Recursos Humanos) asumieron otras responsabilidades para incluir experiencia de cliente y transformación organizacional.
David Reimer y Adam Bryant, dos socios de Merryck & Co publican en HR People+Strategy los resultados de las observaciones que fueron recolectando a lo largo de 10 años sobre la transformación del rol del gerente de Recursos Humanos. Conversaron con más de 500 CHRO en Estados Unidos, Reino Unido y Australia sobre los desafíos que enfrentaban y los cambios que observaban los nuevos métodos de trabajar.
En esas conversaciones les preguntaban por el esquema que utilizaban para trabajar, por las cosas que habían aprendido y qué cosas habían tenido que cambiar los CEO para aprovechar al máximo el sector Recursos Humanos.
Colectivamente, los entrevistados representan una amplia gama de experiencias, incluida la de atravesar sucesiones de CEO, atravesar transformaciones en el modelo de negocios y convertir las prioridades ambientales, sociales y ambientales (ESG) en resultados medibles. También participar en los directorios de las compañías.
Todas esas conversaciones juntas forman un marco de referencia para definir el rol y medir su desempeño. De ellas surgieron cinco prioridades para maximizar el aporte del CHRO a la organización.
Un rol cada vez más complejo
El trabajo de la gerencia en Recursos Humanos está creciendo en complejidad a la luz de la pandemia del Covid-19. Nada más que la definición de lo que hace un gerente de Recursos Humanos sigue siendo difícil.
“Es un trabajo fascinante porque casi no tiene job description”, dice Rhonda Morris, CHRO de Chevron.
Aun sabiendo que cada compañía tiene atributos específicos que son únicos y contextuales, los autores se proponen aportar algo de claridad en medio de la ambigüedad, y brindar una base a ejecutivos en RRHH, Ceos y miembros de directorio . Con ese fin decriben los cinco temas que consideran prioritarios.
Prioridad 1: Poner la estrategia primero, la función después
Los CHRO de gran calidad entienden la estrategia de su organización, no como observadores pasivos sino como aportantes. Pueden ver las implicancias de cualquier iniciativa nueva sobre los ingresos y tienen ideas para aportar en las discusiones sobre el entorno competitivo. Aunque Recursos Humanos está categorizada como función “habilitante” los mejores gerentes tienen mucho que aportar en las reuniones del equipo gerencial.
En lugar de ser considerada como la oficina del “no” dedicada primeramente a los riesgos y al cumplimiento de las normas, funcionan para encontrar maneras de decir “sí” a las nuevas iniciativas. Traen una perspectiva y una experiencia únicas para crear y ejecutar agendas de capital humano. Y no les molesta la etiqueta de comercial.
“Soy una empresaria que además sabe algunas cosas de Recursos Humanos”, dice Kirsten Marriner, CHRO de Clorox, una fábrica multinacional de productos para el consumo con sede en California.
Y agrega: “Estamos aquí para impulsar resultados de negocios con todas las palancas y herramientas que tenemos a nuestra disposición. El tema es no encasillarse”.
Los CHRO deben poder visualizar cómo se va a ejecutar la estrategia, cuáles son los talentos y habilidades necesarios para llevar a cabo el trabajo y las cualidades necesarias que deben tener los líderes para maximizar el potencial de la organización. Eso requiere cada vez más una minuciosa comprensión de cómo van a interactuar la tecnología y los humanos.
Prioridad 2: Optimizar la organización, no solo los procesos
Las CHRO deben estar en un nivel algo más alto que sus pares en el equipo de liderazgo para asegurar que las diferentes partes del negocio funcionen bien juntas. Ven toda la organización como un modelo en 3D dinámico y pueden ver cómo las diferentes partes se combinan entre sí y con otras. La clave es hacer que toda la organización sea más que la suma de sus partes.
“En el pasado, Recursos Humanos consistía en optimizar un proceso, como los planes de incentivos o los planes de desarrollo de talento”, dice Susan Podlogar, CHRO de MetLife Nueva York. “Ahora se espera que RR.HH. brinde soluciones macro, no micro. La idea es maximizar la organización, no una función o proceso, maximizar la productividad de la organización como un todo integrado.”
“Los líderes antes podían operar en silos y lograr resultados, pero ahora las mejores soluciones provienen de las redes. Los problemas que enfrentan las empresas son tan complejos que las organizaciones deben unirse rápido para facilitar una solución. No era así como trabajaban los gerentes en el pasado, pero esa es una especialidad que Recursos Humanos puede impulsar. Es una nueva forma de trabajar.
Y no se trata de optimizar la estrategia para hoy. Los mejores CHRO también ven las disrupciones como oportunidades y buscan formas de alinear la fuerza de trabajo y el negocio para aprovechar esas oportunidades.
“A medida que las industrias se superponen cada día más, la innovación deja de ocurrir en silos”, dijo Paul Baldassari, quien lideró durante cinco años el sector Recursos Humanos para Flex, una compañía de Estados Unidos y Singapur que fabrica componentes.
Las compañías se desbaratan con rapidez, pero también tienen enormes oportunidades si reaccionan rápidamente. Allí es donde el elemento estratégico de la función CHRO entra a jugar. La innovación ocurre entre la función Operaciones, la función Recursos Humanos, la función Ingeniería y la función TI.
Hay que tener la capacidad, como la tiene un CHRO, de tender puentes entre todas ellas, de tener una visión totalizadora sobre cómo combinarlas y de poner un nuevo servicio estratégico a disposición en la compañía. De lo que se trata es de cambiar la estrategia de talento para unir esas diferentes actividades para la ‘cadena de suministro de personas”.
Prioridad 3: Llevar al directorio un punto de vista
Hay ciertos aspectos que ya dejaron de ser “interesantes” para convertirse en “necesarios” en las discusiones del equipo de liderazgo. Muchos de los escándalos empresariales que poblaron los diarios se pueden explicar por baches entre la cultura declamada y los modos en que la gente realmente operaba.
Una cultura verdaderamente sana es un gran atractivo para el talento. Pero una cultura deficiente, insuficientemente atendida a nivel directorio representa un importante riesgo empresarial para la forma en que esa organización es vista por el público consumidor y también por potenciales empleados e inversores.
La firma de inversión State Street Global Advisors, por ejemplo, dijo que tomará en consideración las prácticas culturales de las compañías como parte de su estrategia de inversión. “Los estudios muestran que los intangibles, como la cultura de la corporación, están impulsando una gran porción del valor de la empresa, precisamente porque los desafíos de cambio e innovación son cada vez más serios”.
Los temas relacionados con la cultura están generando conversaciones difíciles en las reuniones de directorio; hay directores que quieren saber algo más que las tendencias anuales sobre el compromiso de los empleados.
Y esas conversaciones se facilitan cuando los CHRO entablan relaciones con los directores por fuera de las reuniones regulares. De esa forma se crean una reputación de protectores independientes de la compañía.
“La gerencia de RR.HH. debería responder no solo ante el CEO sino que además debería tener una fuerte relación con la mesa directiva”, dice Donna Morris, de Walmart. “La función RR.HH. debería ser muy independiente, como el auditor es del directorio. Quien realmente quiera actuar como ombudsman para la eficaz operación de la organización, debe sentir que puede oponerse a sus pares y hasta al CEO”.
Prioridad 4: Considerar la cultura como motor del negocio
Los mejores gerentes de Recursos Humanos son muy buenos transmitiendo los valores y expectativas culturales de la compañía en mensajes claros, específicos y recordables y entienden la importancia de la comunicación. La estrategia debe ser tan clara para todos en la organización como lo es para el CEO. Y esos CHRO se esfuerzan en crear procesos y un entorno laboral que ayude a reclutar y retener talento.
La cultura debería ser un círculo virtuoso que comienza articulando los valores en recompensas y promociones y los aplica luego en las prácticas de reclutamiento y despidos.
Uno de los estudios de caso más fuertes donde se ve la cultura impulsando la estrategia se encuentra en Microsoft, donde Satya Nadella orquestó un notable cambio de rumbo cuando asumió como CEO en 2014. Para que lo ayudara en esa transformación buscó a Kathleen Hogan, quien estaba al frente de la organización servicios, con unos 20.000 empleados a su cargo. Para muchos ese nombramiento pudo haberse interpretado como un retroceso. Pero Nadella vio el rol como clave para llevar adelante la estrategia. Juntos, remodelaron todos los mensajes de la cultura de la compañía.
“El primer paso en el esfuerzo de transformación fue honrar el pasado mientras definíamos el futuro”, dijo Hogan. “Era muy importante asegurarnos de que no se perdieran ni se descuidaran todas las cosas increíbles de nuestra cultura y nuestra historia. Sin embargo, estaba claro que necesitábamos cambiar y dejar de ser un puñado de sabelotodos para pasar a ser un puñado de personas listas para aprender de todo. Ese era un proceso difícil de atravesar porque mucha gente quería un mensaje más claro: “esto está bien, esto está mal”. Era muy importante decir “así es como tenemos que evolucionar para ser relevantes en el futuro” y no hay que descalificar lo que habíamos hecho en el pasado”.
Prioridad 5: Modelar liderazgo de excelencia
Los mejores CHRO son personas con quienes es fácil trabajar y que crean también entornos donde es fácil trabajar. Se ganan respeto y credibilidad porque personifican las conductas de liderazgo que esperan de todos los demás.
No permiten la mediocridad en sus equipos: muestran habilidad para rotar el talento y preparan a los miembros de sus equipos para que sean fluidos en las discusiones de negocios con sus líderes de división o geográficos.
“Primero, si hay personas en la compañía que todavía piensan que la función ya tiene problemas para contratar, retener, monitorear o atender las preocupaciones de los empleados, va a ser muy difícil imaginar que nos inviten a hablar de los cambios organizacionales que es necesario hacer”, dijo Donna Morris, CHRO de Walmart.
“Segundo, lo mejor es conocer el negocio y no quedarse pegados al último gran programa. Habrá que concentrarse en ayudar a las empresas a ser realmente exitosas. Si eso significa desprenderse de los programas nuevos, por relucientes que sean, que así sea. Tercero, hay que ser el modelo de todo lo que pretendemos que hagan los demás. La vara en términos de liderazgo es más alta para el CHRO que para todos los demás.
