La naturaleza de los retos que afrontan los CEO en esta época, difiere fundamentalmente de los del pasado. Los máximos directivos no tienen más remedio que reinventarse. Y no se trata solamente de la mentada disrupción tecnológica. Ha surgido una nueva percepción de los ciudadanos y de los clientes sobre las responsabilidades de la empresa. En el campo de la ética, de la sustentabilidad, de la equidad en los ingresos, y de las responsabilidades de la empresa ante la sociedad en la que está inserta.
Para Eduardo Coduri, socio principal de EY en Argentina, el tema tiene doble atractivo. Por un lado, como número uno de la consultora global, pero además por la frecuencia obligada de contactos con sus clientes, casi siempre en cabeza de sus CEO, empresas de primer nivel en el escenario nacional.
–¿Lo que aprendió en su carrera profesional, en la universidad o en la trinchera empresarial, sirve de algo en el actual escenario en constante y vertiginosa transformación o tiene que improvisar?
–La base que uno tuvo es siempre muy importante. En este momento lo único que el CEO tiene que cambiar respecto al pasado es la velocidad de la disrupción. Una disrupción que se produce por varios motivos: la revolución digital, el avance de la tecnología, la Internet de las Cosas y a muchas de las cosas que hoy requieren una adaptación muy rápida.
Los cambios son ahora mucho más rápidos y uno se tiene que adaptar. Eso ocurre no solo con la tecnología sino también con la gente. Uno está contratando personas que están mucho más familiarizadas con esa tecnología y esa velocidad de cambio que la que tiene uno. Entonces uno tiene que saber escuchar, tiene que saber adaptarse a esa nueva situación, y brindar empowerment para que ellos sean gestores de la gestión.
El CEO no necesariamente tiene que saber de tecnología. Si encuentra personas que tienen capacidades preferenciales que él (o ella) tal vez no tenga, porque tiene otra serie de roles que le obligan a dedicar tiempo a esas cosas, debe apoyarse en esa gente. Antes el CEO era intocable, era el máximo jefe y lo que decía era sagrado. Hoy el CEO está mucho más dispuesto a escuchar y adaptarse al cambio.
–Hay dos fuentes de presión. Una es la disrupción tecnológica. El otro, el ascenso de nuevos temas apenas imaginados, en el campo de la ética, de la sustentabilidad, de la equidad en los ingresos, y de las responsabilidades de la empresa ante la sociedad en la que está inserta. ¿Cómo pesan y cómo gravitan en la atención que el CEO le tiene que prestar a estos temas?
–Gravitan en forma inteligente. Hoy hay dos generaciones que tienen un sentido de la responsabilidad social distinto al que teníamos nosotros cuando empezamos a trabajar. Está mucho más instalado en ellos el bien que tienen que hacerle a la comunidad, la idea de la conservación del ambiente, por ejemplo. Esas son cosas que aprendimos con ellos. En el pasado no estaban instalados temas como el cambio climático global, la sustentabilidad. No estaban presentes en la forma que está ahora y que hacen a la conservación de la vida.
–Antes, había muchos CEO que duraban dos e incluso tres décadas en el máximo sitial. Ahora, no llegan a un decenio. Cambian, a veces, tras uno o dos años en el puesto. ¿Es impaciencia de los accionistas, es incapacidad de adaptarse a los nuevos escenarios, o es que la realidad los desborda?
–cual no implica que de ahí sea eyectado o despedido. Tal vez que le asignen otro rol. Puede ser de advisor, de mentor, o un rol de sponsorship. O sea no es necesariamente que la organización lo eyecta, pero sí que tiene un periodo de comando más corto y a partir de ahí toma otro rol. Tal vez tanto o más valioso para la organización. Pero ahí depende también de los distintos sectores económicos. Hay algunos que son más tradicionales y permiten que haya más longevidad en cuanto a la permanencia de un CEO en su rol y otros que son más activos, más rápidos en esa dinámica de rotación.
–En su experiencia cotidiana, en el trato que tiene con los CEO de otras empresas de diferente actividad y diferente tamaño, ¿cómo está el viejo debate? ¿el CEO debe surgir de las filas internas de la organización o puede venir de afuera?
–Eso cambió. Hoy puede venir de afuera. Aquí, en nuestra organización había que tener 15 o 16 años de actividad para recién ser socio, y a partir de ahí se iniciaba la carrera como socio. Hoy si encontramos un talento valioso en el mercado, esa persona pasa a ser socio. Se busca talento en el mercado, de donde sea. Si encontramos el mejor lo traemos. Tu “hunting field” es el planeta. No es Argentina. No es la Capital Federal. Si encontramos personas talentosas en el interior o personas que puedan hacer una diferencia en temas de tecnología en Europa o en Asia, los traemos. Hoy hay centros de desarrollo de tecnología de primera línea en Israel. Entonces tratamos de copiar o de entrenar a nuestra gente con esas capacidades.
–Cuando una organización decide buscar un nuevo CEO. ¿Busca alguien que tenga experiencia como CEO o busca alguien que a lo mejor no ha sido CEO pero que promete? ¿Cómo está ese debate?
–En general cuando la persona viene de afuera, uno está más tranquilo si ya fue CEO. Si uno lo promueve internamente, de los cuadros propios, es probable que lo haga de puestos más bajos. Es como que el hecho de tener un éxito probado da un poco más de confianza al que lo trae de afuera.
–¿Cuánto debe conocer el nuevo CEO sobre la tecnología?
–Tiene que entender qué impacto tiene la tecnología en la evolución de su negocio. No tiene que operarla. Ni ser un programador. Tiene que ser un apersona que entienda cómo la tecnología puede impactar en su negocio. Para bien o para mal. Si no sabe eso no puede aprovechar todas las capacidades que podría desarrollar al invertir en esa tecnología.
–Si usted tuviera que buscar un gerente general para una empresa, ¿qué miraría en un currículum? ¿Qué le llamaría la atención?
–Miraría su formación académica, su experiencia. Me parece que es imprescindible que tenga experiencia en el mercado local a diferencia del mercado internacional. Hoy estamos operando en el mercado global. Si tuviera dos candidatos, uno que estuvo operando en forma exitosa en varias partes del mundo, eso para mí tiene una diferencia competitiva con otro que trabajó solo en la Argentina.
Miraría también cuáles son sus condiciones personales. Creo que la parte humana del CEO es muy importante. Su capacidad de tener rapport con la gente es muy importante, de tener empatía con las personas con las cuales va a trabajar es fundamental; y después sus capacidades técnicas en el sector en el cual va a operar.
Si va a trabajar en el sector petrolero sería bueno que tenga alguna formación cercana en la gestión de una empresa petrolera. No necesariamente tiene que ser un ingeniero, puede ser un abogado un contador, etc.
Como reflexión final, dice Coduri, “tenemos una escuela impresionante de CEO. Porque todos estos desafíos que presentan economías como la nuestra son una escuela. Por eso es que son muy buscados, porque han encontrado métodos de resolver problemas y dificultades que a otros nunca se le presentaron. Son talentos muy valorados en el mercado global”.
Molinos Río de la Plata
Los valores cotidianos son lo imprevisible y lo inesperado
Se percibe un cambio fundamental: el tradicional estilo de conducción de hace unos años, la capacitación que hacía falta para ocupar el puesto y hasta los escalones de la carrera profesional eran diferentes a la experiencia que tienen hoy quienes ocupan el cargo.
Por Nahuel Lezcano
Para entender la visión de un CEO es importante abordar la formación que tiene a través de su capacitación y aprendizaje. Para Agustín Llanos, CEO de Molinos Río de la Plata, los valores que adquirió en el seno de su familia, aquello que fue aprendiendo en la universidad pública “con su heterogeneidad de docentes y problemáticas” y el crecimiento dentro de “una empresa que se ha ido adaptando a lo largo de 117 años y que es una escuela de lujo para poder acompañar el tiempo actual.” le sirvió para afirmarse en su rol.
Esta capacitación y conocimiento lo ha preparado para enfrentar los nuevos desafíos del mundo actual, como lo son la disrupción tecnológica y el protagonismo que han adquirido temas como la ética, la sustentabilidad, la equidad en los ingresos, y las responsabilidades que tiene la empresa ante la sociedad en la que está inserta.
Llanos afirma que “en Molinos trabajamos todos los días para que los argentinos comamos mejor en cualquier momento y lugar. Ese propósito nos exige, nos desafía. Necesitamos un equipo diverso, comprometido. Corremos con la ventaja de ser parte del Grupo Perez Companc que es una garantía sobre la mirada de nuestras acciones en el largo plazo en un marco ético y de responsabilidad empresarial que se sustenta en los hechos”.
En el contexto actual lo imprevisible y lo inesperado son valores cotidianos que el CEO debe surfear de manera exitosa. Ante lo dinámico del mundo de hoy, debe estar preparado para estos cambios. Frente a este panorama, Llanos habla de la importancia de formar equipos altamente preparados y la habilidad del CEO para lograr “equipos unidos, diversos, y comprometidos para poder superar los desafíos que se presentan. Sin equipo no hay CEO que pueda surfear los cambios y desafíos que se le presentan”.
Un debate importante es el que aparece a la hora de decidir en la elección del CEO, si debe ser de adentro o de afuera de la empresa, si se elige alguien del staff gerencial o alguien del mundo exterior. Llanos, a propósito de esto, dice: “Mi experiencia es la de desarrollo interno. Comencé como joven profesional y llegué a la posición de CEO luego de 19 años en distintas posiciones en Molinos. Creo que no hay una receta, depende de la circunstancia que esté atravesando la empresa en todas sus dimensiones”.
En este mundo dinámico, altamente conectado y en constante cambio, producto del avance tecnológico, aparecen temas como el big data, la automatización y la inteligencia artificial. Es ahí donde surge una nueva problemática que es cuánto debe saber el CEO sobre tecnología para dirigir la empresa actual. Para Llanos “el rol del CEO es el de generar los ámbitos para que estos temas se inserten en la agenda de la empresa. A partir de allí, velar para asignar recursos para que los proyectos evolucionen Y, simultáneamente, acompañar y fortalecer los aspectos culturales que estas disrupciones van generando en la organización”.
Naturgy
Hoy, la sociedad es más exigente con las empresas
En un mundo cada vez más conectado, las nuevas tecnologías han producido profundos cambios a escala empresarial y también social. Este nuevo escenario ha obligado a que el rol del CEO acompañe y se adapte a las constantes transformaciones, incorporando nuevos valores y estrategias frente a una sociedad cada vez más exigente, comprometida y diversificada.
Por Nahuel Lezcano
Sin lugar a dudas, lo aprendido a lo largo de la carrera profesional sirve como una base sólida sobre la cual hacer frente al presente. Pero, a su vez, –dice Alberto González Santos, CEO de Naturgy– vivimos en un mundo dinámico, donde permanentemente surgen nuevas tecnologías, enfoques novedosos que permiten que uno esté incorporando continuamente nuevas herramientas para hacer frente a las problemáticas actuales y futuras.
En la actualidad hay dos desafíos manifiestos. Uno es la disrupción tecnológica. El otro, el ascenso de nuevos temas apenas imaginados, en el campo de la ética, de la sustentabilidad, de la equidad en los ingresos, y de las responsabilidades de la empresa ante la sociedad en la que está inserta. ¿Cuál de estos desafíos merece mayor atención?
Para González Santos, la respuesta es clara: globalmente se está viviendo un periodo muy complejo y claramente esto conlleva a que la sociedad en general sea más exigente con todos los actores sociales, incluidas las empresas. En estos momentos todos sentimos que debemos dar aún más y también pedimos, como ciudadanos, un mayor esfuerzo y así, entre todos, contribuir a soluciones globales. El mayor desafío gira en torno a realizar operaciones cada vez más sustentables, tanto desde el punto de vista ambiental como social, económico y de gobierno corporativo.
En nuestro caso, en Naturgy, consideramos que no sólo debemos brindar un servicio sino también crear las condiciones, brindar soluciones y crear herramientas inclusivas, respetando y promoviendo los valores que nos ayuden a construir una sociedad plena, justa y próspera. Definitivamente la tecnología tiene que estar al servicio del cliente para buscar, permanentemente, soluciones que faciliten su vida cotidiana
Lo inesperado, lo imprevisible, formaba siempre parte del escenario cotidiano, y el CEO demostraba habilidad para surfearlo. Ahora parece que nadie está preparado para enfrentarlo, que es más imprevisible que antes.
“La realidad es muy dinámica, cambiante. Esto requiere pasar de un enfoque personal a un enfoque grupal. Por eso es importante que el CEO sepa rodearse de un equipo multidisciplinario, para producir abordajes integrales. Hoy es vital que el CEO sepa gestionar los grupos de trabajo, fomentando la innovación y potenciando al máximo sus habilidades.
En cuanto al viejo debate sobre si el máximo ejecutivo debe surgir de las filas de la empresa o si conviene buscarlos en el mundo externo, el entrevistado cree que las dos opciones son válidas, dependiendo del momento y la realidad de cada equipo gerencial. En el sector energético, por ejemplo, la práctica más común es que el CEO provenga del staff gerencial de la empresa, teniendo previamente un amplio recorrido por las áreas operativas, conociendo el corazón del negocio.
En cuanto a las tecnologías disruptivas, ya sea en forma de big data, automatización o inteligencia artificial que están revolucionando todas las áreas del negocio , el gran interrogante es: ¿cuánto debe saber el CEO de tecnología para dirigir la empresa actual?
Más que ser un experto en las nuevas tecnologías, el CEO debe saber escuchar a sus equipos que son los que llevan adelante sus usos, saber acompañarlos, no poner trabas. No hay que tenerle miedo a “lo nuevo”, la IA, por ejemplo, permite conocer con mayor profundidad los gustos e intereses de nuestros clientes, y con esa herramienta ajustar la oferta de nuestros productos y servicios hacia los mismos.
Citrix
El aprendizaje continuo es algo realmente crucial
En lo que se refiere a las tecnologías disruptivas, ya sea en forma de big data, automatización o inteligencia artificial que están revolucionando todas las áreas del negocio, el gran interrogante es: ¿cuánto debe saber el CEO de tecnología para dirigir la empresa actual?
Por Nahuel Lezcano
Es que en el contexto actual del mundo de los negocios, con la constante transformación que conlleva el avance tecnológico, el rol de los CEO debe adaptarse para responder a las necesidades del nuevo escenario. En este marco brinda su perspectiva María Celeste Garrós, la CEO de esta firma.
Su testimonio comienza por analizar lo que significa hoy el bagaje de experiencia y conocimiento. “Si bien la universidad es fundamental como base para desarrollarse en el área de interés, definitivamente la práctica y la experiencia son las que llevarán a la especialización en nuevas áreas. El auto aprendizaje permanente, capacitaciones, y nuevos desafíos son los que ayudan a tomar las mejores decisiones a lo largo del tiempo”.
“De las experiencias más valoradas, destaco el trabajo en diferentes países, culturas y la posibilidad de haber vivido y desarrollado mi carrera durante un tiempo en otro país. Con más de 20 años de práctica profesional, el camino recorrido me brindó la experiencia que me situó en este lugar hoy. En un escenario en constante mutación, es crucial el aprendizaje continuo para poder convertir el dinamismo del mercado en una ventaja competitiva.
En cuanto a las prioridades que debe respetar quien ocupe la máxima posición, Garrós piensa que las prioridades deberían ser: la reinvención, la motivación y la comunicación.
“La primera tiene que ver con la tecnología. La hiper conectividad llevó a que los negocios sean cada vez más digitales y la tecnología se convierta en un facilitador ante los desafíos de un escenario con negocios más distribuidos, expansiones regionales, fusiones y adquisiciones. En cambio, las dos últimas son sobre las personas. Contar con el talento apropiado es una ventaja competitiva clave. Es importante conocer a los empleados, sus intereses y personalidades, para entender qué los motiva y necesitan para su crecimiento. Su formación académica será fundamental. Todos los negocios deberán adoptar la disrupción tecnológica para continuar siendo competitivas en entornos desafiantes, y entender que el rol de IT es crucial en el modelo de negocio”.
“El CEO se ha ido transformado. Ahora ya no se trata de contar con todas las habilidades para surfear lo inesperado, sino de tener la visión de formar un equipo de expertos a quienes acudir ante estas situaciones. Anteriormente, el CEO era experto en todas las áreas. Sin embargo, hoy en día, si bien es vital que esté empapado de los sectores relacionados al negocio, es aún más importante tener un equipo de expertos, y que las habilidades del CEO se centren en la capacidad de delegar tareas a la persona correcta en el momento indicado, con la visión de la organización a largo plazo, contemplando escenarios inesperados”.
Con relación a si es mejor un CEO de adentro o de afuera, la respuesta es: “Cada situación y compañía es diferente, y estos dos factores son los que marcarán el origen del CEO. En empresas con cultura más orientada a los procesos, los CEO suelen ser externos, pero en organizaciones con culturas enfocadas en las personas es mejor que asuma el rol alguien de adentro. En el primero se precisa una mirada fresca, que aporte aprendizajes de experiencias anteriores, y en el segundo se prioriza al staff gerencial para darles la oportunidad de continuar con el liderazgo. Cuando el CEO surge dentro de la organización, tiene incorporado la cultura, los valores y la visión de la empresa se hace más natural. Todas las compañías deberían contemplar la posibilidad de tener un proceso para formar futuros CEO”.
Lo esencial para Garrós es que “transitamos un proceso hacia la digitalización. Este punto es clave para la continuidad de una compañía: los CEO deben saber de tecnología para entender de qué manera se puede impulsar el negocio con herramientas adecuadas, y sacar el máximo provecho de éstas. Sin embargo más importante es que se asesore con expertos: el CEO que trabaje de la mano del CIO logrará grandes resultados que se traducirán en mejoras en relación con la productividad, experiencia y aportará un diferencial, entre otros beneficios. En un contexto donde la tecnología evoluciona constantemente a la par de los negocios, capitalizar los recursos disponibles es un arte, y para que nuestra empresa sea una obra maestra necesitamos el soporte de IT complementando las decisiones del CEO”.
Despegar
El impacto de la tecnología en la desigualdad, importa
Ante un mundo empresarial cambiante y dinámico, la creatividad, el talento y la generación de nuevas tecnologías son fundamentales en el nuevo rol del CEO. Para la puesta en práctica de estos valores, su adaptabilidad resulta esencial para lograr resultados exitosos.
Por Nahuel Lezcano
el debate sobre el rol que cumplen en la gestión del máximo directivo de una empresa. Por eso, Sebastián Mackinnon, CEO de Despegar, explica que tanto en su carrera profesional como en la Universidad ha aprendido mucho. Subraya que “además del conocimiento académico, pudo adquirir virtudes como la resiliencia y la persistencia” y que entendió que “lo importante es combinar el esfuerzo con pasión, aprender a ser ordenado, planificar, priorizar, focalizar y al mismo tiempo ser flexible y saber adaptarse rápidamente”.
Siguiendo esta línea afirma que “interactuar con gente muy diversa lo ayudó a entender y valorar a personas que tienen experiencias diferentes, y en esa colaboración mutua que implican los grupos de trabajo, descubrió tanto fortalezas como debilidades.” Cuando hablamos de los desafíos más importantes a los que se enfrenta un CEO en la actualidad, como la disrupción tecnológica y el ascenso de nuevos temas como la ética, la sustentabilidad y la equidad de ingresos, Mackinnon afirma que si bien todos los desafíos son importantes el que más le preocupa es “el impacto de la tecnología en la desigualdad” y explica “que su objetivo es lograr que la tecnología esté al servicio de crear un mundo mejor para la gente” y agrega que por esta razón en Despegar “nos enfoquemos en los clientes, empleados, proveedores y en la sociedad en su conjunto. Hacemos que el viajar sea posible y accesible para más gente, creando experiencias de viaje que enriquezcan la vida de nuestros clientes”.
Consultado sobre su postura ante la aparición de lo imprevisible y lo inesperado y la habilidad del CEO para surfear estas vicisitudes, Mackinnon dice “lo imprevisible es una fuente constante de motivación y un desafío permanente que da como resultado que uno esté atento a saber leer y comprender el entorno, el mercado, las tendencias y al mismo tiempo construir organizaciones ágiles y flexibles”, y continúa, “en Despegar estamos enfocados en hacer crecer nuestra marca, invirtiendo para desarrollar un vínculo con el viajero más cercano, más emocional y más personal. Y esto implica la generación de más tecnología y el aprovechamiento del mejor talento para acompañar al viajero con más servicio y asesoramiento”.
Frente al interrogante de si es mejor un CEO de afuera o uno de adentro, es decir, si se elige alguien del staff gerencial o alguien del mundo exterior, Mackinnon afirma que “es importante tener un balance con personas que vengan del exterior aportando diversidad, novedad e ideas diferentes y, que se complementen con empleados que tengan experiencia en el negocio y la empresa. Esto ayuda mucho a transmitir el propósito, la visión, los valores y la cultura de la empresa”.
Y volviendo al contexto actual, al tema de las tecnologías disruptivas como el big data, la automatización y la inteligencia artificial que de una forma u otra están revolucionando el mundo de los negocios, hablando del conocimiento que debe tener un CEO sobre estos temas, Mackinnon concluye: “en la actualidad un CEO debe saber liderar el impacto y la transformación digital en todo el negocio, desde entender al consumidor, la interacción con él en todos las instancias, la importancia de la excelencia operativa; experimentar, iterar, medir, comunicar, colaborar, hasta los cambios en el modelo mismo del negocio”.
Camuzzi Gas
La transformación se debe liderar de modo proactivo
En los últimos años, producto de la revolución tecnológica, el mundo empresarial ha cambiado vertiginosamente y de la misma manera ha obligado a transformar el rol que tienen los CEO como líderes dentro de la estructura de la empresa.
Por Nahuel Lezcano
Es que el mundo cambia constantemente como apunta María Tettamanti, CEO de esta empresa de servicios públicos. “Siempre lo ha hecho, pero ahora con una velocidad vertiginosa. Para enfrentar estos cambios, adaptarnos y tomar las mejores decisiones, es fundamental la capacitación constante. Esto implica no quedarse solo con lo aprendido sino actualizarse permanentemente para enfrentar los nuevos desafíos. Claramente los estudios que he realizado y mi experiencia profesional forman parte de las herramientas que me ayudan a enfrentar el actual escenario. Son la base de conocimientos sobre la cual hay que seguir construyendo.”
–En la actualidad hay dos desafíos manifiestos. Uno es la disrupción tecnológica. El otro, el ascenso de nuevos temas apenas imaginados, en el campo de la ética, de la sustentabilidad, de la equidad en los ingresos, y de las responsabilidades de la empresa ante la sociedad en la que está inserta. ¿Cuál de estos desafíos merece su mayor atención?
–Creo que todos merecen atención. Todas esas cuestiones hacen a la responsabilidad con la que tenemos que encarar nuestra tarea diaria, tomando conciencia de las herramientas tecnológicas que se van poniendo a nuestra disposición. Es decir, con valores, y cuidando la sustentabilidad de nuestro entorno y de la propia empresa.
–Lo inesperado, lo imprevisible, formaba siempre parte del escenario cotidiano, y el CEO demostraba habilidad para surfearlo. Ahora parece que nadie está preparado para enfrentarlo, que es más imprevisible que antes. ¿Coincide usted con esta visión o tiene una explicación diferente?
–La imprevisibilidad es parte de las reglas del juego y lo ha sido siempre. La disrupción, la innovación o lo “inesperado”, es parte esencial del mundo corporativo. Pero no alcanza con solo enfrentarlo de manera reactiva, sino que es clave también liderar la transformación de modo proactivo.
Es indudable que en las últimas décadas, la disrupción tecnológica ha acelerado el cambio, haciendo que el entorno se transforme a una velocidad cada vez mayor. “Surfear” lo inesperado es una habilidad que siempre ha sido valorada en los CEO. Tal vez el cambio que se ha visto en los últimos años es que esta habilidad es requerida en cada miembro de la organización: todos necesitamos estar preparados para aprender y desaprender frente a los cambios.
–Otro viejo debate es: ¿de adentro o de afuera? El nuevo CEO, ¿se elige entre los directivos del staff gerencial de la empresa, o se busca a alguien del mundo exterior? ¿Cuál es su experiencia y su opinión sobre esta cuestión?
–A veces lo ideal es encontrar el talento adecuado dentro del staff de la organización. El conocimiento desde “adentro” es una cualidad que puede resultar valiosa en determinados contextos. Pero a veces, por el motivo exactamente opuesto, resulta necesario buscar a alguien de afuera, que pueda aportar una mirada fresca y transformadora.
–Las tecnologías disruptivas como big data, automatización e inteligencia artificial están revolucionando todas las áreas del negocio. ¿Cuánto debe saber el CEO de tecnología para dirigir la empresa actual?
–El rol del CEO es liderar la transformación. En ese contexto, un CEO eficiente debe rodearse del mejor talento en todas las áreas y nutrirse del conocimiento de los mejores profesionales. Lo mismo sucede en tecnología, entendiendo que incorporar las herramientas disponibles en todas las áreas del negocio es una necesidad y no una opción.
Manpower
Pensar en digital para encarar el futuro
Lo singular de hoy es que tal vez hay que aceptar que no es posible estar preparados para lo inesperado. Habrá que vivir aprendiendo, tratando de desarrollar resiliencia. Esa será la marca de la próxima generación de directores generales.
Por Nahuel Lezcano
Estrategias, cambios de paradigmas, construcción de equipos exitosos, son todos temas que debe abordar el CEO en la actualidad. Esta es la visión que tiene de este escenario Luis Guastini, CEO de Manpower.
–¿Lo que aprendió en su carrera profesional, en la universidad o en la trinchera empresarial, sirve de algo en el actual escenario en constante y vertiginosa transformación?
–Todo sirve. El secreto es tener la capacidad para recurrir a los conocimientos previamente adquiridos y aplicarlos a la realidad actual, asociando rápidamente ideas y conceptos. Si bien es cierto que estamos viviendo en una época donde la caducidad del conocimiento se produce muchísimo más rápido, es un error pensar que lo estudiado anteriormente hay que desecharlo.
–En la actualidad hay dos desafíos evidentes. Uno es la disrupción tecnológica. El otro, el ascenso de nuevos temas apenas imaginados, en el campo de la ética, de la sustentabilidad, de la equidad en los ingresos, y de las responsabilidades de la empresa ante la sociedad en la que está inserta. ¿Cuál de estos desafíos merece su mayor atención?
–Son las dos caras de una misma moneda. La disrupción tecnológica nos está obligando a pensar los negocios de otra manera, y esto pone de manifiesto, una necesidad imperiosa de pensar la forma en que diseñamos nuestras organizaciones con una mirada sustentable, que demanda de sus líderes una mayor responsabilidad. Pensar en una organización sustentable y ética, sin comprender el contexto, es un error, pero hacer negocios en este nuevo contexto sin que parte del ADN de la empresa sea el paradigma de la sustentabilidad es extremadamente miope y cortoplacista.
–Lo inesperado, lo imprevisible, formaba siempre parte del escenario cotidiano, y el CEO demostraba habilidad para surfearlo. Ahora parece que nadie está preparado para enfrentarlo, que es más imprevisible que antes ¿Coincide usted con esta visión o tiene una explicación diferente?
–Hoy las organizaciones requieren un modelo de liderazgo distinto. 9 de cada 10 responsables de Recursos Humanos no creen tener el talento de liderazgo necesario para impulsar la transformación digital. Sin embargo, esto no implica que los líderes tengan que reinventarse totalmente.
La buena noticia es que hay un 20% de nuevas habilidades que antes no eran tan importantes y que ahora son fundamentales para surfear la ola de la transformación digital: como la habilidad para liberar talento, fomentar la capacidad de aprendizaje, acelerar el rendimiento, o promover el espíritu emprendedor. Estas habilidades son las que nos permiten conducir a nuestros equipos hacia una transformación con la suficiente velocidad para que la organización pueda experimentar y corregirse rápidamente.
–Otro viejo debate es ¿de adentro o de afuera? El nuevo CEO, ¿se elige entre los directivos del staff gerencial de la empresa, o se busca a alguien del mundo exterior? ¿Cuál es su experiencia y su opinión sobre esta cuestión?
Desde mi experiencia no hay una receta que pueda aplicarse a todas las situaciones. Hay momentos en los que la visión de un outsider puede ayudar a acelerar determinados cambios y otros en los que esas experiencias han resultado en fracasos extraordinarios. Más allá de eso, estamos en el momento de mayor escasez de talento de la historia global. Las organizaciones necesitan desarrollar el talento interno, por el simple hecho de que no siempre puede conseguirse afuera de la organización.
–Las tecnologías disruptivas como big data, automatización e inteligencia artificial están revolucionando todas las áreas del negocio ¿Cuánto debe saber el CEO de tecnología para dirigir la empresa actual?
–A medida que los líderes ocupan posiciones más elevadas, su conocimiento va dejando de ser específico y técnico y pasa a ser más general y estratégico. El CEO debe saber de tecnología, como mínimo, lo suficiente para impulsar a sus equipos a sacar una ventaja competitiva de los avances tecnológicos aplicados a su negocio. Liderar en este contexto nos obliga a pensar en digital y para eso es necesario entrenar nuestra mente. Una muy buena medida es aprender en detalle ciertas tecnologías, como por ejemplo programar un robot o entender cómo funciona la IA, no porque uno vaya a realizar la tarea, sino porque nos ayuda a cambiar nuestra forma de pensar.
PepsiCo Alimentos
La tecnología, aliada estratégica y una gran ventaja competitiva
La forma de adaptarse y estar en posición para responder al cambio rápido es mediante el conocimiento: acceder a la información directamente de la fuente. Usualmente los clientes saben muy bien lo que quieren y los que están mejor posicionados para conseguir esa información en una organización son los que están más cerca del cliente.
Por Nahuel Lezcano
Un repaso a estas constantes transformaciones tecnológicas a escala global, que producen cambios dinámicos y constantes dentro del mundo de los negocios, fue el que se hizo con Martín Ribbichich, CEO de Pepsico Alimentos que transmitió su experiencia en ese rol.
–¿Lo que aprendió en su carrera profesional, en la universidad o en la trinchera empresarial, sirve de algo en el actual escenario en constante y vertiginosa transformación?
–En mi formación profesional se combinaron roles tanto operativos como estratégico/corporativos, lo que me permitió tener una mirada más holística. En este rol he podido tener experiencias directas con culturas muy diversas y al mismo tiempo tener responsabilidad directa sobre negocios muy distintos.
Creo que la combinación de ambas experiencias, la operativa y la estratégica, y el aprendizaje que adquirí al trabajar con culturas y mercados tan diferentes, me llevaron al lugar en el que estoy hoy, y moldearon mi capacidad para poder adaptarme con rapidez a los diferentes escenarios.
–En la actualidad hay dos desafíos manifiestos. Uno es la disrupción tecnológica. El otro, el ascenso de nuevos temas apenas imaginados, en el campo de la ética, de la sustentabilidad, de la equidad en los ingresos, y de las responsabilidades de la empresa ante la sociedad en la que está inserta. ¿Cuál de estos desafíos merece su mayor atención?
–Ambas temáticas son claves, no solo para compañías como la nuestra, sino para la sociedad en su conjunto. Los avances tecnológicos no solo afectan la manera en que operamos, sino la manera en que los consumidores interactúan con los productos. La tecnología puede ser un aliado estratégico muy importante y, bien usado, una ventaja competitiva. Tenemos siempre el compromiso de hacer las cosas de manera correcta. Desde hace 13 años, tenemos la convicción de que el éxito de nuestra compañía está intrínsecamente vinculado a la sostenibilidad del mundo que nos rodea, y nuestra visión de “Ganar con Propósito” nos lleva a buscar el éxito económico acompañado de hacer lo mejor para el planeta y para las personas.
–Lo inesperado, lo imprevisible, formaba siempre parte del escenario cotidiano, y el CEO demostraba habilidad para surfearlo. Ahora parece que nadie está preparado para enfrentarlo, que es más imprevisible que antes ¿Coincide usted con esta visión o tiene una explicación diferente?
–PepsiCo es una compañía muy dinámica y que da mucho espacio al entrepreneurship. La capacidad de transformarnos y de adaptarnos a los diferentes escenarios, forma parte de nuestra experiencia, es algo que buscamos que compartan todos los equipos, no solamente el CEO o Gerente General.
–Otro viejo debate es ¿de adentro o de afuera? El nuevo CEO, ¿se elige entre los directivos del staff gerencial de la empresa, o se busca a alguien del mundo exterior? ¿Cuál es su experiencia y su opinión sobre esta cuestión?
–En PepsiCo creemos en la importancia de desarrollar nuestro talento interno. Contamos con la ventaja de tener un escenario global de más de 200 países y regiones, que nos permite desarrollar y preparar nuestros recursos humanos para todo tipo de desafíos, ofreciéndoles innumerables oportunidades. De esta manera, las personas pueden proyectar, apostar a la formación y al crecimiento dentro de la compañía.
–Las tecnologías disruptivas como big data, automatización e inteligencia artificial están revolucionando todas las áreas del negocio ¿Cuánto debe saber el CEO de tecnología para dirigir la empresa actual?
–El conocimiento que tenga el CEO sobre tecnología es un plus, pero lo más importante es contar con talento experto en la materia que pueda guiar a la compañía en la dirección correcta y asegurarse de tener una ejecución ágil y efectiva.
PepsiCo cuenta con recursos no sólo locales, sino regionales y globales que elevan nuestras capacidades en estas áreas, y nos permiten estar a la vanguardia, enfrentando estos desafíos con todas las herramientas y el soporte necesario para ser exitosos y liderar el cambio.
Cómo enfrentar los nuevos desafíos
En un momento en que la expectativa de vida de una empresa ha caído a menos de 15 años, adaptarse o morir es un mantra que debería oírse en cada sala de directorio. En el actual mundo de los negocios, dinámico y vertiginoso, las constantes transformaciones obligan a que el rol del CEO cambie.
Por Nahuel Lezcano
Sobre estos cambios y cómo afrontarlos, dio su punto de vista Pablo Beramendi, CEO de Google Argentina. Consultado sobre el conocimiento y capacitación para ese rol tan importante, Beramendi indica que para él los valores esenciales fueron aquellos que le inculcaron en su hogar “En mi caso mis padres me enseñaron el enorme valor del sacrificio, la empatía, la humildad y el aprendizaje constante. Estos valores son los que uno lleva durante toda su vida”.
Con este aprendizaje, el CEO debería estar preparado para los nuevos desafíos que implica el mundo actual. Desafíos tales como la disrupción tecnológica y el ingreso a la agenda de temas como la ética, la sustentabilidad, la equidad de ingresos y las responsabilidades que tiene la empresa para con la sociedad en la que está inserta. Según Beramendi, todos estos temas están relacionados intrínsecamente y afirma que “la disrupción tecnológica puede ser un gran motor de cambio y crecimiento para las sociedades. Pero merece ser desarrollada y utilizada con un gran sentido de responsabilidad”.
“En Google, estos aspectos son centrales para el desarrollo empresario. Nuestro objetivo es generar productos que sean útiles para las personas y para las empresas, y que, a través de nuestras soluciones, se pueda producir un impacto positivo en las comunidades que operamos. Como por ejemplo, ayudar a las empresas a potenciar sus negocios a través de la publicidad digital y los servicios en la nube; hacer la vida de los usuarios más fácil a través de productos útiles y colaborar con la innovación de ONG y organizaciones que están intentando cambiar el mundo”. A continuación, Beramendi enumeró algunos de los proyectos que Google está llevando adelante en este sentido.
“Crecé con Google”, una iniciativa global que busca generar oportunidades para todos e impacto económico a través de la capacitación en habilidades digitales y profesionales a distintos públicos, así como también colaboramos con Comunidad IT, una asociación civil que ayuda a jóvenes en situación vulnerable en el proceso de inserción laboral a través de capacitaciones en habilidades tecnológicas”.
Volviendo a la realidad cotidiana donde el CEO se enfrenta a lo inesperado y a lo imprevisible como dos cuestiones que debe surfear para lograr resultados positivos, Beramendi retoma lo dicho en un principio: “Para esto, lo primero que se necesita es una enorme cuota de humildad para comprender que uno no lo sabe todo, y que necesita aprender. También es importante la confianza en uno mismo para saber que podrá sortear las incertidumbres que acarrean esos cambios”.
Siguiendo el análisis sobre el rol del CEO en la nueva realidad del mundo, aparece el debate acerca de si se elige al CEO dentro del staff gerencial o se busca a alguien del mundo exterior. Al respecto Beramendi opina: “En Google valoramos mucho el talento y la diversidad, por lo que constantemente motivamos a las personas para que crezcan dentro de la compañía. Mi caso particular refleja un poco esta cultura. Ingresé a Google hace 4 años y medio como encargado de soluciones de negocio de un grupo de industrias. A los dos años, surgió la posibilidad de tomar un puesto en el área regional asociada a Producto que me ayudó a tener otra mirada sobre la compañía, tanto en su estructura interna como en su relación con cada actor del ecosistema. Hace un año asumí la responsabilidad de Director General de Google Argentina y creo que haber realizado este recorrido interno fue importante para poder cumplir con mi rol actual, con una mirada integral de la misión de Google y cómo ésta debe decantar en las distintas áreas de la compañía”.
Sin lugar a dudas, Google es una de las empresas tecnológicas relevantes, y como autoridad en el tema, Beramendi da un panorama sobre las tecnologías disruptivas como el big data, la automatización y la Inteligencia Artificial y la relación del CEO con estos avances: “sin duda, estamos en un momento histórico en el plano tecnológico. En solo una década, los teléfonos pasaron de ser a disco, a tener más potencia que la computadora que llevó a los primeros cohetes a la Luna. Una de las tecnologías que más ha impulsado este avance es la Inteligencia Artificial. La IA es sumamente valiosa para las empresas, ya que permite dar eficiencia a los procesos, reducir costos y mejorar los resultados. A mi entender, los CEO no tienen que ser especialistas, científicos o ávidos conocedores de la tecnología pero es indispensable que comprendan y pregonen dentro de sus empresas que la tecnología es la herramienta que va a transformar sus negocios”.
Volkswagen Argentina
La adaptabilidad como herramienta del cambio
En el mundo de hoy el imparable avance de la conectividad y la tecnología cambió el paisaje de los negocios. Adaptabilidad, agilidad y capacidad de respuesta son todas palabras que se han popularizado en una era donde no actuar o el no ver el próximo gran juego puede resultar en un colapso catastrófico.
Por Nahuel Lezcano
Por eso, dentro del marco global y en un mundo empresarial en constante transformación, es necesario que el CEO se adapte a los nuevos desafíos. Sobre este nuevo rol del número 1, condensamos las opiniones de Thomas Zahn, CEO de VW Argentina. Sobre su aprendizaje y preparación para dicho rol, afirma que “todas las experiencias que vivimos nos van moldeando como personas, tanto en lo personal como en lo profesional. Sin embargo creo que lo más importante a la hora de dirigir una empresa es tener capacidad de liderazgo, acompañada de una visión integral del negocio. Estas aptitudes se desprenden principalmente de la experiencia, de cada desafío, de los casos de éxito y hasta de los errores cometidos”.
Ante el surgimiento de los nuevos desafíos como la disrupción tecnológica y temas como la ética, la sustentabilidad, la equidad en los ingresos y las responsabilidades de la empresa ante la sociedad en que está inserta, Zahn afirma: “En el Grupo Volkswagen vemos estos desafíos con igual nivel de importancia. Con “TOGETHER 2025″ el Grupo comenzó el proceso de transformación más importante de su historia, donde la tecnología cumple un rol decisivo para la nueva era de movilidad y para nuestros productos. De la misma manera la tecnología es aplicada a la experiencia de compra y en el vínculo con nuestros clientes y con nuestros recursos humanos. Cuando entendemos que la tecnología y la digitalización se aplican a las relaciones humanas no se puede dejar de lado la ética, la sustentabilidad y la integridad ya que sin ellos el negocio no puede ser sostenible en el tiempo”.
Sobre lo inesperado y lo imprevisible en los cambios y transformaciones que el CEO debe surfear cotidianamente, Zahn opina que “el CEO debe tener una visión amplia del negocio, y ser lo suficientemente flexible como para aceptar los cambios de paradigma que estamos viviendo. Debe ser capaz de adaptarse rápidamente a ellos, para tomar las decisiones correctas, siempre buscando lo mejor para la empresa. Y estar constantemente preparado para lo inesperado y lo impredecible, y la única forma en que una compañía puede superar este tipo de situaciones es junto a un equipo fuerte, una estrategia clara y siempre enfocar sus decisiones y acciones acorde a dicha estrategia”.
Siguiendo este análisis sobre el rol del CEO, surge el debate de si la elección del mismo debe ser dentro del staff gerencial o se busca a alguien del mundo exterior. Zahn tiene su propia visión: “El CEO, en una empresa global como VW, debe tener la capacidad de adaptarse a diferentes culturas y a los desafíos del negocio que esto implica. No creo que un CEO sea mejor por ser del staff gerencial de la empresa o del mundo exterior, porque creo que esta situación varía según la cultura de la compañía, el momento específico que está atravesando y sobre todo la capacidad de liderar que tenga la persona que ocupará el cargo”.
En relación con las tecnologías disruptivas como big data, la automatización y la inteligencia artificial, Zahn refiere que: “El CEO tiene que ser parte de este nuevo mundo que viene de la mano de la tecnología. Tiene que saber cómo detectar las oportunidades que traen los nuevos desarrollos para el negocio y también los riesgos que esto conlleva. Debe pensar en un mundo digital orientado al cliente, lo que significa entender las nuevas formas de comunicación, información y de experiencias de compra, entre otros temas esenciales que se deben tener en cuenta a la hora de dirigir un equipo y una empresa”.
Y una última reflexión. “En el Grupo Volkswagen hemos comenzado el proceso de transformación más importante en la historia del Grupo a escala global. Nos estamos preparando para el futuro donde la digitalización y la innovación son pilares fundamentales. De aquí se desprende la estrategia regional de la #NuevaVolkswagen que consiste en ser una empresa más ágil, digital, eficiente y orientada al cliente. En Volkswagen Argentina estamos acompañando esta transformación.
PepsiCo Bebidas Argentina
Habilidad del CEO para formar equipos competitivos y exitosos
En un mundo empresarial revolucionado por las constantes transformaciones a escala global, el rol del CEO, al frente de las empresas, ha cambiado y se impone un ritmo de adaptabilidad vertiginoso. Para enfrentar los nuevos desafíos, hay que tener una base sólida producto de conocimiento, aprendizaje y capacitación.
Sobre estos enfoques se explayó Santiago Murray, CEO de Pepsico Bebidas Argentina, quien expresó que “sin dudas hoy vivimos una época de cambios que nos obliga a actualizar nuestro “chip” permanentemente. Creo que lo aprendido a lo largo de estos años, comenzando por mi hogar, en la universidad, las experiencias personales, las muchas y diversas capacitaciones que tuve y en las diferentes posiciones que me tocó ocupar a lo largo de los 22 años que llevo trabajando en Argentina y en el exterior, me fueron enseñando diferentes visiones sobre diversos temas que me permitieron evolucionar tanto en el plano profesional como personal. Aunque me considero una persona en constante aprendizaje, creo que hay una base sólida que es forjada con la experiencia y que debe ser lo suficientemente flexible para permitir la adaptación al cambio”.
En la actualidad se presentan varios desafíos que el CEO debe enfrentar, entre ellos la disrupción tecnológica, y temas que toman protagonismo como la ética, la sustentabilidad, la equidad en los ingresos y las responsabilidades de la empresa ante la sociedad en la que está inserta.
Murray opina que “todos merecen nuestra mayor atención. No da lo mismo lograr los objetivos de cualquier manera y a cualquier costo. Sólo hay una forma de hacerlo: de la manera correcta. En PepsiCo tenemos la misión de “crear sonrisas con cada sorbo y cada bocado”, pensando en nuestros consumidores, clientes, colaboradores, comunidades donde operamos y accionistas. En nuestra visión de ser líderes mundiales en nuestro campo buscamos ganar de manera sostenible en el mercado, y acelerar nuestro crecimiento al mismo tiempo que mantenemos nuestro compromiso de hacer lo mejor para el planeta y las comunidades donde operamos”.
“Con respecto a la disrupción tecnológica, tenemos que ser capaces de adaptar nuestros procesos y operaciones para tomar una ventaja competitiva de las nuevas tecnologías”. En este contexto actual de constantes transformaciones, lo inesperado y lo imprevisible son elementos de la cotidianidad del CEO que lo obliga a estar preparado y ser flexible para poder surfearlos.
Al respecto, Murray afirma: “Siempre debemos estar listos para cualquier escenario, ya sea con mayor o menor nivel de previsibilidad. Es parte de nuestra responsabilidad no solo tener varios escenarios posibles que incluyan diferentes impactos, sino que una vez que estos ocurren, tener un proceso ágil de corrección del plan. No es tarea de una sola persona sino de todo un equipo, y nuestra responsabilidad es formar y consolidar un equipo alineado y preparado para identificar rápidamente estas transformaciones y hacer los cambios necesarios de la manera más rápida posible. Nuestro deber es trabajar y fortalecer la habilidad para surfear estas olas de cambio cada vez más imprevisibles tanto a nivel personal como a nivel colectivo”.
Sobre el debate en la elección del CEO, si debe venir del “staff gerencial” o debe provenir del mundo exterior, Murray da su punto de vista: “En mi opinión, no hay una única receta. Sin embargo, en PepsiCo siempre buscamos formar desde adentro a los líderes del futuro. Promover la formación de talento interno puede traer energía y desafío a los equipos, mucha agilidad de aprendizaje y ahorrar tiempos, e incluso minimizar los riesgos de adaptación a la cultura de la empresa”.
“Pero también podría haber casos donde sea necesario traer talento de afuera con ciertos skills en base al desafío que se presente”. Volviendo a las tecnologías disruptivas como el big data, la automatización y la inteligencia artificial y la relación que debe tener el CEO con estas innovaciones, Murray afirma: “creo que es parte crítica de nuestra tarea entender el potencial y la ventaja competitiva que estas herramientas pueden traernos, y saber rodearnos del talento correcto que tenga el conocimiento y la capacidad necesaria para plasmarlas y ejecutarlas en tiempo y forma para lograr objetivos que sean exitosos”.
Telecom
Objetivos claros para afrontar los nuevos desafíos digitales
Transformaciones, cambios, imprevisibilidad son los conceptos que trae la revolución digital en el mundo de los negocios actual. Frente a esto, el CEO de cualquier organización debe estar preparado para afrontar los nuevos retos que se le presentan cotidianamente.
Por Nahuel Lezcano
Lo esencial en el rol del CEO es poner objetivos ambiciosos, priorizar tareas, manejar los tiempos y pensar en estrategias de innovación para lograr resultados superadores, opina Carlos Moltini, CEO de Telecom.
–¿Lo que aprendió en su carrera profesional, en la universidad o en la trinchera empresarial, sirve de algo en el actual escenario en constante y vertiginosa transformación?
–En la formación de cualquier ejecutivo confluyen distintos estímulos que se complementan a lo largo de la vida. En el mejor de los casos, uno inicia su carrera académica con un horizonte claro, otras veces va descubriéndolo en el camino. En cada etapa profesional vamos encontrando experiencias y competencias que nos entrenan para lograr adaptarnos y seguir delante de manera exitosa.
–En la actualidad hay dos desafíos manifiestos. Uno es la disrupción tecnológica. El otro, el ascenso de nuevos temas apenas imaginados, en el campo de la ética, de la sustentabilidad, de la equidad en los ingresos, y de las responsabilidades de la empresa ante la sociedad en la que está inserta. ¿Cuál de estos desafíos merece su mayor atención?
–En los últimos años la sociedad ha tomado conciencia de la necesidad de asumir una actitud responsable con el planeta y sus recursos, y también ha incorporado demandas ligadas a la equidad de género, la exigencia de mayor transparencia y el respeto por la diversidad y la promoción de la inclusión, entre otras.
En Telecom, como empresa líder de conectividad convergente, desarrollamos una estrategia innovadora de integración de la sustentabilidad al negocio, transformándola en aliada de la gestión operativa y la promoción de un enfoque transformador que potencie los beneficios que la tecnología y las telecomunicaciones pueden aportar al desarrollo del país y su gente.
–Lo inesperado, lo imprevisible, formaba siempre parte del escenario cotidiano, y el CEO demostraba habilidad para surfearlo. Ahora parece que nadie está preparado para enfrentarlo, que es más imprevisible que antes ¿Coincide usted con esta visión o tiene una explicación diferente?
–Lidiar con escenarios inesperados es una competencia fundamental en el perfil del CEO. En Argentina parecería que esa imprevisibilidad crónica nos ayuda a generar adaptación al cambio. Para superar cualquier incertidumbre es importante tener definidos los objetivos que uno tiene por delante y asegurarse que todos estemos concentrados en ellos. Es necesario consensuar un diagnóstico de la situación y generar trabajo en equipo hacia el objetivo planteado.
–Otro viejo debate es ¿de adentro o de afuera? El nuevo CEO, ¿se elige entre los directivos del staff gerencial de la empresa, o se busca a alguien del mundo exterior? ¿Cuál es su experiencia y su opinión sobre esta cuestión?
–Según mi experiencia, cuando un directivo de la alta gerencia viene del riñón del negocio, tiene un plus adicional. Más allá de las competencias de liderazgo y gestión necesarias para esa posición, tiene conocimiento de las fortalezas y debilidades de la organización. En mi caso particular crecí al principio de mi carrera dentro de Cablevisión para continuar hoy en Telecom, liderando el proceso de transformación digital de la compañía.
–Las tecnologías disruptivas en forma de big data, automatización e inteligencia artificial están revolucionando todas las áreas del negocio ¿Cuánto debe saber el CEO de tecnología para dirigir la empresa actual?
–Las tecnologías aplicadas al negocio tienen un alto grado de valor y para gestionar una empresa TIC es necesario al menos un background general. Telecom es una empresa que hoy está potenciando las redes para ir hacia la digitalización de todos los servicios, procesos y sistemas. Small cell, 10G, baja latencia, IoT, evolución de redes, servicios cloud, automatización, son conceptos que forman parte de nuestro día a día para alcanzar el futuro que nos estamos imaginando, y que como CEO conozco y manejo de manera general.
Sin embargo para el desarrollo y el empleo de cada tecnología y concepto, hay un equipo de especialistas. En un escenario de permanente transformación, uno de los pilares centrales de cualquier compañía es la evolución de su plataforma de sistemas. En este sentido, en Telecom estamos encarando un proceso de transformación digital, centrado en el big data y otros elementos de software necesarios para, entre otras cosas, atender las necesidades de nuestro volumen de clientes.
