En el mundo de hoy el imparable avance de la conectividad y la tecnología cambió el paisaje de los negocios. Adaptabilidad, agilidad y capacidad de respuesta son todas palabras que se han popularizado en una era donde no actuar o el no ver el próximo gran juego puede resultar en un colapso catastrófico. En un momento en que la expectativa de vida de una empresa ha caído a menos de 15 años, adaptarse o morir es un mantra que debería oírse en cada sala de directorio.
La única forma de adaptarse y estar en una posición como para responder al cambio rápido es mediante el conocimiento: acceder a la información directamente de la fuente. Usualmente los clientes saben muy bien lo que quieren y los que están mejor posicionados para conseguir esa información en una organización son los que están más cerca del cliente.
En una organización jerárquica, para que la información llegue al CEO debe pasar por muchos peldaños. Para cuando le llega es o muy tarde o muy imprecisa para que sea útil. Pero si se permite que la información fluya abiertamente a través de la organización puede llegar a donde hace falta y permitir buena toma de decisiones. Eso alimenta el éxito futuro.
Hoy el CEO debe involucrarse más para asegurarse que las medidas se tomen rápidamente. En lugar de esperar que le llegue la información, debe asumir la responsabilidad de asegurar que fluya. Su rol es conectar el negocio con el conocimiento disponible y proveniente de personas de adentro y de afuera de la organización. Básicamente el equipo ejecutivo es responsable de crear una plataforma.
El conocimiento, cuando es aplicado a una serie de perspectivas y colaboraciones, crea innovación e ideas. La experiencia en aplicar ese conocimiento a acciones está en aquellos que realizan las tareas. Pero el CEO debe no solo crear la plataforma sino continuar desarrollándola en forma tal que sirva al personal de la organización para que funcione de la mejor manera posible.
Con o sin experiencia
Un debate intenso en el nuevo escenario es: ¿Qué es más conveniente? ¿Contratar a un director ejecutivo con experiencia? Tal vez no resulte ser la mejor opción, incluso si viene de una compañía del mismo tamaño y sector. En un nuevo contexto, el currículum previo del CEO puede frenar su aprendizaje y obligarle a readaptar conocimientos y habilidades.
Otro aspecto a considerar es que las antiguas estrategias pueden no dar el mismo resultado favorable, pero sin tener en cuenta este dato, los CEO con experiencia anterior suelen ser fichados precisamente para replicar el éxito que alcanzaron en una tarea particular como la venta de una división, la gestión de una fusión o la compra de empresa, pero en un nuevo contexto empresarial y de negocio.
En cuanto a la elección del CEO, una de las críticas comunes es que la empresa de selección se centra en captar al candidato más obvio o aquellos cuyas posiciones actuales concuerdan con la que están tratando de llenar, y no se arriesgan a apostar por ejecutivos prometedores de bajo nivel. Con esta estrategia, podrían sólo fijarse en los CEO de otras compañías y evitar un alto potencial de directores de operaciones (COO) o vicepresidentes ejecutivos (EVP). Los CEO suelen ser fichados para replicar el éxito que alcanzaron en una tarea, pero se enfrentan a un nuevo contexto empresarial y de negocio.
Factores que inciden
El nuevo rol del CEO está condicionado por factores que antes no existían:
Menos autonomía: crece el activismo de los accionistas. Esto hace a los CEO más responsables de sus estrategias, sus decisiones y sus acciones.
La remuneración es un tema. Debe ser justa, responsable y transparente.
Más responsabilidad: Los CEO tienen la responsabilidad de determinar ante qué grupo de stakeholders se van a hacer responsables: accionistas, personal, clilentes o los medios. Con el crecimiento de las redes sociales, la opinión pública es rápida en publicar sus opiniones al primer atisbo de un escándalo corporativo; eso pone mucha presión en el CEO para que responda y se comprometa con el público.
Más responsabilidad social: Es más importante que nunca que los líderes empresariales operen con ética, transparencia y honestidad. La cultura y los valores de la empresa se filtran de arriba hacia abajo y en última instancia determinan el tono de la relación entre una organización con la sociedad. Por eso es vital que el CEO conduzca con el ejemplo.
Más tecnología: Las tecnologías disruptivas en forma de big data, automatización e inteligencia artificial están revolucionando todas las áreas del negocio. Ni siquiera se puede esperar que en los próximos treinta años los robots adopten el rol del CEO.
Una nueva percepción en todos los campos
Los CEO que asumen sus responsabilidades directivas en los últimos años, enfrentan desafíos sin precedentes. Mucho de lo que aprendieron, a lo mejor en una dilatada carrera empresarial, no sirve más. Deben reaprender, deben reinventarse.
No es solamente la magnitud de la disrupción tecnológica que todo lo transforma. Es también una nueva percepción de los ciudadanos y de los clientes sobre las responsabilidades de la empresa. En el campo de la ética, de la sustentabilidad, de la equidad en los ingresos, y de las responsabilidades de la empresa ante la sociedad en la que está inserta.
Este es el tema central de la investigación conjunta entre EY y Mercado, cuyos lineamientos centrales e interrogantes a contestar, se desarrollan en las páginas siguientes.
Como siempre, el punto de partida para contar con datos duros, es una encuesta realizada a la base de datos de Mercado. Obtenidos los resultados, se realizaron entrevistas entre directores generales de empresas de primera línea e integrantes de la alta gerencia. Sus testimonios iluminan los resultados de este informe.
Encuesta: El nuevo rol del CEO
Buen desempeño general y desafíos crecientes
Disrupción tecnológica; velocidad; inminencia de la innovación; demandas de transparencia y gestión sustentable; consumidores que interpelan a las marcas en las redes sociales, cada segundo; generaciones que conviven en un mismo equipo. Hoy, para ser un buen líder, no basta con sumar al CV varios posgrados y algún MBA. Se requieren habilidades difíciles de aprender en un aula: agilidad, intuición, creatividad y mucho, pero mucho poder de adaptación.
Por Carina Martínez
Nada fácil se vislumbra el escenario en el cual los número uno de las organizaciones deben zambullirse cada día. El cambio abismal en múltiples planos configura un contexto desafiante –a la vez que motivador– que requiere de aptitudes y conocimientos de todo tipo.
¿Cuáles son, entonces, los principales desafíos percibidos? ¿Cuál es, en este marco, el nuevo rol del CEO?
Para responder e indagar sobre estos temas, Mercado, junto a Oh! Panel, llevó a cabo una investigación que recogió las opiniones de 226 ejecutivos. A continuación, los datos obtenidos.
Una percepción positiva
La flexibilidad y poder de adaptación son aptitudes que suelen caracterizar a los ejecutivos argentinos. Es que el país nos tiene acostumbrados a vaivenes difíciles de comprender en otras sociedades. Así las cosas, ocho de cada 10 entrevistados considera que el desempeño de los CEO en Argentina es bueno (55%) o muy bueno (24%) debido principalmente a su capacidad profesional, la expertise en crisis y la flexibilidad de adaptación a nuevos contextos.
Para los respondentes, la capacidad de aprender a aprender, la rapidez y flexibidad para adaptarse a los cambios de escenario son las principales competencias que los CEO deben profundizar (con casi 55% de menciones cada una). También, por supuesto, son importantes la autocrítica (38%) y la resiliencia (31%), y algo menos la comunicación directa con los clientes (24%).
Desafíos por doquier
Con la intención de indagar la percepción de los entrevistados respecto de los desafíos que enfrentan los líderes de hoy, se les pidió que indicaran su acuerdo –o desacuerdo– con frases referidas a la temática. Las respuestas fueron contundentes.
Casi la totalidad (95%) estuvo de acuerdo respecto de que “El CEO tiene cada vez más responsabilidad social. Es más importante que nunca que los líderes empresariales operen con ética, transparencia y honestidad. La cultura y los valores de la empresa se filtran de arriba hacia abajo y en última instancia determinan el tono de la relación entre una organización con la sociedad. Por eso es vital que el CEO conduzca con el ejemplo”. Y también con que “Para adaptarse y responder rápidamente al cambio debe poder accederse a la información directamente de la fuente. En una organización jerárquica, para que la información llegue al CEO debe pasar por muchos peldaños; llega tarde y de forma imprecisa. La información debe fluir abiertamente a través de la organización para permitir buena toma de decisiones”.
Casi nueve de cada 10 entrevistados (88%) estuvieron además de acuerdo en que “Las tecnologías disruptivas, como forma de big data, automatización e inteligencia artificial, están revolucionando todas las áreas del negocio”, mientras que casi ocho de cada 10 (83%) lo estuvo respecto de que “El CEO tiene cada vez más responsabilidad. Los CEO tienen la responsabilidad de determinar ante qué grupo de stakeholders se van a hacer responsables. Con el crecimiento de las redes sociales, la opinión pública es rápida en publicar sus opiniones al primer atisbo de un escándalo corporativo, eso pone mucha presión en el CEO para que responda y se comprometa con el público”.
La opinión está un poco más dividida respecto de que “No siempre lo mejor es contratar a un director ejecutivo con experiencia, incluso si viene de una compañía del mismo tamaño y sector. En un nuevo contexto, el currículum previo del CEO puede frenar su aprendizaje y obligarle a readaptar conocimientos y habilidades”. En este caso, casi siete de cada 10 (67%) estuvieron de acuerdo, 21% dijeron estar ni de acuerdo ni en desacuerdo y 12% no estuvo de acuerdo.
Otros desafíos mencionados por los entrevistados refieren a “Adaptarse a los cambios de paradigma de las nuevas generaciones” (42%); “Liderar el equipo con una nueva cultura del trabajo” (35%); “Conducir a la organización a la mejora continua” (33%). “Promover la mejora del clima laboral” (16%); “Ampliar la autocrítica” (14%) y “Negociar con los gremios” (12%) tuvieron menos menciones.
Ficha técnica
El presente estudio, realizado bajo la dirección de Gonzalo Peña, se llevó a cabo mediante una encuesta por muestreo de 226 casos; 86% hombres. 46% de 56 años o más. El target corresponde a CEO de Argentina, usuarios de internet.
El instrumento de recolección fue un cuestionario estructurado con preguntas cerradas y escalas de opinión, de una duración (media) de 5 minutos.
La técnica de recolección fue entrevista online, utilizando la Plataforma Oh! y operando sobre la Comunidad Oh!
La actividad de campo se llevó a cabo entre el 25 de abril y el 15 de mayo de 2019.
