Y un día, los bancos cerraron sus puertas. Igual que las escuelas, las universidades, los edificios de oficina. Tanto los ocupados por las grandes corporaciones como por cualquier pyme. No fue por un día o dos, sino por casi todo un año calendario. Vertiginosamente, el aislamiento obligó a adaptar la vida cotidiana a las relaciones virtuales.
En el caso de los bancos, a meter en canales digitales todo el papeleo y movimiento de dinero que suelen atiborrar a diario de público sus salones, cajas, áreas comerciales.
Hoy, entre el celular y la computadora, las tarjetas plásticas, las billeteras virtuales, las compras por internet, se redujeron en gran parte la necesidad de contacto físico con las instituciones financieras.
También el reemplazo de las colas y las de esperas tras sacar número por los turnos reservados por internet filtraron esa imagen tumultuosa que sabían trasuntar.
El podio de la banca comercial privada en Argentina lo alternan el Macro, Santander, Galicia y BBVA, que cambian el orden según se los mire por el patrimonio, los activos y hasta la reputación.
El ex Banco Francés, hoy BBVA, mantuvo muda su torre de Catalinas inaugurada hace cuatro años, pero la procesión se instaló en las entrañas: “Con rapidez tuvimos que adaptar todos los sistemas y equipos para poder responder a todas las normativas que se fueron dando en este entorno actual y garantizar la atención de los clientes”, afirma Martín Ezequiel Zarich, presidente ejecutivo de BBVA en Argentina.
Al mismo tiempo, hacia adentro y en comunicación online, se redoblaron las exigencias hacia los recursos humanos. “Incrementamos las horas de formación de nuestros colaboradores y esto será una inversión de tiempo clave para nuestro futuro”, subrayó el timonel de la filial argentina del poderoso conglomerado financiero español, como marco introductorio a la entrevista concedida a Mercado.
Transformación digital
–¿El contexto presente obligó a replantear plazos y objetivos del proceso de transformación digital en que se encontraba el banco?
–Estamos realmente preparados. Nuestras operaciones se pueden hacer online casi al 100% en un proceso que ya habíamos encarado de transformación digital para ofrecer nuestros productos y servicios por dichos canales. BBVA en Argentina fortalece todas las innovaciones que tienen eje en nuestra continuidad del negocio, ya sea tanto en la compra de hardware como en la financiación en robótica, en biometría, que acompaña a los procesos de paperless o en la posibilidad de procesar las operaciones en la nube. El banco cuenta desde este espacio con grandes capacidades para acelerar la transformación.
–¿Se trabaja en nuevas estrategias de marketing para captar clientes que no serán los mismos de antes?
–En nuestra experiencia, y respecto a la transformación cultural, en general, el cliente se adapta más rápido que la organización. Lo que pensamos que era muy difícil de hacer, al final nos encontramos con que los clientes se suben con gran velocidad. A veces, es nuestro propio legado cultural el que nos frena. Desde que comenzó la cuarentena, los hábitos de los clientes cambiaron y al mismo ritmo tuvimos que acompañar el cambio y la nueva realidad para ayudar a los clientes en esta difícil situación que estamos atravesando. Tenemos un rol muy importante como facilitadores del consumo en el país y nos tomamos ese rol muy en serio.
–¿En qué consisten esos cambios?
–El e-commerce tomó una relevancia inédita, representando cerca del 60% (con picos diarios por encima del 85%) del consumo durante la pandemia.
Por todo esto fue que repensamos la estrategia de fidelización de clientes, rebautizando nuestra plataforma de promociones y beneficios BBVA GO buscando que la gente se quede en su casa acercándoles beneficios en los rubros de mayor relevancia: delivery, entretenimiento online, sitios de indumentaria, farmacias, supermercados, entre otros.
Potenciamos muchas de nuestras alianzas como las de indumentaria y hogar, para acompañarlos en sus sitios de e–commerce.
Por último, en marzo lanzamos el pago utilizando el celular (tecnología NFC) con tarjetas Mastercard y durante noviembre hicimos la inclusión de Visa al mismo sistema. De esta forma, la gente podrá gozar de promociones exclusivas utilizando la tecnología sin contacto, permitiendo un pago más seguro para la salud de nuestros clientes.
–¿Seguirán los bancos avanzando sobre los nichos que empezaron a ocupar las fintech?
–Hoy a los clientes simplemente les importa que las entidades financieras tengan la capacidad de innovar y que entiendan sus necesidades para adaptarse a las demandas de forma permanente. Hay un gran desafío porque tenemos que discutir cómo hacemos el cambio cultural abandonando el legado del pasado pero construyendo sobre los valores de marca y sobre los vínculos valiosos creados con los clientes. En este sentido, las fintech de hoy serán las que tendrán que adaptarse mañana cuando aparezca la siguiente ola de innovación.
–El banco ya venía realizando acciones de educación financiera desde mucho antes de la pandemia, ¿qué evaluación del nivel alcanzado les permitió trazar una situación de confinamiento forzoso y cómo se adecuaron para dar respuestas?
–Apostamos por la educación financiera porque creemos que es un pilar fundamental en la construcción y desarrollo de sociedades más igualitarias y equitativas. Nuestro objetivo es fortalecer la cultura financiera, lograr que toda la sociedad tenga acceso y sepa utilizar los servicios financieros más adecuados para ellos. Es uno de nuestros principales objetivos facilitar el desarrollo de habilidades que permitan tomar decisiones informadas para mejorar la salud financiera de la población.
Como entidad financiera nuestra propuesta está centrada en las necesidades reales de nuestros clientes: ayudarlos a tomar las mejores decisiones financieras; proporcionarles las mejores soluciones claras, transparentes e íntegras, que generen confianza, y que esto sea a través de una experiencia fácil y conveniente, a través de canales físicos y digitales.
–¿Cuáles son las acciones concretas desarrolladas durante este período pandémico?
–En el actual contexto de aislamiento social, se ha visualizado la necesidad de que la comunidad en general tenga un uso mucho más cotidiano de las herramientas financieras como tarjetas, banca online y banca móvil. La plataforma de educación financiera que lanzamos el 13 de agosto es 100% online y de acceso gratuito. Y está a disposición de todos aquellos que estén interesados en adquirir conocimientos y habilidades, conocer más sobre los productos bancarios y sobre el funcionamiento de los bancos. Ya accedieron casi 3.000 personas de todos los rangos etarios, desde menores de 16 años hasta mayores de 60 años. En este sentido, es interesante destacar el gran número de inscriptos del rango etario de 31 a 45 años. Se puede acceder a la plataforma en cualquier momento del día desde una computadora o celular. Es de muy fácil acceso, creando un usuario se puede acceder a los cursos virtuales.
–¿Qué conclusiones extrajeron del sistema de atención al público mediante turnos?
–Lanzamos un nuevo modelo de atención en sucursales digitales donde estamos fortaleciendo el asesoramiento digital a nuestros clientes, queremos acompañarlos y ayudarlos a autogestionar sus operaciones a través de canales digitales, contemplando, por supuesto, el asesoramiento personal de un ejecutivo cuando así lo requieran. Nuestras sucursales dejarán de ser espacios netamente transaccionales para convertirse en oficinas donde se genere mayor asesoramiento comercial.
El timing de los planes
–En la reorganización interna del banco, los empleados tuvieron por un lado que capacitarse para la transformación digital y además readaptarse a un nuevo concepto respecto de los espacios físicos ocupados, a tal punto que gran parte de la operación se concentró en la torre de Catalinas. ¿La pandemia alteró en algo los planes?
–La pandemia aceleró algunos planes que ya teníamos. Por ejemplo: el nuevo modelo de relación y experiencia única incorpora el asesoramiento digital personalizado a cada cliente, con un equipo que contará con nuevas herramientas y un nuevo protocolo de atención orientado a implementar una nueva forma de atención de la banca, más rápida y ágil para los clientes. De esta forma se acompañará a cada cliente en el camino de la transformación digital y en el uso de los canales digitales y canales automáticos.
–¿Se mantendrá el teletrabajo aún después de que se levanten las restricciones para concurrir a las oficinas?
–Ya antes veníamos construyendo entornos de trabajo flexibles y sostenibles, con un plan de despliegue gradual y con un relevamiento minucioso de las tareas que se pueden realizar en remoto. Cuando llegó la pandemia se aceleró el impulso de las nuevas formas de trabajo. El mundo después del Covid–19 ya no será el mismo. Tendremos una nueva normalidad a la que debemos adaptarnos. Nuestra línea de “entornos flexibles y sostenibles” se verá impactada y tendremos que incluir cuestiones relacionadas al bienestar, nuevos modelos de teletrabajo en concordancia con nuevas formas de organizar los espacios.
–¿Cómo se mide la productividad dentro de la institución tras los cambios laborales que de hecho se produjeron?
–Veníamos trabajando con un ambicioso plan de “reskilling y upskilling”, lo que significa entrenar en competencias para desempeñar roles nuevos, generalmente asociados a la transformación digital. Como empresa, necesitamos que la gente desarrolle nuevas capacidades pero también es nuestra forma de contribuir a la reconversión profesional de las personas. En marzo llegó la pandemia y lo primero a rescatar fue que, para la gente, la formación resultó un punto de anclaje importante en medio de tanta incertidumbre y de este modo el desarrollo de nuevas competencias (o reskilling) cobró un impulso muy relevante.
Culturalmente estábamos preparados, la “persona es protagonista de su aprendizaje” y en términos de contenido la oferta formativa a disposición es muy importante. Más allá de aprovechar esta coyuntura, la necesidad de construir capacidades sigue siendo un tema relevante y el futuro se acercó mucho más rápido de lo que proyectamos a principios de año.
Tenemos identificado un inventario de skills técnicas y culturales que debemos seguir incorporando. Conocimientos tecnológicos, de programación, ciberseguridad, inteligencia artificial, sostenibilidad, “mindset digital”, pensamiento ligado a datos. Valoramos también, la flexibilidad y adaptación, el aprendizaje continuo, la capacidad de comunicación efectiva en cualquier entorno (presencial o remoto), la creatividad e innovación.
–Las nuevas exigencias globales y la crisis particular de Argentina, ¿imponen al CEO de un banco líder asumir un nuevo perfil para conducir un tránsito hacia una nueva normalidad plagada de incertidumbres?
–Nuestro rol no cambió, como parte de la organización nos adaptamos al igual que todos y basamos nuestra conducción en fomentar la confianza para entender las diferentes realidades, apoyar en lo que desde nuestro lugar debíamos hacerlo, y sobre todo brindar la seguridad de que el banco es sólido y que cuenta con las herramientas necesarias para hacerle frente a las adversidades que nos toquen atravesar.
–¿Hubo un replanteo en el modelo de management que venían aplicando hasta el año pasado?
–El avance de nuestra transformación digital y la transformación agile nos ayudó, más allá de la metodología de trabajo, en la creación de equipos multidisciplinarios con autonomía y capacidad de ejecución. Una de las claves es que estos equipos están formados por personas con diversos perfiles y con representación de todo tipo de colectivos, logrando así un modelo justo y en el que todos los actores en algún momento son protagonistas.
–¿Se modificó la política para con los recursos humanos, la caza y/o conservación de talentos?
–En nuestro caso, la pandemia confirmó un camino que ya veníamos transitando: incorporar talento que nos ayude a profundizar la transformación digital que buscamos liderar en el sector financiero. El programa sigue activo y más vigente que nunca, ya que lo consideramos clave en el actual contexto. Hemos modificado la forma en que seleccionamos mediante un proceso de selección que puede ser remoto e incluye variables claves para el nuevo contexto. Además hay algunas búsquedas muy puntuales en el mundo de lo que llamamos las “new capabilities” (agile, data, design, etc.). Consideramos fundamental en este contexto implementar estrategias de “reskilling” y “upskilling”, buscando desarrollar nuestro talento interno y apalancar la estrategia del negocio.
