La historia del futuro – parte 1

    Nuevos modelos de negocios que no se sospechaban hace apenas 12 meses; nuevas formas de trabajo y de relación en el ámbito laboral; ideas viejas que mueren o agonizan, mientras florecen otras nuevas e insolentes; todos los conceptos tradicionales en management, en las relaciones sociales y políticas, puestos en duda. La tecnología pasó de cambiar cada 4 o 5 años, a cada 3 meses: al que se atrasa lo alcanza y lo supera la competencia.

    Es que el cambio es vertiginoso. Y su potencial transformador no da respiro.

    Esta sección traza los grandes lineamientos que tendrán en las próximas décadas, los campos del conocimiento tradicionales y los más novedosos.

    Una pléyade de especialistas en áreas diferentes, explica cómo se ve el porvenir de cada uno de estos sectores y de la relevancia que tendrán estas materias en la vida futura de la humanidad. Mercado se preocupa ya por indagar cómo serán los próximos 50 años del país y del mundo.

     

    El informe estuvo a cargo de Carina Martínez

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    El futuro del trabajo

    Desafíos laborales ante la transformación digital

    El concepto de trabajo tiene un fuerte valor simbólico en la sociedad. Gracias a él, las personas contribuyen al desarrollo económico y social, aportando sus actitudes, valores y objetivos, y buscando ser motivadas e inducidas a participar. Con la irrupción de las TIC, se produce un cambio sustancial.

     

    Por Alejandro Mohamad (*)

     

    En esta nueva etapa, se consolida una sociedad en la que la actividad económica se desplaza de la industria manufacturera a los servicios, y entran al escenario económico las industrias culturales y del entretenimiento. Así, el trabajo sufre una transformación desde una dimensión material y tangible hacia una dimensión simbólica e intangible, que requiere sustituir habilidades mecánicas por habilidades intelectuales para aplicar creatividad e innovación.

    Simultáneamente, se requiere mayor flexibilidad para adaptarse a un proceso recurrente de crisis económicas, con una creciente tendencia a escala mundial de mayor inestabilidad laboral y desigualdad social. Las personas debemos adaptarnos a trabajar en un entorno en el que predominan la inestabilidad y la fragmentariedad.

    Este nuevo paradigma combina una transformación del empleo asalariado con una transformación digital. Ante esto, las personas enfrentamos cuatro grandes desafíos, a los que también deben contribuir las organizaciones.

    El primer desafío consiste en renovarse continuamente desprendiéndose de “lo pasado”. Esto supone dejar de lado conocimientos y experiencias para estar dispuestos a aprender de nuevo.

    El segundo tiene que ver con la gestión del propio talento. Desarrollar nuevas habilidades para enfrentarse a demandas laborales cambiantes, teniendo en cuenta que esas demandas van a seguir cambiando, lo cual requiere una capacidad para reciclarse de manera recurrente.

    El tercer desafío es el de manejar objetivos de corto plazo, pasando de una tarea a otra y de un lugar a otro. Este paso es fundamental, y podemos decir que es una consecuencia natural de los desafíos anteriores: si el cambio es continuo, los objetivos se deberán ajustar a las novedades del entorno.

    Y finalmente, el cuarto desafío consiste en gestionar la portabilidad, lo cual es más que un cambio cultural. En la portabilidad, convergen todas las tecnologías y las modalidades de comunicación (teléfonos celulares, notebookstablets, aplicaciones). Portamos nuestro trabajo y nuestra vida personal en dispositivos que no se ajustan a las categorías tradicionales del espacio y del tiempo. El concepto de trabajo con un lugar y horario fijos, característico de la industrialización, ya no tiene sentido. El trabajo se desarrolla en los momentos que cada individuo se auto–asigna y en los espacios urbanos disponibles. Las reuniones se transforman en una videollamada, la oficina es un co–working, y el empleado es un freelancer.

    Ante este contexto, nos comportamos como productores, pero también como consumidores: consumimos al trabajo, consumimos al jefe y, si dejamos de estar satisfechos, buscamos otra alternativa que colme nuestras expectativas laborales. Cabe preguntarse: ¿son los millennials quienes están imponiendo nuevos paradigmas de comportamiento organizacional?, ¿o son las transformaciones socioeconómicas y tecnológicas las que generan las personalidades millennials? Mi opinión es que ambas cuestiones tienen respuesta afirmativa. Lo cual no es demasiado relevante, ya que lo importante es entender las maneras de adaptarnos a estos paradigmas, mejorando la productividad laboral y logrando personas más felices a través de su desarrollo profesional.

     

    (*) Profesor Titular de la Facultad de Ingeniería y Ciencias Agrarias. Universidad Católica Argentina.

     

     

    ¿Virtual o presencial?

    Nuevos modelos, nuevos dilemas

     

    El maridaje entre tecnología y negocios no tardó en engendrar ideas innovadoras también para las relaciones laborales. El trabajo a distancia o remoto ganó rápidamente un espacio entre las políticas de beneficios con la vocación de mejorar la experiencia laboral de los colaboradores. Con similar velocidad se polarizó la discusión sobre ventajas y desventajas de esta modalidad.

     

    Por Cecilia Pedró e Ileana Freire (*)

     

    Mientras por un lado hay defensores de esta suerte de flexibilidad, por otro, en los últimos tiempos, grandes compañías –entre ellas Yahoo!, IBM– han restringido o discontinuado sus políticas de trabajo a distancia.

    Quienes abogan por el trabajo remoto fundamentan su decisión en algunas variables que tienen un impacto favorable tanto para los trabajadores como para la empresa. Es un hecho que los empleados desean contar con mayor control sobre su propia vida. Celebran la posibilidad de acomodar los horarios laborales junto con otras necesidades o intereses, el trabajo remoto les permite ahorrar mucho tiempo de traslado desde sus hogares a la oficina; incluso les posibilita vivir en zonas menos onerosas, sin tener que resignar tiempo personal por el viaje. En paralelo, pueden continuar con el desarrollo de sus carreras organizacionales sin verse en la obligación de mudarse de ciudad o de país.

    Además, las compañías expanden el territorio desde el cual pueden incorporar talento, derribando fronteras locales e internacionales. Tienen a disposición una cantera de talento especializado más allá de los límites de la ciudad donde operan. Mientras que los costos de locación de espacio de trabajo disminuyen, y la superficie de trabajo disponible se utiliza de una manera diferente –espacios y escritorios de uso común–.

    Estas alternativas también ofrecen un impacto social: las localidades más pequeñas pueden retener a la población joven, ya que no tendrían que emigrar para conseguir mejores condiciones de empleo o de carrera laboral.

    Los críticos de esta modalidad observan que el principal problema del trabajo remoto es la socialización que el trabajo conlleva, la falta de lazos comunitarios; la gente que adhiere a estas políticas manifiesta sentirse sola, aislada. Los empleados expresan pesar por no desarrollar vínculos con otros compañeros, afectando sus posibilidades de crecer y de aprender. Los relevamientos de los analistas organizacionales demuestran que los empleados que desempeñan su rol en un ámbito laboral con otras personas tienden a mostrar un mayor compromiso con su trabajo y una mejor comprensión de su contribución a la consecución de los objetivos organizacionales.

    El segundo aspecto en discusión sobre el trabajo remoto apunta a la productividad. Si bien no hay evidencia contundente sobre este tema, una sombra comenzó a extenderse acerca de los beneficios del trabajo remoto y solitario en los producidos de los empleados. La coordinación de equipos de trabajo y la supervisión de los empleados se complejiza, teniendo que incorporar indicadores más sofisticados para evaluar el desempeño de los empleados relacionados con los resultados de la compañía. En esta línea, resulta sorprendente y paradójico cómo algunas empresas tecnológicas hacen esfuerzos significativos y diseñan sus espacios laborales para fomentar que los empleados elijan trabajar allí, con comodidades de todo tipo (comedores varios, salas de juegos, etc.), y acotan o hasta eliminan estas políticas de trabajo remoto –precisamente en un sector donde a priori sería más fácil implementarlo. Aparece como evidente esta preocupación por la exclusión de los empleados del ámbito organizacional, su desconexión con los avatares cotidianos de la empresa y su falta de interacción con otros integrantes de la organización.

     

    Múltiples demandas

    Aun así, la incorporación de nuevas tecnologías es una tendencia irreversible. Un estudio de 2018 de Boston Consulting Group refleja que el 34% de las empresas argentinas tiene planeado incorporar tecnologías 4.0 en los próximos cinco años, mientras que en países como Alemania y Francia ese porcentaje supera el 70%. Al mismo tiempo, el informe indica que en nuestro país entre las causas principales que dificultan su implementación y uso efectivo son falta de personal capacitado (70% de respuestas); la incertidumbre respecto al impacto de estas inversiones en el beneficio de la empresa (65%); y la resistencia al cambio y a la innovación (64%). Sobre estas plataformas tecnológicas las organizaciones sustentan sus políticas de trabajo remoto, con lo cual, si crece esta tendencia, el siguiente paso –pensar en incluir estas políticas de trabajo remoto– se encontraría a la vuelta de la esquina.

    Como evidencia de esta ola, Mercer Group señala en su informe de relevamiento de beneficios de 2019 que el 53% de las empresas relevadas en la Argentina cuenta con el esquema de horario flexible, y el 36% con home office, y todo esto porque los empleados esperan contar con estas modalidades.

    Las opciones de trabajo flexible que se encuentran actualmente entre las prácticas del mercado laboral son teletrabajo –trabajar desde una locación remota–; horarios flexibles –manejar con cierta discreción el horario de ingreso y de egreso al trabajo–; semana de trabajo comprimida –posibilita compensar jornadas de trabajo durante algunos días de la semana trabajando horas adicionales–; vacaciones extendidas y opciones de años sabáticos –práctica mucho menos fomentada en nuestro país–.

    Combinar todos estos ingredientes no es fácil. La tendencia creciente e imparable de inclusión tecnológica en las empresas –mezclada con el deseo imperante de la flexibilidad laboral de horarios y espacios– y sin perder el desarrollo del talento, las ideas novedosas y el trabajo colaborativo que posibiliten el logro de objetivos positivos para el negocio, suena a dilema propio de un Hamlet moderno.

     

    Opciones innovadoras

    Para resolver algunos de los problemas que generan estas tendencias, existen organizaciones que buscan instancias para mitigar el impacto de la soledad de los empleados, y estipulan momentos en los que todos deben estar en la organización; ya sea una vez por semana, o durante algún momento del día en particular. Estos espacios permiten la reconexión con el día a día laboral sin entrar en conflicto directo con la posibilidad de ser dueños de su tiempo.

    Los nuevos emprendimientos que cuentan con pocos empleados y buscan opciones para evitar el aislamiento sin tener que atarse a un lugar físico y sumarse a la tendencia de los beneficios del trabajo remoto, optan por los ámbitos de coworking. Son alternativas para compartir el trabajo con otros, romper con la soledad, sumar servicios adicionales y generar vínculos laborales.

    Lo importante para definir políticas de trabajo flexible es contar con el apoyo total del liderazgo de la organización. Es necesario tener en cuenta que dentro de una misma empresa no todos los sectores podrán acceder a esa política; es en esa instancia donde la comunicación se vuelve una herramienta fundamental para manejar correctamente las expectativas. También es importante confiar en el criterio de los empleados para tomar decisiones sobre la administración de sus tiempos, y establecer con claridad los objetivos que deberán cumplir sin importar desde dónde y en qué horario lo hagan.

    Lo más relevante es tener la posibilidad de elegir, tanto para el empleado como para la organización, la modalidad que lleva a mejores logros para ambas partes.

     

    (*) Docentes del Departamento de Economía y Desarrollo Profesional del ITBA.

     

     

     

    Prioridades para la transición

    Un nuevo contrato social

    Cada día nuevos estudios, encuestas y análisis sobre el futuro del trabajo se suman como combustible del debate abierto que busca predecir la tasa de reemplazo de los humanos en la fuerza de trabajo. Algunos arrojan resultados más optimistas y otros menos.

    Por Andrea Ávila (*)

     

    Seamos o no optimistas respecto de este proceso, a fin de cuentas, se trata de un futuro que nos tiene como protagonistas y, por tanto, debemos ser parte de la definición y construcción de ese porvenir. Como sociedad no debemos perder de vista el objetivo de construir un futuro que nos incluya a todos, tal como plantea la agenda de ONU 2030 con los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).

    Y el momento de poner manos a la obra es ahora. Porque estamos frente a una verdadera revolución en la que los cambios tienen una magnitud, profundidad y velocidad nunca antes vista, habida cuenta de que no se trata solo del impacto de las nuevas tecnologías, sino también de las nuevas generaciones. Esa combinación explosiva entre nuevas tecnologías y cambios sociales es la que está dando forma al nuevo contrato social del mundo del trabajo del futuro.

    La automatización, la globalización y el envejecimiento de la fuerza laboral son solo algunos de los factores que agitan el debate público y la preocupación por el futuro del trabajo. Factores que avanzan y nos ponen frente al desafío de gestionar la transición y abrazar la innovación para fomentar el crecimiento económico, pero garantizando a la vez el trabajo decente, un salario justo y una seguridad social adecuada.

    La evolución de estos factores está recibiendo una gran atención pública y si bien los temores de pérdida de empleos a manos de los robots y de la inteligencia artificial (IA) son comprensibles y acaparan gran parte de esa atención, debajo de ese debate subyace una cuestión aún más crucial para la empleabilidad de las personas, que tiene que ver con la certeza de que los trabajos del futuro no serán los mismos de hoy.

    Es que aun cuando las predicciones más optimistas proyectan un crecimiento del empleo total como producto del avance de la tecnología y la digitalización, todo indica –y en esto sí hay un consenso global casi unánime– que muchos trabajadores se enfrentarán con la pérdida de empleo como resultado directo de la automatización y deberán formarse para reinsertarse en el mercado laboral.

    Como dato que da cuenta del enorme desafío que tenemos por delante, la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos) estima que el 65% de los niños que actualmente están en pre–escolar terminarán haciendo un trabajo que aún no existe.

    La naturaleza cambiante de los trabajos ha sido una característica permanente de las oleadas de progreso tecnológico del pasado y, en última instancia, dará lugar a la aparición de nuevos tipos de trabajo, que a su vez requerirán habilidades nuevas y diferentes.

    Si bien la creciente demanda de habilidades STEM (por sus siglas en inglés de Ciencias, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas) y de habilidades digitales básicas es bien conocida, también vemos un aumento en la demanda de habilidades blandas, producto de un trabajo que se vuelve cada vez más colaborativo, interdependiente e interdisciplinario.

    Estamos dejando atrás una era en la que la formación se estructuraba en un determinado período y a una determinada edad para que luego, con lo aprendido, la persona desarrollara su profesión por el resto de su vida.

    Sin lugar a dudas debemos reconvertir nuestros sistemas educativos para que puedan ser capaces de preparar a las personas para los trabajos del siglo 21, pero necesitamos además crear alianzas público–privadas que permitan conectar el mundo del trabajo con el de la educación, para asegurar que la empleabilidad sea un componente clave de los sistemas educativos.

    Másimportante aún, habida cuenta de que la velocidad del cambio hace que la vida media de las habilidades hoy en día no supere los cincoaños, es que las personas adopten rápidamente un modelo de aprendizaje permanente a cualquier edad.

    Solo asípodremos generar oportunidades de aprendizaje para apoyar a los trabajadores en sus carreras y ayudarlos a realizar una transiciónsegura a nuevos empleos.

    Nuestro mayor desafío es hacer que la transición hacia el futuro sea beneficiosa para todos. Esto significa adoptar la tecnología, pero sin perder de vista el factor humano. La tecnología debe utilizarse de manera ética y justa para que las personas puedan conseguir los trabajos que aman y los empleadores el talento que necesitan.

     

    (*) CEO de Randstad para Argentina y Uruguay

     

    Tendencias crecientes

    ¿Qué cambiará en el nuevo contexto laboral?

    Los empleos del futuro traerán modificaciones en la manera que hoy concebimos la gestión de las personas en las organizaciones. Estas son inciertas, aunque podemos inferir que algunas características que se perfilan en la actualidad se incrementarán en un mediano y largo plazo.

     

    Por Ariel Vázquez (*)

     

    Las nuevas tendencias en el ámbito laboral traerán modificaciones de distintos tipo.

     

    Liderazgo:

    En la Cuarta Revolución Industrial el algoritmo es la esencia de la inteligencia artificial y el responsable de tomar muchas decisiones en las organizaciones del futuro. El surgimiento de lo que se conoce como economías de plataforma, basada en delivery de comidas, objetos o bien aquellas que conectan conductores con personas que quieren trasladarse comienzan a desafiar el paradigma de liderazgo como lo concebíamos hasta ahora. Estos trabajadores están bajo las órdenes de un algoritmo que en función de muchas variables relacionadas con el desempeño, la cantidad de trabajo aceptada y el tiempo dedicado, decide que trabajo asignarle y a qué trabajador asignarlo.

    Este modelo viene a replantear el paradigma donde el liderazgo humano era considerado un eje fundamental para la eficiencia de equipos de trabajo. En la revolución digital que estamos atravesando comenzamos a ver como se produce una modificación en la organización del trabajo. La persona deja de intervenir directamente en la asignación de tareas y es el algoritmo quien realiza esa actividad.

    En la actualidad las organizaciones destinan grandes sumas de dinero a capacitar a sus líderes en la gestión de sus equipos. Desde el área de Recursos Humanos tratamos de trabajar con nuestros líderes para acercarlos a sus equipos de trabajo, darles feedback, que puedan gestionar su desempeño y desarrollo dentro de la organización. Hoy vemos organizaciones donde no hay líderes humanos comandando equipos de trabajo y sin embargo parecieran ser muy exitosas. Las economías de plataforma son el presente y prometen ser parte del el futuro.

    Estos hechos nos traen el dilema de pensar si tenemos que reformular nuestra tarea como conductores de áreas relacionadas a la gestión de personas. En un futuro cercano, ¿Seguiremos entrenando líderes o debemos velar también porque la escritura de algoritmos contemple todo aquello que les pedíamos a los líderes humanos?

    Espacios de trabajo:

    La tecnología disponible, “La nube”, nos permite ser parte de una misma organización sin compartir un mismo espacio físico. También surgen espacios híbridos llamados coworking donde trabajan personas de diferentes organizaciones en un mismo espacio. Este tiene las características de ser lo suficientemente parecido a la casa de cada uno y a una oficina al mismo tiempo. A su vez, en las organizaciones también tienden a desaparecer los espacios fijos de trabajo y se transforman en mesas donde, cuando el trabajador llega, elije dónde ubicarse.

    La mutación en la disposición del espacio simboliza una nueva forma de organizar el trabajo, orientada a la colaboración, la flexibilidad y la creatividad.

    Otra modalidad que se incrementará seguramente será el home office o teletrabajo, muchas organizaciones lo contemplarán dentro de su propuesta de valor al empleado.

    Los desafíos en cuanto a la dimensión espacio tiempo son por un lado legales, ¿En qué medidas nuestras leyes contemplan estas modalidades? Por otro lado, se presenta un desafío en cuanto a la calidad de vida laboral, la separación entre trabajo–ocio pasa a ser más difusa y si no es bien instrumentado puede afectar a la salud psíquica del trabajador.

     

    Diversidad e inclusión:

    Muchas organizaciones están implementando políticas de diversidad e inclusión. Es una realidad instalada y su tendencia es creciente de cara al futuro. Cuestiones de género, igualdad de oportunidades y discapacidad eran temas que no estaban abordados en las políticas de la mayoría de las organizaciones. Las nuevas demandas de la sociedad, sumadas a la comprensión de que equipos diversos enriquecen la mirada organizacional y colaboran a la productividad, han instalado estos temas en la agenda del management. También el futuro será tiempo de pensar en la formación de los líderes para gestionar la diversidad y de los colaboradores para convivir con ella. Sin dudas requiere una transformación cultural de toda la organización.

    Vínculos laborales:

    La convivencia generacional seguirá siendo un desafío importante para las organizaciones. Se están incorporando al mercado de trabajo los centennials, aquellos nacidos entre 1994 y 2010. Esta generación tiene como característica principal el haber crecido usando tecnología y la utilización de redes sociales.

    Las organizaciones en su mayoría son pensadas por baby boomers (1945–1963) o la generación X (1964–1979) y ejecutadas por millennials (1980–1993) y centennials. El desafío será como articular maneras de pensar y actuar. Cómo todas las generaciones deberán adaptarse para que las diferencias no obstaculicen el trabajo en equipo.

    Algunas certezas para abordar a estas nuevas generaciones será que las organizaciones puedan lograr su transformación digital. El ingreso de los centennials contribuye a este objetivo dado que pueden ser excelentes promotores del cambio. Las nuevas generaciones demandan estructuras ágiles porque crecieron en un mundo virtual que es inmediato y elegido.

    El desafío más grande, sin dudas, consiste en cómo integrar la tecnología para la mejora de la relaciones del trabajo y que esto se pueda traducir en un aumento en la calidad de vida de las personas y una mayor eficiencia de las organizaciones.

     

    (*) Responsable de la Licenciatura en Recursos Humanos de UADE

     

     

    ¿Habrá trabajo en el futuro?

    Educar para incluir

     

    Por Alicia Caballero (*)

     

    Hace 20 años nadie pensaba que podría trabajar como Community Manager, oficial de cumplimiento, influencer, director de Sustentabilidad o coach ontológico. La oferta de películas y series era considerablemente menor a la de hoy, poca gente tenía teléfono celular y la tecnología que se aplicaba al agro o a las finanzas era limitada. Las agtech y fintech son un fenómeno muy reciente.

    Estos son solo algunos ejemplos que demuestran que el cambio y la evolución forman parte del devenir de la historia. Ciertas cosas desaparecen y otras comienzan, se instalan y en algunos casos devienen imprescindibles para la sociedad. Y estos bienes o servicios demandados tienen que ser fabricados, ofrecidos y explicados, y generan puestos de trabajo, en muchos casos de mejor salario y calidad.

    Lo cierto es que muchos cambios tecnológicos, como la robótica o la inteligencia artificial, requieren de personas más educadas y entrenadas. Y el ritmo de sustitución de mano de obra por capital es mayor para el caso de tareas manuales y rutinarias (como la recolección de frutas, el empaque o la atención en una caja).

    Trabajos de Howitt (2009), Comin y Ferrer (2013) y Maloney (2017) muestran que el aumento de productividad originado en la innovación y la aplicación de nuevas tecnologías es la variable que mejor explica el incremento del ingreso per cápita en el largo plazo. A su vez, la mayor productividad se asocia directamente con el aumento del empleo.

    Lo que es más complejo y ambiguo es el impacto distributivo de las nuevas tecnologías. En la medida en que la adopción de nuevas tecnologías sustituya mano de obra poco calificada, que no puede ser reentrenada, el efecto será un incremento de la desigualdad. Pero si el proceso de incorporación de tecnología es acompañado por aumento de productividad, baja de costos y de precios, utilización de internet y programas de entrenamiento al personal, el resultado puede ser mucho más inclusivo.

    Ahora bien, es importante tener en cuenta que lo único que no podemos hacer es adoptar posiciones rígidas y abroquelarse en el pasado. En este tiempo, y más aún en el futuro, la clave de la inclusión será la educación. No hay política distributiva que tenga mayor impacto que una educación pública de calidad. Educación que despierte la curiosidad y la ambición por aprender cada día. Educación que enseñe a razonar, a pensar y a formar pensamiento crítico. Educación que enseñe a hablar y a escribir correctamente un idioma tan rico como el castellano antes que a improvisar acerca de la necesidad de eliminar el género. Educación que devuelva a los adolescentes el hábito de llamar al otro por el nombre propio, en lugar de un insulto uniforme, que hasta perdió la última sílaba de tanto repetirse. Educación indispensable para hacer al ciudadano verdaderamente libre.

    En realidad, no es la tecnología, ni la inteligencia artificial, ni la robótica lo que puede impactar negativamente en la posibilidad de tener un trabajo en el futuro mediato o inmediato. De hecho, países desarrollados como Estados Unidos, Alemania o Dinamarca tienen tasas de desempleo de 3,8, 3,1 y 5,1%, respectivamente. Es claro que la creatividad humana en el plano científico, artístico, tecnológico es ilimitada y cada vez es mayor la cantidad de gente come, viaja, disfruta y se entretiene, y esto genera trabajo para muchos.

    Lo único que seguramente afectará el futuro laboral de un sinnúmero de argentinos es que hoy la mitad de los adolescentes no termina la escuela secundaria. Es este el presente del cual hay que ocuparse con urgencia. El apocalipsis no llegará de la mano de la tecnología, sino de la ignorancia.

     

    (*) Decana de la Facultad de Ciencias Económicas de la UCA

     

     

    Dilemas presentes

    Es momento de actuar

    El futuro del trabajo ya está aquí, no hay que predecirlo ni esperarlo, está ya entre nosotros. A pesar de esto nos preguntamos constantemente: ¿Cómo será? ¿Las profesiones que conocemos seguirán existiendo? La respuesta es que en parte sí, pero se desarrollarán de manera diferente.

     

    Por Francisco Martínez Domene (*)

     

    Somos testigos de tiempos de cambios donde la tecnología está generando disrupciones en muchos sectores, y donde los trabajos demandarán capacidades nuevas y diferentes. Estamos al borde de una revolución tecnológica que modificará la forma en que vivimos, trabajamos y nos relacionamos.

    Para ello es importante pensar y construir, desde todos los sectores involucrados, mercados laborales más flexibles, inclusivos y sostenibles para las personas, las empresas y la sociedad en general. Es una responsabilidad de todos, tanto del sector público como del privado.

    Se debe garantizar una regulación apropiada que asegure una competencia leal entre las diversas formas de trabajo, estimular la creación de empleos a través de leyes laborales competitivas y dinamizar las políticas activas de empleo para las personas que requieran de mayor consideración y protección; como los jóvenes, las personas con discapacidad, desempleados de larga duración y los trabajadores informales.

    El sistema educativo deberá transformarse. Personas e instituciones deberán estar al tanto de estas tecnologías y, por otro lado, va a ser necesario la adaptación y la redefinición de los puestos de trabajo.

    El aprendizaje permanente debe ser una prioridad para los sectores público y privado. Será esencial que los equipos de Recursos Humanos ayuden a evolucionar en este cambio tecnológico. Para ello serán necesarios cambios culturales que favorezcan la sinergia entre lo humano y lo tecnológico, y donde la era digital brinde oportunidades para todos. Además, debe ir acompañado por unas buenas políticas de inversión y ayudas públicas a la formación continua en las empresas para incentivar todo el proceso de re–skilling de los empleados.

     

    Nuevas profesiones y mayor diversidad

    Hay que trabajar para superar las barreras culturales y de diversidad en las compañías.

    Al menos dos tercios de los futuros candidatos priorizarán unirse a un equipo de trabajo diverso. Esto significa que, para competir por el talento, los líderes deberán transformar sus organizaciones creando una cultura auténtica de diversidad e inclusión. Será fundamental garantizar un acceso equitativo y total a los mercados laborales a través de distintas formas de trabajo, adaptando las expectativas de los trabajadores y las necesidades de las empresas con la diversidad y flexibilidad en acuerdos contractuales laborales.

    Está más que comprobado que la robotización, digitalización e innovación generan más empleo en las nuevas compañías que en las tradicionales. Además, diversos estudios marcan que solo el 5% de los trabajos se componen de tareas que pueden ser 100% automatizadas. En cualquier caso, nunca podrá desaparecer el talento humano en cualquier proceso de venta, fabricación y entrega de producto o servicio; simplemente se hará presente con otra forma de intervención en procesos basados más en el conocimiento y las habilidades, que en la fuerza física y actividades repetitivas.

    No hay que asustarse por estos cambios sino buscar la mejor forma de adaptarse. Se debe implementar un enfoque estratégico que desarrolle habilidades cognitivas (incluyendo la alfabetización, habilidades numéricas y resolución de problemas), competencias sociales, así como también la disposición para aprender.

    En este contexto, aparecen profesiones nuevas como Community ManagerCompliance OfficerChief Information OfficerChief User Experience OfficerChief Design Officer o Chief Happiness Officer. ¿Alguien llegóa pensar años atrásque una compañía necesitaríaunCommunity Manager, un gerente de la Felicidad o que se pueda trabajar como influencer?

    Los jóvenes son quienes más rápido se adaptan, ya que son nativos 100% digitales y conciben muchos de estos cambios como naturales. El desafío es para los mayores de 40 años que necesitan reconvertirse y adaptarse a un contexto sumamente cambiante, e incorporar esas nuevas tecnologías a través de procesos de aprendizaje. Estos roles se concentran desde el cuidado de la información que administramos como responsables en una compañía, hasta la experiencia del usuario o cliente final, pasando por el bie­­nes­tar de las personas que conforman las organizaciones.

    Queda mucho por hacer, pero lo que sea debe hacerse muy rápido porque, si no, todo lo bueno que nos puede venir se nos puede volver en contra. ¡Es tiempo de actuar!

     

    (*) CEO The Adecco Group Argentina & Uruguay

     

     

    Design Thinking

    Modelo alternativo para la gestión de personas

    El mundo del trabajo está cambiando y esto requiere comenzar a pensar y trabajar de una manera diferente. Las soluciones impuestas ya no garantizan éxito ni adhesión por parte de quienes trabajan en una organización.

     

    Por Fernando Troilo (*)

     

    Son los mismos empleados los que necesitan crear sus propias experiencias. ¿Cómo propiciar entonces una gestión de recursos humanos que ponga en el centro a las personas creando sus propias experiencias de trabajo?

    La creación de una cultura de compromiso, que impulse las diversas transformaciones que hoy precisan realizar muchas compañías, es una tarea de todos los miembros de una organización. Ya sabemos, por experiencias propias y ajenas, que los cambios producto de la digitalización y otros desafíos actuales de negocios se producen realmente cuando se implican en ellos tanto a los altos directivos, como a los líderes y a todos los colaboradores de una compañía.

    Desde estas premisas es que la gestión del capital humano debe pensar en actividades centradas en las personas, con un enfoque participativo y que den protagonismo a todos sus miembros. El foco de recursos humanos es cada vez más diseñar programas que promuevan la creación de experiencias significativas para las personas y que conecten con un propósito.

    Dados estos desafíos en la gestión de personas, design thinking se presenta como un proceso que estimula el compromiso de los empleados a partir de descubrir y dar respuesta a sus necesidades. Se trata de aplicar los principios del diseño a la forma en que las personas trabajan.

    La herramienta está fundamentada en métodos provenientes del diseño para innovar en productos y servicios, combinados con ideas de las artes, las ciencias sociales y el mundo de los negocios. En su aplicación a recursos humanos, design thinking permite, por un lado, diseñar experiencias de trabajo que logren fidelizar y atraer el talento. Y por otra parte, aplicado como una metodología de trabajo que pueden aprender los equipos, otorga a los empleados el poder necesario para encontrar sus propias respuestas a los retos de sus agendas.

    Más aún, incorporar esta metodología como forma de trabajo colabora en cambios culturales que requieran desarrollar la innovación y la agilidad en las personas, como competencias estratégicas de la compañía. Esto es vital en cuanto los problemas a los que nos enfrentamos cambian con mucha rapidez y son cada vez más complejos e inciertos, y por lo tanto, sin antecedentes de recetas conocidas para afrontarlos. Son problemas nuevos que requieren nuevas formas de pensar para abordarlos.

    ¿En qué consiste pensar como un diseñador en la gestión de personas? Se trata fundamentalmente de poder observar desde distintas perspectivas, analizar e integrar los diversos aspectos de un problema, de manera creativa y generando colaboración.

    Teniendo estas características en cuenta se comienza con el entendimiento de los empleados, para continuar con la definición del problema y el intercambio de ideas, para así identificar y seleccionar soluciones que puedan probarse y ser redefinidas.

     

    Fases a desarrollar

    La primero es “empatizar”, poniendo el esfuerzo en comprender los comportamientos de las personas y el sentido de las conductas, sus necesidades físicas y emocionales, cómo conciben las cosas y los significados que tienen. Es conocer a las personas para generar soluciones coherentes con sus necesidades.

    Lo segundo es “definir”, tratando de determinar el desafío mayor a partir de los aprendizajes obtenidos sobre las personas y enmarcando el problema.

    En tercer lugar se da paso a “idear”, mediante la creación de la mayor cantidad de posibilidades. Es el proceso de generación de múltiples ideas.

    La cuarta fase es “prototipar”, construyendo prototipos sobre las posibles soluciones relacionados con el resultado final esperado. Es la generación de elementos informativos que ayuden a pensar, con la intención de responder preguntas que sirvan para encontrar la solución final, trabajando e experimentando.

    El quinto paso es “testear”, solicitando feedback y opiniones sobre los prototipos creados, que permitan generar aprendizaje sobre las personas. Es la oportunidad para redefinir, producir ajustes y mejoras en las soluciones creadas.

    En definitiva, design thinking puede proveer a las organizaciones de una metodología para investigar, diseñar, probar y rediseñar hasta dar con soluciones efectivas para la gestión del capital humano y la transformación de los negocios. Y con ciertos principios: colocar en el centro a las personas, trabajar en equipo e innovar con agilidad.

     

    (*) Consultor y director del Posgrado de Recursos Humanos de UCEMA