El proceso, claro, no fue fácil. Una compañía en que conviven aspectos propios de una estructura tradicional con prácticas aggiornadas y flexibles, y con un staff disímil, que suma 5.100 empleados que trabajan en áreas con características muy diversas, presenta desafíos inmensos para el área de RR.HH. Requirió romper tabúes, remover estructuras y una cuota nada despreciable de negociación. Sin embargo, el esfuerzo tuvo su recompensa. Las buenas prácticas implementadas permitieron a la filial argentina de Volkswagen la certificación Top Employer, y convertirse en la primera automotriz de América en recibirla.
A lo largo de casi un cuarto de siglo, Darío Carosella hizo carrera en múltiples áreas de VW. Desde 2017, lidera RR.HH. y solo unos pocos días antes de que la Argentina quedara también cooptada por la pandemia del Covid-19, recibió a Mercado en la planta de Pacheco. En charla abierta y distendida dio a conocer los pormenores de una exitosa gestión de esta área crítica.
–¿De qué se trata la reconversión de Recursos Humanos?
Hace 10 o 15 años, era la famosa área de servicio, a quienes se llamaba para analizar situaciones puntuales, o para aplicar algún requerimiento; estaba alejada del negocio. Hoy ya es un hecho nuestra participación en la estrategia.
–¿Fue una conquista del área de RR.HH.?
–El equipo tuvo una participación activa pero no “reclamando un lugar”. Creo que ese lugar no hay que reclamarlo sino ganarlo con performance sostenida en cuestiones estratégicas. Es un proceso largo pero que luego se vuelve natural. En Argentina ya no se discute; RR.HH. participa en cuestiones que, en principio, no tienen nada que ver con RR.HH. Nos fuimos ganando ese espacio con motivación, reconocimiento, sponsoreo de las autoridades y desempeño.
Diversidad y automatización, dos grandes temas
–Las cuestiones de diversidad de género han tomado protagonismo en los últimos años. ¿De qué manera se manejan?
–En la empresa hay un desequilibrio real que hay que transformar y, para eso, implementamos acciones específicas de desarrollo. Actualmente tenemos 7% de población femenina y trabajamos para ampliarlo Por ejemplo, en programas de pasantías o Juniors le damos una prioridad absoluta.
–¿Cómo se logra, en un universo tan masculino como es el automotor?
–Con acciones concretas. Primero explicando que tenemos un problema y que no puede seguir así. No queremos resolverlo en un año o dos, pero sí generar acciones de desarrollo específicas para que haya más mujeres. Por ejemplo, creando un ambiente mucho más propicio para el personal femenino.
Nunca tuvimos actitudes de discriminación pero sí faltaban ciertas condiciones, en particular para las madres profesionales. En esto, implementamos horario flexible, home office, maternidad extendida, softlanding.
–¿Y en cuanto a la licencia por paternidad?
–Tenemos paternidad extendida, pero no tanto como quisiéramos. No es el mismo tiempo que el de maternidad, como sí ocurre en otros países; pero lo estamos trabajando.
Entre las mujeres, lo más preciado es el home office. También es cierto que, en empresas grandes como esta, lo difícil es balancear un beneficio que en el sector administrativo es aplicable y en Producción no. Por ahora, no hubo nadie que se quejara…
–¿Qué otras acciones se implementaron para aumentar la proporción de mujeres en la compañía?
–Lo que hicimos fue intentar mejorar la masa crítica. Como hay muy pocas mujeres en las escuelas técnicas, le dimos más peso al plan de cooperación con escuelas secundarias, para aumentar su participación. En carreras universitarias, como ingeniería automotriz y tecnicatura automotriz, de UTN, sponsoreamos estudiantes y, así, intervenimos en la composición por género de la carrera.
En cuanto al management, el proceso de desarrollo está más enfocado en la experiencia. Allí, también le dimos más oportunidad a la población femenina, con mayor intensidad en los últimos tres años. También hubo un crecimiento de su participación en Producción, como líderes de células de producción o en mantenimiento, áreas típicamente masculinas. La realidad es que ya no hay actividades que requieran fuerza; claro que el proceso implicó romper muchos tabúes.
Estamos viendo una evolución positiva en diversidad, aunque el contexto de la industria no ayuda, no está en crecimiento y no hay incorporaciones permanentes de empleados.
–La industria automotriz avanza en automatización a grandes pasos, este hecho, ¿reemplaza posiciones?
–No lo sentimos así. Estamos invirtiendo para lanzar un producto nuevo para lo cual estamos transformando el proceso productivo completamente. El grado de automatización se incrementó muchísimo; es una plataforma muy moderna; y no significó perder empleos. Lo que sucedió es que se transformaron los puestos. Gente que trabajaba en operaciones básicas manuales fue capacitada para asistir, con su conocimiento, a sectores automatizados. Formamos a las personas para programar y mantener procesos automatizados.
–¿Cómo se gestiona el vínculo con los sindicatos?
–Esta empresa tiene una concepción de cogestión real con el sindicato. En Alemania, en la casa matriz, Gobierno y sindicato participan activamente del directorio y de las decisiones. En Argentina, el marco legal no está preparado para la cogestión, pero la tenemos en la práctica. Para distintas cuestiones, los altos cargos tienen reuniones tanto con el sindicato como con el Gobierno. No se toman decisiones estratégicas de fondo si no se hablan previamente con el sindicato. La toma de decisiones la ejercen el presidente y CEO, y también el piso de fábrica, incluso en lo administrativo.
Con el sindicato, entendimos que era la única manera, aunque tengamos algunas posiciones diferentes, en lo principal existen grados de convergencia muy grandes.
Barajar y dar de nuevo
–¿Cómo fue el proceso de cambio en la gestión de RR.HH.?
–Este es un tipo de negocio que, si te descuidás, te arrastra a solo producir y vender autos; es una industria tan volátil que te lleva a poner foco en resultados de corto plazo, y nada más. Hace unos años, tomamos la decisión de que no se podía seguir así; que había que mejorar muchas cuestiones de base. No fue fácil; fue largo, y todos quieren resultados ya. Para lograrlo, tuvimos soporte local y regional pero implicó también ir a la casa matriz, con los sindicatos, para explicar el plan, objetivos y tiempos. Porque este consenso del que hablábamos no es solo válido para stakeholders locales. A veces, el consenso interno, dentro de la misma empresa, requiere mucha más atención. Pero se gana con credibilidad y performance. Hicimos un plan serio, sustentable, con resultados a largo plazo.
–¿Qué cambió?
–Se renovaron los equipos, se profesionalizó y se dejaron de hacer ciertas tareas administrativas, para pasar a participar activamente en la estrategia. Sobre todo los managers tenemos la obligación de trabajar en el negocio, desde donde nos toca. Hubo una
transformación que llevó como siete años y que fue cambiando a lo largo del tiempo.
–En esos años, a la vez, surgieron nuevas demandas, exigencias, tendencias; por ejemplo, respecto de la diversidad, la ética.
–Sí, la sociedad cambió pero también esta empresa. Luego del escándalo del “Diésel Gate”, en 2015, tuvo una mirada totalmente nueva sobre RSE, transparencia, governance, compliance. En este sentido, destaco y valoro que una empresa con más 600.000 empleados haya tenido este convencimiento absoluto. Esa desgracia, que fue por errores de la empresa, hizo que se reposicionara completamente, en todo. En su esquema de valores, en su estrategia. La empresa es enorme y global pero tiene un nivel de organización formidable. Se marca una dirección, un sentido, se alinea el mensaje y se hace; por convencimiento. Este cambio cultural –por supuesto, falta mucho trabajo todavía– empezó con una fuerza tremenda apalancada por sucesos trágicos para la cultura de una organización.
–¿De qué manera los afectó?
–Que te digan en la cara que trabajás en una empresa que engaña a los consumidores, para ninguno de nosotros fue fácil. Lo único que te queda es digerirlo para superarlo. Pero la empresa acusó el golpe. Cambió su estrategia completamente y puso foco en la electrificación en un momento en que era algo nuevo. Hoy es líder en autos eléctricos.
–¿El paso hacia la electrificación hubiera sido más lento de no haberse dado aquella situación?
–Creo que no se hubiera dado o se hubiera desarrollado acompañando la demanda.
–¿De qué se trata la certificación Top Employer?
–La auditoría evalúa 10 parámetros; política de compensaciones, política de atracción y retención de talento, etc. Lo que más pesa es Cultura, que incluye digitalización, diversidad, comunicación, valores, desarrollo personal. Es un trabajo profundo, que manejamos en forma de proyecto. El equipo está orgulloso, porque es la primera vez que VW certifica algo así en Argentina. Pero no podemos dormirnos en los laureles porque requiere renovación anual y se puede perder al año siguiente.
–El proceso de certificación ¿ordena la gestión?
–Te empuja a implementar. Por ejemplo, nos hizo avanzar en digitalización, que a veces nos cuesta un poco.
–Las metodologías agile están hoy en boca de todos. ¿Es una práctica que llegó para quedarse o tiene algo de moda?
–Creo que es un marco interesante, pero la clave es el cómo. Si uno no las aplica en un proyecto que sea de impacto para el negocio –que incluye el desarrollo de las personas– termina siendo una especie de ejercicio, que está bien, pero se queda en la exploración. Por eso, en cada proyecto, evaluamos si aplica o no. Veremos en unos años si seguimos hablando de esto.
La urgencia y el largo plazo
–¿De qué manera se gestiona la tensión entre la estrategia de largo plazo y el día a día? ¿Existe la posibilidad de perderse en el devenir de lo diario?
–Tenemos que tener bien claro quién hace qué para que esto no suceda. El equipo tiene que dedicarse a las cuestiones fundamentales de desarrollo, capacitación, entrenamiento, motivación, gestión del talento, retención… mirando hacia adelante.
Nosotros, como ejecutivos, tenemos que hacernos cargo de la urgencia. No podemos permitir que avance sobre el resto. Desde mi posición personal, tengo que aceptar que hay una parte mandada por el día a día y que debe ser así; ser una especie de cortafuegos para que la urgencia no se traslade al equipo.
Porque, además, la gestión del día a día también marca la performance. En lugares tan volátiles como este, si no respondés rápido las consecuencias para el negocio pueden ser enormes.
Esta es una empresa tradicional en cuanto a cargos e incluso hasta en símbolos de status, pero el perfil del ejecutivo es bastante operativo en el mejor sentido de la palabra. Nuestros ejecutivos tienen la obligación de asumir una responsabilidad operativa a título personal y hacer. Hacer quiere decir hacer intentando no preguntarle al otro. Por supuesto, se necesita del equipo pero, si surge algo que rompe el esquema y tiene que ser atendido ya, la premisa es, primero, intentar resolverlo uno mismo. Y si se necesita a otros, que sean los menos posibles. Si trasladás esa urgencia, se transforma en caos rápidamente.
Por lo tanto, tenemos que permitirnos, y vivir, con cierto nivel de incertidumbre y a veces un poquito de caos, pero digerirlo nosotros.
Tenemos un equipo de RR.HH. muy dinámico, muy proactivo, diverso; por género, por edades, por países de origen y también por provenir de áreas diferentes. Y lo que menos nos gusta es que nos marquen la agenda. Si bien en una compañía como ésta hay cuestiones corporativas globales, regionales y locales inevitables, creemos que tenemos la capacidad de marcar agenda para la empresa.
Por ejemplo, una lucha interesante y larga fue el ausentismo. Pasamos de 2013, con 12, 13, 14% de ausentismo al 2,5% de hoy.
–¿Cómo se logró?
–Entendiendo que era una problemática de todos. Se hizo un gran trabajo con el área de producción, que se integró, se acercó más a los empleados, empezó a entender qué pasaba y por qué, y a participar de los diálogos. Hoy, el mismo responsable directo se aproxima tanto para la contención como para lo disciplinario. Porque ¿qué sentido tiene que alguien que falta llame a RR.HH. para que un analista lo cargue en una planilla y mande médico a la casa, si donde se va a sentir su ausencia es en el lugar primario de trabajo? Hoy, la persona que falta le avisa directamente a su jefe; a su teléfono. Se gestiona el ausentismo desde el origen. Los líderes de producción hicieron un gran trabajo y también en las áreas administrativas. Fue un proceso largo y fundamental el trabajo con el sindicato.
–¿Qué le gustaría poder concretar en un futuro cercano?
–En el marco de lo que estamos haciendo, me gustaría que la transformación digital y de electrificación sea en Argentina mucho más rápida.
Eso va a cambiar la vida de las ciudades y tendrá un impacto real positivo en la calidad de vida, en el medio ambiente; porque no contamina, no consume combustibles fósiles, las baterías son reciclables… Y que, además, haya procesos digitales reales, que eliminen burocracias. Me encantaría que todo esto ocurriera mucho más rápido de lo que parece que será en el país.
–En Argentina, la adopción de modelos con caja automática aún está en veremos. ¿Nos acostumbraremos a los autos eléctricos?
–Creo que sí. Se necesita derribar mitos. Se decía que eran más ineficientes y gastaban más. Pero no es así. Gastan menos e incluso tienen modos de conducción deportivos. El consumo es el de dos horas de una plancha; y, además, hay que descontar el gasto de combustible, cambio de aceite y filtros… Si te subís a un auto eléctrico, no te bajás.
–Para introducirlo, se necesita política pública que lo estimule.
–Sí, mucha. Sin política pública no hay posibilidad. Una política pública sustentable que, por un tiempo, promueva y facilite el desarrollo; una combinación de infraestructura (estaciones de carga, etc.) e incentivos a la producción. Y, desde las empresas, se necesita avanzar en productividad para ofrecer alternativas con costos más adecuados. Hay que aceptar que, en el comienzo, no va a ser negocio para nadie; tenemos el caso de Tesla, que pierde plata pero los inversores siguen apostando.
VW ya tiene por lo menos tres plantas que producen solo autos eléctricos y sabe que no es un negocio de ahora, sino a futuro. Se alinea también con el objetivo global de la empresa que establece que, para 2050, debe ser neutral en CO2 en toda la cadena de valor. La planta que estamos haciendo no va a ser CO2 libre pero va a tener 80% menos emisiones que un proceso convencional. La inversión para ambas plantas, Pacheco y Córdoba, representa casi US$ 1.000 millones. El mayor problema es la cadena de valor; lograr que las pymes proveedoras sean libres de CO2 es difícil. Se requiere de una política de Estado.
