Otras tendencias, otros liderazgos
La normalidad que viene
La crisis sanitaria del Covid-19 y el confinamiento obligatorio en muchos mercados están planteando desafíos nunca vistos a las personas y a las economías de todo el mundo. Esta pandemia dista mucho de haber sido superada y sus repercusiones seguirán siendo palpables en los años venideros. No cabe duda de que el mundo del trabajo jamás volverá a ser el mismo.
Por Leandro Cazorla (*)
No resulta sencillo predecir cómo ni cuándo entraremos a esa nueva normalidad, pero algunas de las tendencias post nuevo coronavirus ya pueden vislumbrarse.
El trabajo remoto ha llegado para quedarse. Sin duda, “trabajar desde casa” nos ha hecho replantear cómo mantener el trabajo en equipo, la colaboración y comunicación y la productividad. En este sentido, podremos darnos cuenta de si estábamos o no sacando el máximo provecho a la tecnología con la que ya contábamos. Esta crisis servirá para convencer a aquellas empresas reticentes a fomentar este tipo de trabajo de sus ventajas; es el momento de que se capaciten y formen a sus empleados para ser más efectivos virtualmente.
Además, estar en línea todo el tiempo también cambiará la jornada laboral típica. En un futuro no muy lejano dejarán de existir las jornadas laborales de ocho horas. Esto requiere que los empleados establezcan límites claros, distribuyendo de manera adecuada su tiempo familiar, tiempo personal, tiempo libre y horas de sueño.
Otra tendencia tendrá que ver con las nuevas habilidades de liderazgo. Todo líder se está poniendo a prueba con la crisis del coronavirus. Antes de esta emergencia sanitaria, la mayoría de las empresas tenían trabajadores bajo un mismo techo, pero, superada esta crisis, el trabajador remoto será la nueva normalidad para muchas compañías.
Algunas organizaciones resultarán críticas para que estos líderes alineen, motiven y sigan de cerca los proyectos y el desempeño de los trabajadores. Se espera de estos perfiles que posean una cultura empresarial férrea, valores profundamente arraigados, excelentes habilidades de comunicación y capacidades integrales para realizar informes, sistemas y procesos.
A su vez, el papel de los líderes cambiará a una mayor atención sobre el empoderamiento de sus empleados, dándoles energía en torno a una misión común y midiendo los resultados de su trabajo. En lugar de medir los aportes de los empleados, las empresas cambiarán a resultados y métricas prospectivas, como la participación de mercado y los comentarios de los clientes.
La digitalización rápida será otra tendencia que sin dudas veremos en el corto plazo. El Covid-19 está obligando a las empresas a acelerar su transformación para ser totalmente digitales a escala mundial. Todos deberían tener acceso a la misma información para hacer su trabajo. De esta forma, se eliminarán presentaciones que cubren información conocida y permitirán que los trabajadores se concentren en resolver problemas importantes a través de reuniones online más cortas.
Por otra parte, incrementará el número de contratos temporales y de media jornada. En el contexto actual, miles de personas están siendo contratadas por grandes empresas para trabajos temporales y de media jornada. Esto se debe al incremento de las ventas online y la necesidad del reparto de dichas mercancías a domicilio. Estos trabajos se volverán más comunes incluso una vez superada la pandemia.
Estas nuevas formas de trabajar de manera más eficiente no solo cambiarán la naturaleza del lugar de trabajo, sino que harán que las empresas sean más efectivas. Las empresas que descubran cómo usar la adversidad de hoy para inventar el lugar de trabajo del mañana serán las que prosperen a largo plazo y las que mejor se adapten a la nueva normalidad que se viene.
(*) CEO de Grupo Adecco Argentina y Uruguay
Desafíos de hoy y de mañana
Una nueva mentalidad
“Poner en el centro de todo lo que hacemos a las personas siempre” puede leerse solo como un slogan de la gestión de Recursos Humanos en una organización o, por el contario, puede ser el “filtro obligatorio” por el que pasemos todas las decisiones y acciones que los profesionales del área adoptamos.
Por María Elena D’Angelo (*)
En la práctica, implica, por ejemplo, cambiar la manera de mirar los procesos desde nuestra perspectiva a escuchar a nuestro cliente. Considerar “la experiencia del usuario” es una de las tendencias que llegó para quedarse. Este concepto que tiene su origen en el marketing online se resignifica cuando lo aplicamos al diseño de nuestras iniciativas, desde entender cuáles son las necesidades y modalidades de capacitación a plantearnos nuevos beneficios. Y esto no solo incluye a los equipos que hoy integran la compañía, sino que también alcanza a los procesos de reclutamiento y selección. Cómo transformamos expectativas en productos tangibles, cómo convertimos en oportunidades las posibilidades que tenemos, cómo “fidelizamos” a los colaboradores son algunos de los desafíos que enfrentamos.
El contexto también nos reta. Nunca más acertada la definición de entornos VUCA (volátiles, inciertos, complejos y ambiguos) para explicar nuestra realidad actual. El coronavirus revocó nuestros paradigmas y formas de trabajar: en cuestión de días nos encontramos con el trabajo remoto no planificado, con la fusión del mundo familiar-mundo laboral, con la necesidad de elaborar e implementar protocolos de seguridad, operando en modo crisis, debiendo liderar y construir equipos a la distancia, más allá de nuestra experiencia en gestión matricial.
Y debimos aprender a responder rápida y efectivamente a nuevas demandas emergentes de esta situación. La versatilidad, la flexibilidad, la adaptación al cambio resultan hoy competencias indispensables en la gestión de recursos humanos. Pero también para nuestros líderes y en todos los roles. Si bien la agilidad de aprendizaje no es un tema nuevo al hablar del talento y potencial, este se resignificó y nos interpela desde la acción. La proactividad, la resiliencia, la tolerancia al stress, la respuesta ante la presión ya no necesitó ejemplificarse para tornarse tangibles. ¿Cómo reaccionamos ante la emergencia? ¿Somos capaces de pensar en varias alternativas y escenarios para resolver un problema? ¿Cómo es nuestra toma de decisiones estratégicas en el corto plazo? ¿Cómo transitamos la frustración de proyectos que se truncaron? Las fortalezas y oportunidades que debatimos en las revisiones de talento se evidencian en los comportamientos. Y ratifican el liderazgo tanto como exponen las carencias.
Más aislados pero más juntos
A su vez y paradójicamente, el aislamiento y el distanciamiento ponen en primer plano las habilidades de colaboración y trabajo en equipo. Tenemos más reuniones que antes, crece el uso de información compartida en la red para socializar el acceso a ella, se requiere mayor coordinación, organización y redistribución de tareas según la carga de trabajo, construir sinergia.
Pero también las personas nos piden recuperar los espacios de encuentro social, resignificar el sentido de equipo y generar propuestas que nos conecten emocionalmente con los otros. Desde Recursos Humanos, “estar cerca” es también “acercar”, alentar y asesorar a los líderes para “estar juntos a la distancia”. Para lograrlo, el aprendizaje y uso de herramientas virtuales (por ejemplo, Mentimeter, Zoom, Jamboard, Teams) se convierte en una necesidad para facilitar la participación y el intercambio.
Esto nos lleva al tema de la transformación digital, que no se circunscribe al uso de la tecnología, sino que es mucho más amplia. Se relaciona con la innovación, pero no se agota en ella. Se apoya en metodologías ágiles y en design thinking, pero los trasciende Para que la transformación digital sea efectiva, debe ser integral. En realidad, se trata de una verdadera transformación cultural, una nueva mentalidad.
(*) RH Avon América Hispana
Visión compartida
La gestión del talento
en procesos de cambio
En la actualidad, como respuesta a nuevos escenarios, muchas empresas están atravesando distintos tipos de transformaciones. Estas pueden comprender cambios en las estrategias, las tecnologías, los servicios, la cultura organizacional, entre otros.
Por Cecilia Fariña (*)
Llevar adelante estos procesos implica, para las áreas involucradas, la capacidad de poder entender el contexto en que el cambio tiene lugar, considerando sus distintas dimensiones. La función de los departamentos responsables de la gestión del talento se convierte en estratégica para la consecución de los objetivos de negocio a corto, mediano y largo plazo.
Al emprender proyectos de cambio que permitan mejorar la competitividad de la empresa y sus resultados, dichas áreas se encuentran ante los desafíos relacionados a diseñar acciones apropiadas para que las personas se integren en ellos, como condición para la evolución del negocio y su supervivencia. Lo cual implica llevar adelante una planificación ordenada acerca de cómo será el proceso, el cronograma de acciones a implementar y su puesta en marcha. Esto incluye la evaluación de los recursos humanos, para asegurar perfiles adecuados en miras a los nuevos emergentes de las estructuras organizativas.
Según John Kotter, referente global en temas de liderazgo y cambio organizacional, para que ocurra el cambio, se debe crear una visión compartida que guie e inspire.
Dentro de una agenda de cambio, es necesario traducir esta visión compartida en factores motivadores personales y organizacionales, que consigan alinear las expectativas de realización y crecimiento de las personas con la nueva realidad.
Para que el cambio sea vivenciado por los equipos como una oportunidad para seguir desarrollándose y no como una amenaza, algunos puntos importantes a trabajar respecto al talento serán aquellos vinculados a, por ejemplo, la estrategia de comunicación a implementar en cada etapa (informar, explicar, involucrar, reforzar).
La potenciación de la experiencia de los empleados (employee journeys) para generar altos niveles de participación y compromiso. El plan de aprendizaje, en nuevas habilidades y conocimientos (upskilling) y de actualización (reskillling). La gestión de la diversidad e inclusión de los trabajadores a todos los niveles y ámbitos de la organización, para integrar el talento.
En este sentido, será importante crear un “idioma en común” entre todos, que ayude a entender cuál es la razón del cambio, qué es lo que cambiará y cómo va a cambiar. Así como también, los beneficios a nivel personal, que representará, para cada colaborador, ser parte de este proceso. Por ejemplo: saber que cuenta con la posibilidad de seguir creciendo y desarrollándose dentro de la organización, poder participar en la creación de las soluciones que se están diseñando, adquirir nuevas habilidades, entre otros.
Uno de los mayores desafíos para los profesionales de gestión del talento se encuentra en lograr que los colaboradores tomen la decisión personal de querer apoyar y participar en el cambio. Para ello, poder identificar a las personas que pueden facilitar o bloquear el cambio, es necesario.
Dentro de las posibles acciones orientadas a que las personas decidan sumarse al proceso de cambio, es fundamental la creación de una red de “patrocinadores” o “agentes de cambio” cercanos y visibles que se conviertan en transmisores y puedan “contagiar” a otros.
Para lo cual, es necesario desarrollar en las personas, las skills que respondan a este perfil a fin de sumarlos al proyecto y que sean los “embajadores” para comunicar, capacitar y dar soporte.
Asimismo, estimular y comunicar los valores organizacionales como soporte para el proceso de cambio resulta fundamental para poder impulsar los comportamientos que la organización desea promover. Algunos ejemplos de valores sobre los cuales las empresas se encuentran articulando el cambio tienen que ver con la diversidad, la inclusión, la sustentabilidad, la innovación, la agilidad, entre otros.
Finalmente, remarcamos que, así como los cambios llevan tiempo, cada persona tiene los suyos para vincularse con estos procesos. Por lo que, para alcanzar una gestión del talento exitosa durante un proceso de cambio, serán fundamentales las acciones que convoquen a la argumentación, reflexión, elaboración y refuerzo continuos que permitan alcanzar un entendimiento profundo.
(*) Consultora HR de Auren
RR.HH. y pandemia
Coyuntura y el día
después
Estamos viviendo un momento inédito en la historia de la humanidad, luchando contra un enemigo invisible y silencioso. Aislamiento preventivo, empresas paradas, trabajadores confinados en sus hogares, los sistemas de salud exigidos al máximo. La pandemia llevó la crisis a cada rincón.
Por Germán Ruiz (*)
De un día para otro, la forma en la que trabajábamos se modificó drásticamente, generando un escenario de total incertidumbre e imprevisibilidad. En este contexto, en Randstad venimos observando las transformaciones que se vienen dando en el mundo del trabajo desde que estalló el brote de coronavirus, y todo indica que existen algunos cambios que introdujo la crisis que han llegado para quedarse y formar parte de lo que será una “nueva normalidad”.
En este sentido, finalizada la cuarentena, tendremos que seguir conviviendo con esquemas de distanciamiento social en todos los ámbitos laborales. Las organizaciones deberán generar ambientes de trabajo seguros para sus colaboradores, brindando kits de protección personal, implementando nuevos protocolos de ocupación de espacios comunes y adecuando las instalaciones a las nuevas reglamentaciones de salubridad.
El aislamiento preventivo ha obligado a muchas empresas a instaurar las condiciones necesarias para la realización de teletrabajo. Esta situación forzada llegó para derribar mitos y prejuicios en torno al trabajo remoto y a la productividad, la autogestión y el compromiso de los colaboradores. Seguramente, una vez superada la crisis, muchas empresas y trabajadores prefieran mantener total o parcialmente la nueva modalidad de trabajo a distancia.
El rol esencial de los líderes
La irrupción del coronavirus paralizó los viajes y desplazamientos a todo nivel. Congresos, eventos y capacitaciones corporativas pasaron a realizarse de modo virtual. Esto también afectó a las reuniones cotidianas de equipos, que comenzaron a realizarse mediante videoconferencia y, probablemente, se mantengan en adelante en este formato.
Por otra parte, la adopción masiva de teletrabajo en la mayoría de las organizaciones, consolidó un nuevo formato de trabajo por objetivos. A la luz de los resultados de este gran experimento mundial de home office jamás pensado, las empresas se dieron cuenta de que no necesitan del control de horas para asegurar la productividad de sus colaboradores.
La menor dependencia del trabajo presencial también impactará en el mundo del trabajo post Covid-19, multiplicando los formatos de trabajo más flexibles y la incorporación de colaboradores a través de soluciones de outsourcing, freelancers, trabajadores eventuales y part time, sumando talento a las empresas con más relevancia en la orientación a proyectos que al formato específico de contratación.
Y sin duda, es en tiempos difíciles donde se pone a prueba el papel de los líderes, quienes deben guiar, acompañar y brindar contención a sus equipos en medio de la adversidad. Existen algunas prácticas de liderazgo que resultan fundamentales para aumentar la confianza y estabilidad de los colaboradores en contextos de incertidumbre, partiendo siempre del registro que trabajamos con personas, por lo que mantener una actitud empática y comprensiva resulta prioritario. Asimismo, tener una comunicación clara y señalar un plan concreto a seguir, genera seguridad y calma en los colaboradores.
Las organizaciones que cuenten con el talento crítico y el liderazgo para enfrentar los imprevistos serán las que saldrán adelante con mayor facilidad de tormentas como las que enfrentamos en la actualidad.
Y aunque pueda sonar polémico o fuera de timing hablar de employer branding en medio de la crisis, nunca ha habido mejor momento para cuidar y cultivar la imagen de una marca empleadora. Este es el momento más adecuado para elevar la reputación de las organizaciones ya que una vez pasada la tormenta, la actuación de las empresas será juzgada no por sus resultados, sino por la manera en que trataron a las personas.
(*) Director de Outsourcing de Randstad
El próximo desafío
La necesidad de
reinvención
La pandemia por el Covid-19 aceleró tendencias que se venían delineando a escala mundial. Muchas serán pasajeras y otras necesariamente deberán convertirse en regla para que las organizaciones no vean afectadas su continuidad de negocios. ¿Cómo adaptamos el área a esta nueva realidad?
Por Ivana Thornton (*)
El coronavirus ha tenido un impacto en la manera en que vivimos, que consumimos y también en la que trabajamos. El aislamiento preventivo y obligatorio decretado en casi todos los países del mundo ha obligado a las empresas a tomar medidas urgentes en cuanto a la manera de trabajar y desplegar sus operaciones.
La principal tuvo que ver con el trabajo remoto. Previo al Covid-19, en casi la mitad de las compañías menos del 25% de la dotación trabajaba de manera remota de manera regular. Frente a la pandemia y la imposibilidad de salir de nuestras casas, prácticamente la totalidad de las empresas se vieron en la necesidad de trasladar a parte o gran parte de su fuerza laboral a esta modalidad, a excepción claramente de las áreas productivas o de servicio al cliente.
A su vez, frente a la dificultad de realizar ciertas actividades de manera presencial, muchas compañías tuvieron que “digitalizar” sus tareas. De esta forma, también se ha acelerado el proceso de digitalización tan importante para las organizaciones en los tiempos que corren.
Excepciones que se vuelven regla
No hay dudas de que nada volverá a ser como antes en las distintas áreas de las empresas. Trabajar desde casa, distanciamiento social, incremento en medidas de seguridad y uso de tecnología son conceptos que cobrarán protagonismo. En el departamento de Recursos Humanos esto no será excepción.
El paradigma de que la gente y/o la cultura organizacional no estaban preparadas para el trabajo remoto se derribó en muy poco tiempo, sobre todo porque, en su mayoría, la gente y los líderes perciben que se lograron mantener niveles de eficiencia y productividad en esta forma de trabajo.
Evaluar de qué manera se podrá implementar esta modalidad de manera continua y no como respuesta a una coyuntura será un tema en la agenda. Lograr un balance entre el trabajo remoto y en la oficina será un desafío.
En cuanto a la digitalización de procesos, es importante mencionar que aquellas compañías que ya lo implementaban y habían invertido en infraestructura tecnológica mostraron una ventaja competitiva en este tiempo y las que no, vieron claramente la necesidad de invertir más.
Nuevos escenarios, nuevos paradigmas
La situación actual dio visibilidad a determinados temas y muchos, pendientes de gestión, adquirieron un nuevo matiz. En este sentido, si la situación se prolonga en el tiempo, las compañías tendrán que trabajar mucho en sostener la motivación y bienestar de los empleados. Para ello será clave el rol de los líderes, quienes, por un lado, tendrán que gestionar el espíritu y bienestar de las personas y, por otro, asegurarse que se enfoquen en los objetivos y estén claras las prioridades.
Teniendo en cuenta que la reconversión del negocio se vuelve imperante, Recursos Humanos tendrá un rol fundamental desde varios puntos de vistas:
- Reconvertir la propia función, identificando los procesos claves, digitalizándolos y velando por la experiencia del empleado;
- Acompañando al negocio para entender qué diseño organizacional es necesario para lograr la estrategia;
- Reconvertir los perfiles hacia perfiles más digitales, y, sobre todo, ayudar a generar una cultura de agilidad de aprendizaje, donde aprender, desaprender y volver a aprender sea una habilidad clave en los empleados, y
- Adecuar las políticas y procesos a la nueva realidad del negocio.
En este contexto, el departamento de Recursos Humanos tiene, más que nunca, la oportunidad de tomar un gran protagonismo, ya que por el Covid-19 y todo lo que suceda luego, las personas serán un elemento clave en la ecuación.
(*) Directora de Career de Mercer
Gestión punta a punta
Valores compartidos
Las tendencias dentro de Talento y Cultura tienen que ver con mejorar la experiencia de los colaboradores dentro de la organización, considerando que su paso por la empresa es como un viaje que arranca desde que una persona está buscando empleo y se convierte en candidato, hasta que egresa de la compañía y, en algunos casos, continúa relacionada, ya sea como cliente o como proveedor.
Por Gustavo Fernández (*)
Tenemos mucho que aprender de la visión centrada en el cliente que tiene el negocio y trasladarla a la visión centrada en el empleado. Nuestros procesos y productos tienen que estar al servicio de las necesidades que la persona va teniendo en distintas etapas de su vida, laboral y personal.
Otro tema que llegó para quedarse es el compromiso que tiene los empleados no con la empresa como un abstracto sino con un propósito concreto que los involucre, que los inspire. Tenemos que trabajar en transmitir un propósito claro, una forma de alcanzarlo, unos valores que nos unan, en síntesis, una cultura.
En Talento y Cultura cada vez más trabajamos a partir de la cultura actual e intervenimos para alcanzar una cultura deseada a través de distintos formatos repletos de cercanía y comunicación.
Visión centrada en el empleado, propósito, valores compartidos, compromiso, cultura corporativa son los temas de la agenda de Talento y Cultura que cada vez tienen más protagonismo.
Reskilling y nuevas realidades
Respecto a los desafíos que tenemos hoy sobre la mesa, me gustaría mencionar la dificultad en atraer y retener el mejor talento. Las empresas nos disputamos el mismo talento y en general es el más escaso. Para eso, en nuestra propuesta de valor, el diferencial está marcado por el desarrollo.
Ponemos al alcance de nuestros equipos una gran cantidad de opciones que van desde programas formativos hasta asignaciones internacionales.
Paralelamente, y con el objetivo de desarrollar a la vez nuestro talento interno, tenemos un ambicioso plan de “reskilling”, lo que significa entrenar en nuevas competencias para desempeñar roles totalmente nuevos, generalmente asociados a la transformación digital.
El tema del reskilling conecta de forma directa con la automatización de tareas y la digitalización en el sentido más amplio. En todas las áreas de nuestra vida vemos como nunca una enorme transformación y las empresas tenemos un rol fundamental: contribuir con la reconversión profesional de las personas.
Dentro de Talento y Cultura, uno de los temas que más nos preocupa es tomar decisiones basadas en datos, para eso necesitamos mejorar nuestros sistemas, los hábitos a la hora de completar los datos, tener un “gobierno” de datos, pero sobre todo, mejorar las capacidades de nuestros equipos en relación a esta temática.
En cuanto a esta situación tan particular que estamos viviendo (Covid–19), ya veníamos en la línea de crear las condiciones para entornos de trabajo flexibles y sostenibles, con un plan de despliegue gradual y con un relevamiento minucioso de las tareas que se pueden realizar en remoto.
En el medio, llegó la pandemia y aceleró enormemente cualquier iniciativa relacionada con el impulso de las nuevas formas de trabajo.
El mundo después de Covid-19 ya no será el mismo. Tendremos una nueva normalidad a la que debemos adaptarnos. Nuestra línea de “entornos flexibles y sostenibles” se verá impactada y tendremos que incluir cuestiones en relación al bienestar físico y mental de los empleados, nuevos modelos de teletrabajo, nuevas formas de organizar las oficinas, y muchos temas más que aún no los tenemos identificados.
Como todas las compañías, ya tenemos un grupo de personas trabajando en los posibles escenarios futuros y diseñando líneas de cara a la “nueva normalidad”. No tenemos certezas de cómo va a funcionar ese nuevo mundo pero sí sabemos que tenemos un gran desafío por delante y que tendremos que capitalizar el aprendizaje que nos va a dejar esta enorme experiencia de mantener vivas las empresas desde el confinamiento.
La llegada del Covid-19 sin dudas generó un cambio inmenso para todos nosotros. De un momento a otro y sin aviso, nos obligó a reinventarnos y a adaptar la forma en la que trabajamos.
(*) Director de Talento y Cultura de BBVA Argentina
RR.HH. y tecnología
¿Preparados para el comité
del día después?
Una buena mayoría de empresas ya se encuentran reforzadas digitalmente en sus áreas de Marketing, Ventas, Finanzas, Operaciones y Logística, y desde ya, Sistemas de IT. Sin embargo, denotan un aplazamiento muy marcado en las áreas de Recursos Humanos y Administración en general.
Por Luis Garay (*)
En situaciones complejas, la alineación de los RR.HH., Tecnología y empleados con las necesidades de la empresa, resulta clave para la supervivencia de las empresas. Hoy en un escenario extraordinario de pandemia, se suma a la necesidad de mantener el funcionamiento de los negocios, la tarea titánica de proteger la seguridad de los propios empleados y su entorno de las situaciones de riesgo que expone la pandemia sobre el ejercicio de su profesión les obligue.
Pocas áreas hacen malabarismos con tantas tareas y además gestionan tanta información como recursos humanos en tiempos regulares. Hoy, con la pandemia incluida, el nivel de tareas adicionales que deben afrontar día tras día.
Para beneficio de RR.HH., la tecnología hace que estas tareas sean mejor administradas y ejecutadas permitiendo así que los miembros del personal de recursos humanos se involucren de la mejor manera con los empleados de la compañía
Entonces, la transformación digital no se puede detener por la situación, por el contrario, debe retomarse rápidamente haciendo los ajustes necesarios con la finalidad de poder afrontar un retorno gradual de las actividades de una manera más preparada. De lo contrario, podría generarse una crisis después de la crisis, ya que aquellas empresas que no se preparen podrían perder sus ventajas competitivas y hasta la posibilidad de seguir vigentes en el mercado ante esta nueva normalidad.
Recursos disponibles
Ahora bien, ¿RR.HH. cuenta con las herramientas tecnológicas para realizar un seguimiento en línea? Queda de manifiesto, por tanto, que en el marco de la continuidad del negocio, la función de RR.HH. y las soluciones IT específicas para el área, resulta de enorme relevancia para asegurar los planes de continuidad de las empresas, entendida como los procesos y procedimientos que una organización pone en marcha para garantizar la continuidad de funciones esenciales que eviten la interrupción de los servicios y que permitan restablecer el pleno funcionamiento de la empresa de forma rápida.
Para satisfacer esta demanda, se creó el software de recursos humanos, una herramienta que optimiza la gestión de todos los aspectos relacionados con el personal que trabaja en una organización.
El propósito de esta clase de software es combinar diferentes procesos de administración y recursos humanos en una ubicación centralizada, integrada y remota, desde donde el administrador también puede asignar tareas, monitorear y evaluar el progreso, ejecutar reportes, recompensar a los mejores empleados del equipo, entre otras decenas de procesos.
Básicamente, el software de recursos humanos brinda la posibilidad de llevar un paso adelante en la mejora de la toma de decisiones para beneficio del personal y principalmente de la compañía. Transformándola en una empresa ágil y competitiva en tiempos de teletrabajo.
Teniendo RR.HH. un rol clave dentro de la organización pregunto: ¿ya conformaron el tan mencionado “Comité del día después”? RR.HH. deberá tomar las riendas de la situación sumando los responsables de áreas clave, con el objeto de monitorizar proactivamente la situación, llevando a cabo un seguimiento diario que permita mantenerse continuamente informado y poder tomar decisiones con la mayor rapidez posible en un contexto altamente cambiante para analizar qué proceso continua, cual cambia temporalmente y cual cambia en forma definitiva. Un software de gestión para RR.HH. permite una rápida adaptación de las decisiones y los planes de acción sobre la situación particular del sector en el que la empresa opere.
El objetivo principal de estos cambios sobre procesos internos es evitar la propagación del Covid-19 y que las empresas recuperen “su salud” financiera. Detrás de la redacción de cada proceso está la necesidad de que se puedan retomar las actividades lo antes posible. Se busca trabajar bajo estrictas condiciones de seguridad utilizando tecnología que defino como “tecnología sanitaria” para RR.HH.
(*) Gerente de Nucleus, empresa de Bayton Group
Trabajo remoto
Un salto cuantitativo y cualitativo
Entendemos que este desafío de transformarnos en una “empresa virtual” de la noche a la mañana forzados por el contexto no hubiese sido posible de no haber recorrido un camino evolutivo incursionando en el trabajo remoto con la consiguiente inversión en tecnología, seguridad de la red y un cambio en el liderazgo para gestionar a los equipos de forma mixta (presencial/remota).
Por Carlos Artus (*)
En el particular contexto de la pandemia, todos los empleados de Red Link nos encontramos trabajando desde nuestras casas, encarando nuevos desarrollos, funcionalidades y adaptaciones a servicios existentes. En este exigente contexto, la compañía superó todos los récords históricos de transacciones; creció en el uso de plataformas digitales, continuó con las implementaciones previstas, atendiendo todas las mesas de ayuda con el Contact Center a “full”, sin movernos de nuestras casas.
Dado que las empresas de nuestro rubro tienen pleno empleo, la competencia por el talento –especialmente en perfiles de sistemas– es muy dura, y una de las demandas de estos perfiles es, por supuesto, el trabajar de manera remota. De modo que para mejorar nuestra “marca empleadora”, fue necesario avanzar en esta modalidad de trabajo, al menos una a dos veces por semana. Además, como somos una empresa que trabaja “7×24”, estamos exigidos a tener guardias remotas en todo momento e inclusive en situaciones especiales como feriados y paros nacionales, lo que nos ha dado la oportunidad de probar esta modalidad con mucha gente trabajando simultáneamente. En definitiva: antes de la pandemia ya nos estábamos preparando para dar un salto cuantitativo y cualitativo que nos permitió dar respuesta a nuestros clientes en este nuevo contexto disruptivo.
Una nueva realidad
Mientras avanzaba la pandemia, se formó un comité de crisis con la alta dirección y áreas técnicas específicas encargadas del recovery y especializadas para disparar protocolos en caso de que la compañía se pusiera en riesgo operacional.
Se fueron tomando decisiones inclusive antes de que el Gobierno dispusiera la cuarentena obligatoria en una primera y segunda fase. En una tercera fase de pleno home office, las acciones de Capital Humano estuvieron prioritariamente orientadas a la contención emocional. De esta manera, se aceleraron todos los procesos de la empresa en general y de Capital Humano en particular y con gran orgullo podemos decir que este gran cambio de trabajar “todos desde casa” no ha impactado negativamente en el negocio, ni observamos bajas significativas en la productividad. Muy por el contrario, uno de los problemas a resolver es equilibrar la vida personal con el trabajo y fines de semana.
Sin duda creemos que esta forma de trabajar remoto vino para quedarse. Por la naturaleza de nuestro negocio, habrá funciones que serán requeridas presencialmente por nuestros clientes, los bancos; pero una buena mayoría de técnicos podrá trabajar mucho más desde sus casas e ir a la oficina una o dos veces por semana o con menos frecuencia inclusive.
Para el futuro, nos imaginamos un nuevo espacio de oficinas, despersonalizadas, donde la gente llega y busca un lugar para ese día. Creemos que habrá una quinta parte que estará presencialmente cada día, con lo cual se ampliarán los espacios comunes para interactuar en reuniones con compañeros remotos y presenciales en simultáneo.
No descarto que esta nueva modalidad permita acercamientos virtuales con los clientes. En la medida que nuestros clientes cuenten con la tecnología adecuada, seguramente se van a incrementar las interacciones de nuestros técnicos con los técnicos de nuestros clientes. Hoy esa relación está mayoritariamente reservada a las interacciones entre comerciales y en forma presencial.
Creo que el reto de nuestra profesión, entonces, es que irá teniendo un requerimiento en competencias más blandas tales como un amplio dominio del pensamiento complejo y sistémico, un conocimiento profundo de la psicología individual y social, un manejo de modelos organizacionales nuevos como el trabajo en células, además de las disciplinas clásicas como la gestión del talento.
(*) Gerente de Capital Humano de Red Link
Tendencias que se aceleraron
Otra forma de trabajar
“Si bien tendencias como el trabajo remoto y las video llamadas ya se venían implementando en el ámbito corporativo, la cuarentena aceleró su crecimiento y adopción y expansión. En Roche, ya ofrecíamos la opción de trabajo remoto para la mayoría de nuestros colaboradores”, indica Damián Cherñavsky, director de Personas y Cultura de Roche Argentina.
Por Carina Martínez
“Las conexiones remotas y la transformación digital llegaron para quedarse y serán parte de la transformación cultural y de los nuevos hábitos ahora ya naturalizados a partir de este proceso”, asegura el ejecutivo.
–La situación actual, ¿sacó a relucir nuevos temas y otros que estaban pendientes de gestión adquirieron un nuevo matiz?
–En Argentina, estamos transitando un proceso de transformación orientado a generar nuevas formas de trabajar más ágiles que nos permitan focalizarnos en acercar nuestros tratamientos y servicios de diagnóstico innovadores, más rápido a los pacientes que los necesitan. La agilidad nos permitió ser flexibles ante este nuevo escenario, principalmente en dos aspectos. Por un lado, priorizamos la comunicación, establecimos canales, espacios de intercambio con el equipo de liderazgo, implementamos una comunicación clara, frecuente y directa, a través de sesiones virtuales que propiciaron el diálogo, la escucha activa y el feedback, sin sobrecargar.
Por otro lado, nos enfocamos en nuestros pacientes y clientes, procurando mantener nuestro propósito en acción para colaborar con obras sociales, droguerías, hospitales, comunidad médica y otros actores del sistema de salud, con el fin de atender las necesidades más urgentes de los pacientes en tratamiento.
–¿Cuáles fueron los principales desafíos a enfrentar en este contexto particular?
–Nuestras prioridades son garantizar la salud y el bienestar de nuestros colaboradores y sus familias, asegurar la provisión de nuestros productos y soluciones a pacientes y clientes, y colaborar desde nuestro rol para atender los desafíos que plantea el sistema de salud.
Como compañía, la pandemia nos encuentra implementando un nuevo modelo organizacional que nos anima a actuar con mayor agilidad.
La fuerza de este modelo radica en el propósito y misión que compartimos todos en Roche: garantizar el acceso de cada vez más personas a la más alta innovación médica y diagnóstica disponible.
–¿Cuáles son las principales tendencias que se perfilan en RR.HH.?
Seguirán consolidándose tendencias como la agilidad, la mentalidad emprendedora y creativa, el valor de trabajar por un propósito, la co-creación de soluciones y el trabajo en red, organizaciones más flexibles, equipos autónomos, pequeños y empoderados, que practican el feedback genuino, la experimentación, y el aprender de los errores, como parte de una cultura que nos preparará para afrontar futuros escenarios cambiantes.
El nuevo paradigma en la salud requiere nuevas habilidades. Inteligencia artificial, telemedicina, secuenciación genómica y digitalización definirán algunos de los nuevos perfiles profesionales que se necesitarán, cada vez más, para dar respuesta a los desafíos presentes y futuros.
–¿Cuál considera será el rol de RR.HH. en el futuro? ¿Cambió –se jerarquizó– su lugar dentro de la organización?
–En Roche estamos convencidos de que es fundamental anticipar los cambios que vendrán y seguir cumpliendo nuestro compromiso con la sociedad. La gestión de Personas y Cultura tiene un rol estratégico en este contexto caracterizado por la ambigüedad y la urgencia por responder a la necesidad de incorporar y entrenar talento digital, factores dinámicos que exigen una rápida adaptación a cambios constantes. El área gestiona y acompaña el proceso de transformación de una manera integral; procurando facilitar la cercanía de los equipos de liderazgo, comunicar proactivamente, gestionar el talento y asegurar el bienestar de nuestra gente y la sostenibilidad de la organización.
Es un proceso de evolución que ya lleva varios años, en los cuales las áreas vinculadas al capital humano, adquirieron progresivamente un rol mucho más estratégico. Las tendencias actuales sin duda acelerarán y consolidarán esta transformación.
Adaptación en tiempo real
La flexibilidad necesaria
Al ser parte de la industria de alimentación, tenemos la responsabilidad de seguir produciendo y abasteciendo a la población, como lo hacemos desde hace 130 años. En base a esto, formamos un comité de crisis y establecimos tres pilares de trabajo. En primer lugar, nuestra gente: proteger la salud de nuestros equipos es nuestra máxima prioridad.
Por Érica Zamora (*)
En segundo lugar, el ecosistema: seguir operando y ayudando a toda nuestra cadena de valor; y en tercer lugar, nuestras comunidades: a través de Valor, nuestra plataforma de impacto social, estamos llevando adelante un plan de ayuda humanitaria en todo el país.
Desde el primer día tomamos e implementamos todas las medidas de prevención e higiene necesarias para proteger a nuestros equipos: distanciamiento social de 2 metros, toma de temperatura antes del ingreso, uso de tapabocas, protocolos especiales de limpieza y desinfección, entre otras. A su vez, nos reorganizamos para minimizar la cantidad de gente en nuestros centros de trabajo y empezamos a trabajar de manera remota.
De este modo, y en muy poco tiempo, logramos que el 65% de nuestros equipos trabajen desde sus casas. Esto fue posible gracias a un camino de transformación digital que veníamos recorriendo, a las diferentes herramientas tecnológicas con las que contábamos, como Zoom, y a nuestros sistemas informáticos a los que nuestra gente ya podía acceder de manera remota.
Durante todo este tiempo, trabajamos mucho en la contención de los equipos, por eso, establecimos cambios en nuestras rutinas de trabajo que nos permitieran estar conectados y así mantener la cercanía a la que estamos acostumbrados, con reuniones diarias, cortas y tácticas del líder con cada uno de sus equipos, hasta una videollamada semanal con el presidente de la compañía que realizamos a través de Zoom y Workplace, hoy nuestras dos herramientas principales de comunicación. A su vez, hemos generado una serie de charlas y encuentros con profesionales: médicos, psicólogos, expertos en comunicación y metodologías ágiles y charlas relacionadas a violencia de género, coordinadas por Autenticidad, nuestro programa de Diversidad e Inclusión. También generamos espacios de conversación sobre nuestro negocio y los cambios de hábitos en el consumo, focalizando en el desafío de nuestras plataformas de e-commerce.
Finalmente, contamos con una robusta plataforma de bienestar, por ejemplo, ponemos a disposición clases virtuales de gimnasia funcional y yoga.
Estamos orgullosos de nuestra gente y de contar con grandes equipos de trabajo que tuvieron una impresionante capacidad de adaptación, resiliencia y transformación. En menos de dos semanas, pudimos reorganizar nuestra rutina de trabajo para seguir operando en este nuevo contexto.
Transformación digital
Esta situación aceleró sin dudas mucho de las tendencias que ya veníamos viendo como el teletrabajo, que, si bien era una práctica que muchos equipos de distintas áreas venían utilizando, nos tocó hacerlo a todos juntos y entender cómo mantener una rutina sana y de resultados sostenibles. Creo que no reemplazará el contacto en persona, pero es una nueva forma de trabajar que estamos abrazando. La transformación digital ocupa un lugar central en la agenda, una tendencia que ya habíamos comenzado a transitar, pero que se ve fuertemente acelerada por este contexto. Y lo mismo sucede con las metodologías ágiles, trabajar de manera más simple, menos burocrática y con foco en lo que agrega valor.
Hoy más que nunca la empatía, la colaboración, la transparencia y la comunicación asertiva son claves. Estamos viviendo una situación completamente nueva donde la incertidumbre es muy grande, y por eso es fundamental poder estar cerca, acompañar y llevar tranquilidad a nuestros equipos: todos tienen que saber que estamos haciendo todo para cuidar su salud y proteger su fuente de trabajo.
(*) Directora de Gente de Cervecería y Maltería Quilmes
Una nueva agenda
Con colaboración y agilidad
Esta nueva etapa histórica de pandemia aceleró la transformación digital y la resiliencia de las organizaciones de manera exponencial. La gestión del área de Personas nos desafía a evolucionar en este proceso dando respuestas ágiles. Todas nuestras acciones deben poner en el centro la experiencia del cliente y de los colaboradores, anticipando todos los posibles escenarios.
Por Leandro Perasso (*)
El desafío es salir de la competencia individual –tan propio de la condición humana– y entrar en esta “nueva agenda”, con una propuesta ágil y colaborativa, que ayude a lograr un genuino mindset de cultura iterativa, habilitar la generación y maduración de ideas innovadoras y en constante evolución en un ambiente confiable y creativo.
De esta manera habilitamos el aprendizaje del error pensando en las personas antes que en los procesos abriendo lugar a un nuevo liderazgo agile. Todo esto no sería posible sin nuestro propósito, hoy más vigente que nunca: impulsar el poder transformador de las personas.
Los escenarios disruptivos siempre ponen a prueba nuestra capacidad de reacción y actuación en función del cuidado de las personas. Este contexto nos permitió encontrar oportunidades de desarrollar servicios y acelerar nuevos productos para atender las demandas de un cliente muy digitalizado.
Un momento de respuestas ágiles
El principal desafío de esta nueva etapa fue cuidarnos y al mismo tiempo mantener nuestro principal diferencial de negocio: la calidad y cercanía en respuesta al cliente. Con rapidez logramos remotizar al 90% de las personas. Acompañamos con capacitaciones y herramientas online.
Pasamos por distintas etapas, siendo un sector regulado. Desde el momento en que las sucursales estuvieron cerradas hasta el sistema de turnos que operamos hoy, con un trabajo sincronizado y la posibilidad de hacer remota la atención comercial.
Esto permite que todo esté más ordenado y mejor administrado. La prioridad sigue siendo dar la mejor experiencia a nuestros clientes, y en ese sentido rige la misma cultura en todo Itaú.
Las áreas centrales están enfocadas en dar respuesta a los equipos comerciales, con constante acompañamiento de los Business Partners desde el área de Personas y de los gerentes zonales para brindarles con la mayor agilidad respuestas simples y adecuadas a cada necesidad.
En Recursos Humanos, vemos que se profundiza la tendencia de digitalización y autogestión: formación online, abierta y colaborativa; una gestión ágil, empática y de aprendizaje continuo; cercanía con el cliente, transparencia en la información, circulación y cultura de datos para la toma de decisiones.
La transformación digital nos encuentra con grandes fortalezas; hace más de un año, incorporamos la modalidad home office en todas nuestras sedes centrales. Esto viene acompañado de un crecimiento en nuestra atención digital, que creció exponencialmente de la mano de la posibilidad de abrir una cuenta de manera 100% digital.
La pandemia nos invita a ser cada vez más facilitadores de experiencias que dueños de prácticas, las transformaciones de gestión que venimos experimentando y que aceleramos en el último mes nos encuentran en ese camino. Desde Recursos Humanos, nuestra función principal es velar por el ciclo de vida de los colaboradores en la empresa en conexión con el negocio. En Itaú tenemos el propósito de transformar a las personas en protagonistas, lograr la mejor versión de cada uno y en consecuencia de nuestra empresa, para el cliente y la sociedad.
(*) Director del Área de Personas, Itaú Argentina
Compromiso de arriba hacia abajo
Agilidad empresarial en
tiempos de pandemia
La velocidad con que está evolucionando la tecnología provocaba enormes transformaciones en nuestra vida, tanto en la personal como en la laboral. Era evidente que la tecnología estaba generando grandes cambios en los negocios, las operaciones, en la forma de llegar a los clientes y en el desarrollo de productos y servicios.
Por Eduardo Suárez (*)
Decíamos que las empresas tenían nuevos competidores que no se los habían imaginado y además que los clientes (tanto del mundo empresarial BtoB como en el de los consumidores BtoC) estaban cada vez más exigentes, cambiando su lealtad fácilmente, y tratando de comprar en forma omnicanal (por varios canales y online), al punto que ya apreciaban la rapidez y las evaluaciones en las redes digitales.
Lo que eran consideradas predicciones se han convertido en realidad. La pandemia global ha acelerado esto de manera increíble en pocos meses. El e-commerce se multiplicó más de 20 veces, ingresaron a los portales miles de clientes por primera vez, la educación o capacitación virtual se potenció, el trabajo remoto es una realidad en más del 80% de las empresas, el trabajo colaborativo es clave con herramientas tecnológicas como Mural o Slack o Trello y las reuniones virtuales por Zoom se multiplicaron por factores inesperados.
Si esto está presente, ¿por qué lo mencionamos en un artículo orientado a los profesionales y directivos del área de recursos humanos? La respuesta es porque en estos momentos de crisis y coyuntura incierta, los que están liderando el capital humano están en el centro de la escena y reaccionando como pueden para transitar esta tormenta, pero también tendrán que pensar en el día después.
La “transformación digital” es “algo” presente, que a veces no se sabe bien que es, pero que impactará a todas las empresas y el área de recursos humanos debe estar preparada. La realidad es que hoy en día la tecnología está rompiendo paradigmas y haciendo todo más incierto.
La pandemia solo agregó incertidumbre, ambigüedad, volatilidad y complejidad a la coyuntura (VICA). La velocidad de los cambios se incrementó y debemos ser más ágiles en nuestro accionar, tanto en la vida personal como en la laboral, porque podemos quedarnos “obsoletos” y fuera del mercado o haremos desaparecer muchas empresas.
La forma de trabajar, de comunicarnos, de educarnos, de liderar a otros, de interactuar y colaborar cambiará en forma acelerada.
Las nuevas generaciones son clientes más demandantes en los servicios y productos, los quieren recibir en forma ágil (rápida y efectiva) y tienen más capacidad de dar su “veredicto” en su satisfacción en forma inmediata y con capacidad de llegar a mucha gente.
Las empresas deben también ser más sustentables en su desempeño y esto también lo evaluarán los consumidores. El clima interno de las empresas debe ser tal que permita trabajar con mayor flexibilidad y dando espacio al error.
Los líderes deben ser más coachers y facilitadores de su equipo para dejar de lado los “viejos jefes” que daban órdenes, exigían disciplina y ejercían mucho control. Es por eso que los ejecutivos de Recursos Humanos tienen un gran desafío por delante.
Por un lado, deben trabajar en todo lo anterior, pero también en profesionalizar más su área introduciendo tecnologías como People Analytics, Big Data, AI, IoT en sus procesos. Sin embargo, ellos mismos deben ser más agiles, tener un mayor autoconocimiento, tener apertura mental, ser abiertos al cambio, rápidos en buscar resultados, tener buenas capacidades de comunicación y ser modernos en su liderazgo.
Pero no solo ellos deben ser ágiles y tener estas nuevas competencias, sino también el equipo directivo. Los cambios tecnológicos impactarán la forma de operar y de dar servicios y productos a sus clientes. Por lo tanto, si una empresa quiere perdurar va a depender de la agilidad de su equipo directivo en su conjunto.
Sin un compromiso top down, las empresas no podrán subirse a la ola de la transformación digital que arranca con el convencimiento y la capacidad de sus directivos para lograr que la organización pueda encarar una transformación cultural que es más amplia e incluye a la transformación digital. Solo así las empresas tendrán la determinación para encarar esta disrupción digital que es imparable y determinará la continuidad o no de la empresa en este nuevo entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo post-pandemia.
(*) Headhunter y Founder Suárez Batán y Asociados
