ESTRATEGIA | Marketing
Por Mauro Maciel
La empresa, tal como la conocemos, se nutrió en muchas ocasiones de la táctica deportiva para emplear acciones efectivas en sus equipos de trabajo o en materia de liderazgo. Fue así que aprendió a incorporarlas dentro de sus organizaciones y convertirlas con el tiempo en herramientas de gestión y administración propias. Desde hace algunos años los clubes deportivos se animaron a la importación de reglas de conducta de la empresa privada para desarrollar con cierta eficiencia la administración de sus instituciones.
De acuerdo a la definición de la Real Academia Española, un club es una sociedad fundada por un grupo de personas con intereses comunes y dedicada a actividades de distinta especie, principalmente recreativas, deportivas o culturales. Todos los clubes nacieron de manera más o menos parecida: a partir de la decisión de un grupo de jóvenes que tuvo como objetivo fundar algo que los identifique y los convoque para la realización de deportes y encuentros sociales. Ese algo necesitó materializarse en un espacio y representarse por medio de un escudo y uno o más colores.
Los clubes en la Argentina tuvieron su auge durante la segunda mitad del siglo 20 y encontraron su declive al finalizar dicho período. Entonces aparecieron muchas y novedosas ofertas, desde el negocio del ocio y el entretenimiento, que amenazaron su existencia. La transformación fue más visible en el fútbol, donde instituciones con larga trayectoria y una enorme masa de seguidores perdieron la categoría, en el mejor de los casos, o padecieron traumáticos procesos de concursos y quiebras institucionales.
Como cualquier producto (o empresa) del mercado, los clubes necesitaron aprender a competir, más allá del terreno deportivo, para sobrevivir como organizaciones. Algunos de ellos supieron hacer la lectura anticipada, otros entendieron que debían readaptarse al nuevo escenario y en un tercer grupo están los que fueron sorprendidos y sin capacidad de reacción frente a los tiempos modernos.
Oscar Sacheri
Formación académica
El management deportivo se convirtió en oferta académica a comienzos de la década pasada. Quien por ese entonces fuera rector del Instituto Universitario ESEADE, Martín Krause, identificó tres áreas dentro del sector de servicios que se encontraban todavía huérfanas de una comercialización profesional: el turismo, el arte y el deporte.
Esa misma idea la compartió hacia el año 2001 con Claudio Destéfano, quien había conseguido unir como periodista sus dos pasiones: el deporte y las empresas. El resultado fue la creación de la primera escuela de programa ejecutivo en Management y Marketing Deportivo, junto a la multinacional de auditoría Deloitte. Debido a la ampliación de su oferta horaria, el programa ejecutivo pasó a diplomatura desde hace dos años, bajo la dirección académica del propio Destéfano y de Oscar Sacheri, quién además se desempeña como gerente general del Belgrano Club Athletic.
Luego surgieron nuevos programas dirigidos a la formación de profesionales en dirección de entidades deportivas. Cada uno con diferentes enfoques y visiones académicos. El Centro de Managers Deportivos (CEMADE) ofrece títulos de programas ejecutivos en Managers y Dirigentes de Fútbol y Responsabilidad Social a través del Deporte. El Programa en Derecho y Management del Deporte nació en 2004 y es dictado en forma conjunta por la Universidad Católica Argentina (UCA), la Federación Internacional de Fútbol Asociado (FIFA) y el Centro de Investigaciones y Estudios Sociológicos (CIES).
El Programa Ejecutivo de Marketing Deportivo, de la Universidad de Palermo en asociación con el Club Atlético Boca Juniors, brinda herramientas de gestión para desarrollarse dentro del mercado del deporte. La Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES) cuenta con su diplomatura en Comunicación y Marketing Deportivo, que en algún tiempo desarrolló junto a la institución del Club Atlético Banfield. El Centro de Estudios Terciarios del Club Atlético River Plate otorga el título de técnico en Dirigencia Deportiva.
Pablo Aguilar
El terreno de juego
“Las marcas entran en el deporte porque buscan alcanzar el grado de fidelidad que el consumidor tiene con una disciplina, un deportista o una entidad deportiva”, cuenta Destéfano. “El grado de infidelidad que el consumidor tiene con cualquier marca es cada vez más grande ante el crecimiento de la oferta. Las marcas comerciales descubrieron que si hay algo que no se negocia es la fidelidad en el deporte y es por eso que han decidido asociarse con los clubes, los deportes o los deportistas”.
Del otro lado, descubrieron que las marcas les agregan valor desde dos lugares: el ingreso de dinero y el prestigio o el estatus. Se trata de una relación de reciprocidad en la que ambas partes ganan: las marcas que buscan fidelidad y las entidades deportivas que buscan prestigio.
“Una vez que entran en la institución deportiva, las marcas exigen cada vez más y con mayor frecuencia aparecer en el cartel y multiplicar sus exposiciones en la prensa gráfica, en televisión, en Internet, o de lo contrario no renuevan sus contratos. Por otra parte, mientras que antes era una aberración para el hincha tener que soportar la publicidad en la camiseta, ahora es una mala noticia salir a la cancha con la camiseta libre de firmas comerciales, y eso puede significar que ninguna marca quiere estar allí o que sus dirigentes no saben negociar. Frente a esta situación las entidades deportivas comprendieron que debían contar con profesionales en sus organizaciones”, completa Destéfano.
“El deporte se ha convertido en un negocio, un verdadero sector de la economía mundial, y al igual que otros segmentos económicos se ha tenido que ir profesionalizando con el paso del tiempo; el deporte no puede ser ajeno a dicha realidad”, analiza Pablo Aguilera, presidente y responsable académico de CEMADE, quien a su vez desarrolla sus actividades de consultor de organizaciones vinculadas al deporte. Y completa: “La gestión deportiva necesita un cambio concreto que se puede traducir en la incorporación de nuevas herramientas de planificación y gestión”.
Sacheri utiliza expresiones más contundentes para referirse al estado actual de esta transformación de las entidades deportivas. “Para mí un club ya no es más un club, sino una empresa de servicios”. Lo avalan sus más de 15 años de gestión en el rubro, desde sus inicios en Pacheco Golf Club, donde trabajó durante 10 años, y su asesoría en Club Regatas de la Marina y Náutico Escobar, hasta recalar en Belgrano Athletic en 2008. “La tarea de gerenciar un club es la misma que en una empresa de servicios de un tercero, en la cual hay que optimizar costos y generar beneficios. Existe la competencia, están las demandas de los socios, se tienen exigencias del entorno”.
Desde ese ángulo, para Aguilera es un error conceptual hablar de marketing deportivo. “Es management deportivo, donde el marketing deportivo es solo una parte y además incluye recursos humanos, administración y finanzas, análisis de riesgos, etc.”.
“Nosotros dividimos todas las necesidades de un club por módulos, desde la administración hasta la comercialización, y desarrollamos casos reales de gestión, tales como conflicto y negociación con los sindicatos, circuitos de auditoría, control interno, procesos de administración”, dice Sacheri.
Claudio Destéfano
Foto: Gabriel Reig
Pasión versus razón
Mauricio Macri inició su camino en la política nacional, gracias a su administración al frente de Boca Juniors. Su paso por el club de la ribera estuvo marcado por el empleo de herramientas propias de la gestión empresaria y produjo un punto de inflexión en las instituciones deportivas. Muchas se inclinaron por adoptar el nuevo modelo de clubes gerenciados, mientras que otras decidieron continuar con el esquema de sociedad civil. De un lado y del otro existen casos de éxito y proyectos frustrados. El fin de semana, pasión y durante la semana, razón, fue el slogan elegido por el actual jefe de Gobierno porteño para dirigirse a su mercado meta, que le permitiera dar a entender el nuevo giro de la entidad.
La necesidad de dotar a la actividad del deporte con mayor grado de profesionalismo en los puestos gerenciales está asociada, entre otras cosas, a las dificultades que llevan aparejadas las organizaciones deportivas, donde las comisiones directivas están representadas por una suerte de socios destacados por su trayectoria e historia en la institución. Estos miembros son reconocidos por su identificación incondicional con el club y sin embargo no siempre toman decisiones lógicas, sino más bien lo contrario.
“Las comisiones directivas están formadas por gente que hizo deporte toda la vida y que quiere al club mucho más que el gerente del club, que es un empleado, en definitiva”, teoriza Sacheri. “A la comisión directiva, que está conformada por personas que sienten al club de una manera pasional, le cuesta tomar decisiones en frío. Es allí donde tiene lugar y sentido el trabajo del gerente deportivo de hacer cambiar la mentalidad para que confíen en la gestión profesional de la administración”.
Visión de largo alcance
Como cualquier organización que experimenta un cambio y se resiste a las nuevas normas hasta que percibe los beneficios, los clubes no son ajenos a estos mecanismos de reticencia. Del mismo modo que los hinchas suelen saber más que el entrenador del equipo, también creen conocer cuál es la mejor manera de administrar un club. En ese punto, Sacheri sostiene que la personalidad del gerente debe ser lo suficientemente fuerte para actuar con independencia de los socios o hinchas del club y en base a sus conocimientos profesionales.
“Uno podría hacer lo que le piden y decir a todo que sí, pero se estaría traicionando como profesional. Al gerente general de los clubes le van a pagar haga las cosas o no. Por eso, es importante desarrollar una política de sueldo con incentivos, que incluya un bono atado a resultados, donde esté presente el estímulo al mayor esfuerzo y se apunte a objetivos de largo plazo”.
“La administración debe tener su propia identidad y tiene que estar bajo los lineamientos del club, pero tiene que ser independiente en la ejecución de la estrategia. No puede ser que venga alguien y nos pida firmar un vale por $10.000 en pelotas de fútbol. Lo correcto es que las compras las haga una persona de administración, que cuente con tres cotizaciones de proveedores, con la firma del contador y la aprobación del gerente para que el tesorero libere el pago”.
Al respecto, las entidades gerenciadas cuentan con mayor capacidad para detectar oportunidades de generar ingresos y beneficios para la institución. Mucho de ello está asociado a la creatividad, la optimización de recursos, el esponsoreo o el aprovechamiento de los tiempos muertos para usufructuar las instalaciones. “Los socios asisten en su gran mayoría durante los fines de semana, por lo tanto, quedan los días de semana para hacer el trabajo de mantenimiento de las canchas, que se puede realizar, dependiendo cada caso, en un par de horas al día, siendo el resto tiempo ocioso que se puede utilizar para la realización de torneos, alianzas con empresas, alquileres de salones o canchas a colegios”, finaliza Sacheri.
Mercado laboral
Desde lo académico, ESEADE se propuso crear un semillero de managers deportivos y encuentra entre sus estudiantes un perfil variado, que va desde “ejecutivos de compañías, que cuentan con muchas herramientas de marketing, pero que el fin de semana se encuentran que en su club continúan con la venta de rifas y la kermés para pagar el viaje de una categoría infantil de básquet, o rugby o vóley”, señala Destéfano.
A ello se suma que las organizaciones deportivas viven realidades diferentes de las compañías que se desarrollan en los negocios tradicionales de la actividad. “Los gerentes de las empresas frente a los gerentes de los clubes, cuentan con la ventaja de contar con capas intermedias que pueden tomar decisiones. Mientras que el gerente general de un club tiene la responsabilidad de contratar o suspender empleados, armar una cancha o autorizar la compra de insumos varios para el desarrollo de la actividad deportiva”, cuenta Sacheri.
“Están quienes necesitan empaparse y entender cómo se mueven los sponsors, cómo se administra la publicidad, cómo se negocia para llegar a un acuerdo”, explica Destéfano. “Por otra parte, hay algunos ex deportistas, que buscan la manera de reinsertarse desde otro lugar, o personas que ocupan el lugar de dirigentes en federaciones de cualquier deporte, y también hay muchos entrepreneurs, con formación en marketing”.
Pero más allá del público al que están dirigidos los cursos de formación de dirigentes deportivos, Sacheri resalta la importancia del campo laboral aún virgen que existe para desarrollar una carrera gerencial en entidades deportiva. “El gran mercado hoy está en todos los barrios privados, donde para poder valorizar el terreno arman un club adentro. En ese sentido existe una demanda impresionante de profesionales dentro de este ámbito”.
