Ser internacional es más importante que exportar

ESTRATEGIA | Empresas

Por Leandro Africano

Roberto Wagmaister y Jorge Forteza
Foto: Gabriel Reig

Con estas palabras, el profesor de Estrategia y Competitividad de la Universidad de San Andrés, Jorge Forteza, comienza el preámbulo del libro que conmemora los 20 años de Grupo Assa, la compañía que comenzó en la década del 90 vendiendo esencialmente licencias de software ERP para convertirse hoy en una de las compañías de servicios de IT más reconocidas de la región y en una de las pocas multinacionales argentinas que ha atravesado con éxito las economías regionales. El presidente de la empresa, Roberto Wagmaister, fundador y CEO de Grupo Assa acercó en la conversación con Mercado algunas claves para entender este momento por el que atraviesa su compañía.
Es que el vigésimo aniversario de Grupo Assa fue el motivo para una conversación sobre innovación y management y para acceder a los principios de la fórmula de cómo una empresa argentina se volvió multinacional en el área de servicios.

–En el prólogo de este libro, usted describe un camino para que las empresas con vocación de ser multinacional logren su objetivo. ¿Qué características debe tener?
–Forteza: Desde el punto de vista de la estrategia competitiva, la economía del planeta tampoco ofreció en el pasado tantos segmentos y nichos de mercado interesantes. Pero el factor que realmente decidirá las perspectivas de desarrollo será nuestra capacidad de crear y consolidar empresas multinacionales propias, que puedan competir exitosamente, no solo en mercados de materias primas, sino también de productos industriales diferenciados y de servicios a las empresas.
Dentro de este último segmento, todos los análisis indican que los servicios profesionales basados en el uso intensivo de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) estarán entre los más dinámicos y atractivos del mundo.

–Y en este contexto, ¿cómo se inserta Grupo Assa?
–Forteza: La compañía llevó a cabo una reconversión luego de la crisis económica de 2001 y 2002 que le permitió proyectarse primero a la región y luego entender hacia dónde se dirigía el mundo de los servicios informáticos. Entendió que el universo corporativo demanda productividad y lo que ofrecía Assa fue foco en lo que son buenos, en entender a fondo el negocio de sus clientes y salir de la lógica de las licencias para adoptar la consultoría como bandera de negocios.
Cuando el proceso de proyección internacional estuvo maduro se diferenció de países como India, Irlanda y otras regiones que se dedicaron a vender horas hombre de programación a los países centrales.

–¿Cuáles considera usted que son los condimentos de esa receta que se muestra como exitosa de la compañía?
–Forteza: Grupo Assa alcanzó el éxito en el mercado argentino en los años 90, cuando otros emprendimientos comparables lo hicieron en países como Chile, México y Brasil. Pero el caso podría haber concluido allí, como una empresa más que se limita a su mercado local, que intenta una internacionalización tímida, o que termina vendiéndose a una multinacional.
Sin embargo, la historia de Grupo Assa adquirió especial interés a comienzos del milenio, cuando estos emprendedores decidieron redoblar la apuesta y avanzar hacia el desarrollo de una multinacional.

–¿Y en este nuevo período de la compañía qué características competitivas identifica usted en el contexto de innovación?
–Forteza: En estudios anteriores he trabajado sobre un modelo de análisis de casos exitosos de internacionalización, a partir de las experiencias de empresas europeas, japonesas y de otros países emergentes. En general, puede decirse que las nuevas multinacionales serán exitosas y crearán valor para sus accionistas y sus comunidades, si logran resolver adecuadamente los siguientes seis imperativos estratégicos:
1) la definición de una propuesta de valor, basada en la experiencia en su mercado de origen, que pueda migrar exitosamente a nuevos mercados, en los que la empresa deberá atender demandas y estructuras competitivas diferentes;
2) el desarrollo de modelos de negocio adaptados a las nuevas geografías;
3) la construcción de un modelo de gerenciamiento y organización que permita combinar las ventajas de la escala multinacional con la adaptabilidad local;
4) la construcción de una cultura y un ambiente de trabajo que permitan atraer a talentos en cada uno de los nuevos países de actuación;
5) la construcción de posiciones de empresa ciudadana responsable en las nuevas comunidades;
6) y la capacidad de aprendizaje continuo y la migración permanente de un modelo multilocal a un modelo de red, que permita mejorar constantemente su competitividad.

–¿Utilizó esa matriz de análisis sobre Grupo Assa?
–Forteza: Al aplicar este marco de análisis al caso de Grupo Assa, encontramos varios frentes de actuación que nos ofrecen información y enseñanzas de valor: la definición de un foco competitivo claro, tanto en las geografías a cubrir como Latinoamérica, como en los servicios a prestar, intensivos en recursos calificados, cercanos a las preocupaciones de la alta dirección y con menor sensibilidad de costos.
Esto frente a competidores que utilizan recursos humanos con menores salarios; también el esfuerzo por desarrollar presencia y relaciones en los grandes mercados de la región, como Brasil y México; la lucha permanente por integrarse a estos países y ser atractivos para sus grandes empresas; la construcción de una cultura latinoamericana que combine lo mejor de cada país con niveles de excelencia mundial, y que permita atraer y ofrecer oportunidades a los mejores talentos de la región.
En síntesis, el diseño de una propuesta de valor diferenciada, para servir a las multinacionales o apoyar el desarrollo de las empresas de la región que se están internacionalizando; la creación y gestión de conocimiento relevante para sus clientes; la construcción y reinvención permanente de un modelo de negocios que apunte a combinar las ventajas del nearshoring, es decir, la cercanía al cliente y a su problemática, con las del offshoring, o sea, la localización de actividades en geografías con ventajas de costos o de calidad, para lograr la entrega de un servicio totalmente integrado al cliente; el financiamiento del desarrollo, tal como ilustra el caso de Grupo Assa, donde se ensayó un modelo innovador de apertura del capital a nuevos inversores y el desarrollo de una gobernanza de clase mundial.

–Más allá del libro que expresa sus ganas de celebrar este momento, ¿cuáles considera usted que son las dificultades para generar una propuesta de valor en su sector de actividad económica?
–Wagmaister: Esencialmente conociendo en profundidad al cliente y al potencial cliente. Saber qué áreas son críticas, cuáles le permiten ser diferentes en un mundo competitivo y cómo pueden mejorar su productividad. Más de 90% de las soluciones que ofrecemos provienen de reuniones con el cliente.
Otro punto para destacar es que nuestros consultores de negocios tienen un alto índice de facturación si se compara con las grandes multinacionales de consultoría y con el promedio de las regiones que venden horas hombre. Por ejemplo, una de las consultoras líderes tiene un promedio de US$ 120.000, y las empresas de India de US$ 40.000. Nosotros estamos en US$ 80.000. En definitiva, nuestra propuesta de valor hacia el cliente se centra mucho más en ser una empresa internacional que en ser una compañía que exporta.

–¿Qué rol juegan los cambios en los procesos de negocios?
–Wagmaister: Las modificaciones en los procesos de negocios se llevan a cabo trabajando sobre la gente, que es el factor de cambio. En este sentido, la tecnología es una de las actividades que involucra a más personas. Se administra gente hacia adentro y hacia afuera, tanto en Grupo Assa como en la empresa cliente, y de ese manejo depende el éxito del cambio.
En Grupo Assa siempre hemos trabajado esta integración, modelando los procesos de negocios. En 2005, incorporamos las capas de aplicativos y de tecnología con Business Process Management (BPM). En 2008, sumamos People Management y en 2011, Value Management.
En la actualidad, solo trabajamos con indicadores de valor, que establecemos previamente con el cliente. Pero ahora estamos dando un paso más: empezamos a gestionar por mercado vertical. Esto significa que aumentamos nuestra oferta de valor, que es lo que hacemos todo el tiempo y es la clave de este negocio. Así, hemos creado una organización del conocimiento, internacional, especializada en cinco mercados verticales: consumo masivo y manufactura, retail o comercio minorista, recursos naturales, salud y farmacéutica y banca y servicios financieros.

–De alguna manera su empresa vivió la explosión de los servicios informáticos de los 90 pero al mismo tiempo la crisis de 2001 y 2002. ¿Qué experiencias le quedan de ambas situaciones?
–Wagmaister: Cuando comenzamos nuestra expansión, allá por el año 2000, en la Argentina estalló la crisis económica. En ese entonces, 90% de nuestra facturación provenía del país y técnicamente habíamos quebrado. Las operaciones de México y de Brasil, que todavía eran muy pequeñas, resultaban nuestra única opción para sobrevivir. Dos años más tarde, Brasil pasó a representar un cuarto de nuestras ventas.
Desde el punto de vista tecnológico, los emergentes de esa época son las posibilidades a las que ahora estamos accediendo en forma masiva: expansión ilimitada del comercio electrónico y conectividad total. No nos mintieron quienes interpretaban el mundo por venir; el elemento que todavía no estaba en condiciones para ponerlo en marcha era la tecnología. Y hoy, 12 años más tarde, está sucediendo una revolución digital, una gran disrupción con el manejo de volúmenes de datos como nunca antes existió, porque la tecnología está disponible.

–En el libro usted plantea un concepto poco usado en el management que es el de “empresa multilocal”. ¿Podría ofrecer una definición?
–Wagmaister: Nosotros preferimos definirnos como una compañía multilocal, más que multinacional. Y la definición tiene que ver con la metodología de trabajo, que está en sintonía con lo que se conoce en el mundo publicitario del trabajo en red, el desarrollo de partners locales, la búsqueda de soluciones en cada una de las filiales y el aporte de la experiencia y conocimiento de toda la red.

–Pero esa metodología implica un gran compromiso por parte de los recursos humanos que es muy difícil de conseguir en su sector.
–Wagmaister: Sin lugar a dudas. Esencialmente nosotros contamos con dos tipos de perfiles: el tecnológico, que está más cercano a los estudiantes, y el funcional, relacionado con los ingenieros o los profesionales de las ciencias económicas. En ambos casos la compañía le propone un plan de carrera donde se pone sobre la mesa nuestro set de valores a la vez que en cada acción nos mostramos creíbles. Así evitamos que se desacople la demanda del mercado y la currícula de cada uno de nuestros profesionales.