Hay empresas con más poder e influencia que muchos países

ESTRATEGIA | Alta gerencia

La filantrópica Fundación Gates gasta tanto en salud para el mundo como la Organización Mundial de la Salud.
El aumento del poder privado, dice David Rothkopf en su libro Power, Inc: The Epic Rivalry Between Big Business and Government – and the Reckoning That Lies Ahead, es –tal vez– la tendencia más importante y menos comprendida de nuestro tiempo.
Power, Inc. muestra que hemos llegado a un punto en el que miles de empresas tienen más poder que casi todas las naciones, con excepción de un puñado.
Para desarrollar su tesis –que las empresas han llegado a tener más poder e influencia que muchos países– Rothkopf centra su libro alrededor de la historia de una empresa sueca llamada Stora, que bien podría ser la más antigua del mundo: fue fundada en el siglo 13 para explotar una mina de cobre. Hoy es fabricante líder de pulpa y productos de papel.
En un libro anterior, Rothkopf había denunciado que una élite mundial –los asistentes a Davos– manejaban el mundo a su antojo. En Power Inc. muestra que las grandes corporaciones han adquirido un poder y autonomía semejantes.
Su tesis es que la corporación es la institución económica más importante del presente; sin ella, no podríamos concebir la escala y complejidad de la economía moderna. La corporación –cuyo ejemplo es Stora– es una entidad con existencia propia que sobrevivirá a sus fundadores originales, asociados y familiares. Y como muestra Stora, la corporación puede superar su propósito original.
La idea que la corporación tiene su propia personería legal está relacionada con el concepto de responsabilidad limitada. Es la corporación, y no ningún individuo en particular, la responsable de sus deudas. Pero los dos conceptos son peligrosos, dice el autor. ¿Personería legal confiere a la corporación los derechos de que goza el individuo? ¿Hay responsabilidades asociadas a esos derechos para que individuos ambiciosos o incompetentes no usen el privilegio de privatizar las ganancias y socializar las pérdidas? El libro abunda en ejemplos que prueban que no las hay.

Individuos y corporaciones
¿Pero hasta adónde llega la personería legal? En 2010 la suprema corte de Estados Unidos declaró que las corporaciones no solo tenían el mismo derecho de libertad de expresión que las personas físicas sino que cualquier restricción a su capacidad de uso de sus fondos para promover ese derecho era inconstitucional. Un juez estadounidense pregunta qué objetivo se cumple cuando una corporación negocia con las autoridades públicas para saldar reclamos por supuestas infracciones sin reconocer que ha cometido una falta. El tema preocupante en todos los casos es la validez de la analogía entre individuo y corporación.
Para el autor, preocupa que las grandes empresas gasten tanto dinero en cabildeo, que tengan tanta influencia en la política y que usen esa influencia para debilitar la regulación o para volverla ineficaz.
Tomando como punto de partida la historia de una cabra sueca que se escapa del cuidado de su amo para vagar por los bosques e inadvertidamente provoca el nacimiento de la compañía más vieja hasta la fecha, Power, Inc. sigue el ascenso y caída de reyes e imperios, la formación de grandes fortunas y el caos de revoluciones sangrientas. Es una historia donde los campeones de la libertad se revelan como panfletistas a sueldo de intereses creados y sinvergüenzas codiciosos generan cambios que recaudan millones provocando privaciones. Sigue la huella de las peleas por poder e influencia hasta llegar a la última crisis financiera, la creciente inequidad, el sistema internacional en pedazos y las batallas sobre el papel de los Gobiernos y los mercados.
Estos últimos acontecimientos, combinados con el ascenso de potencias como China e India, podrían no conducir al triunfo del capitalismo estadounidense que tanto fuera celebrado años atrás. En cambio, cree el autor que podría darse una contienda entre capitalismos contendientes que ofrecen visiones diferentes de cómo debería funcionar el mundo, una lucha ideológica global donde los modelos europeo y asiático pueden tener ventajas.

Tendencias en regulaciones

Riesgos cada vez mayores

Las contingencias que enfrentan las empresas después de la crisis de 2008 no son diferentes de los que corrieron siempre, pero ahora son de mayor magnitud. Hay tres categorías de riesgos: financieros y operacionales, de regulación y de reputación.

En el terreno de los riesgos financieros y operacionales, uno de los más grandes es el geográfico: elegir entre mercados desarrollados y emergentes. Las empresas de mercados desarrollados saben que sus economías nacionales no crecen y que los mercados emergentes ofrecen mejores oportunidades. Pero convertir esa oportunidad en rentabilidad es difícil. Hasta un gigante como Wal-Mart encuentra difícil lograr ganancias importantes en China.
Según una investigación reciente de Deloitte, el grupo de servicios profesionales, para las empresas europeas la prioridad de este año es reducir costos y aumentar el flujo de caja. Las más expuestas a mercados exteriores priorizan el gasto de capital y los productos nuevos.
Pero no es solo en el destino de la inversión que los riesgos se definen con claridad. Ahora es más difícil también encontrar el dinero para financiar inversiones. Luego de la crisis se ha hecho más difícil reunir capital mediante oferta pública inicial. A las empresas que ya cotizan en bolsa les va un poco mejor en cuanto a conseguir capital. Ian Stewart, economista jefe de Deloitte, cree que se está operando un cambio en la forma que las empresas perciben el riesgo. Cree que al intentar acomodarse a una “nueva normalidad”, que implica recuperación a los tumbos y gran nivel de incertidumbre, las empresas podrían entrar a un largo período de poco interés en el riesgo y, por eso, de altos niveles de dinero en las empresas.

Los otros riesgos
Los riesgos regulatorios y de reputación son más difíciles de predecir; además, son cada vez más importantes. El mejor ejemplo se encuentra en el sector financiero, donde la crisis impuso una nueva ola de esfuerzos regulatorios, que van desde lo preventivo a lo punitorio.
Fuera del sector financiero, los reguladores se preparan para la acción. En la Unión Europea, por ejemplo, a las empresas de telefonía móvil las están obligando a recortar lo que se cobran entre sí para conectar llamadas. En Australia, los organismos reguladores van a introducir el envasado en blanco para los cigarrillos, una medida que podría ser copiada en todo el mundo. En Corea del sur, se impusieron medidas para proteger a los pequeños comerciantes de las grandes cadenas de supermercados.
Por su parte, las multinacionales están siendo vigiladas por las comunidades donde se insertan para evaluar su impacto en la sociedad, algo que puede conducir a crecientes riesgos a la reputación de la marca.
Crece también la presión para que las empresas tomen decisiones luego de analizar una amplia cantidad de criterios en lugar de las estrechas mediciones financieras. El resultado es que muchas, al menos en sus comunicaciones públicas, reafirman su compromiso con la responsabilidad social de la empresa. Pero si se las descubriera diciendo una cosa y haciendo otra se verían en serios aprietos. Así le pasó al Barclays Bank de Inglaterra, cuando se supo que había evadido una cantidad millonaria de impuestos.
El peligro para la reputación, sin embargo, no se limita al terreno impositivo. A Apple se la criticó por las condiciones de trabajo en las fábricas donde se hacen sus productos, mientras que a Google y Facebook se las indaga por la forma en que utilizan los datos de sus clientes. Y en la industria del petróleo y el gas, la búsqueda de nuevos yacimientos ha llevado a las compañías a explorar en lugares peligrosos. BP lo descubrió tarde. El precio de un accidente en el golfo de México le costó caro en dinero y en reputación.
Mientras las empresas hacen esfuerzos por crecer en una economía global incierta, los peligros para la reputación son mayores. Aquellas que logren crecer y sortear los riesgos al mismo tiempo serán las buscadas por inversores y clientes.

Clima de guerra

Dos estilos de management

Muchos se preguntan si la forma de manejar empresas, tal como la conocemos, ha muerto para siempre. No todo indica que será así. La gestión tradicional coexistirá con la nueva. Las tecnologías de redes están dando nuevo forma no solo a los negocios sino también a la conducción empresaria.

Peter Drucker

La alta gerencia ha cometido demasiados atropellos en demasiadas empresas. Sin embargo, la corrupción no es privativa del presente, existe desde que existen los negocios; cada era ha tenido su colección de sinvergüenzas. En muchos de esos casos, de antes y de ahora, podría decirse que los desfalcos fueron cometidos con intención deliberada.
Pero hoy los negocios están amenazados por su mismo éxito. Recompensas desproporcionadas a altos ejecutivos, más que inculcarles un sentido de responsabilidad, los ha atrapado en una cultura de derechos adquiridos.
Las empresas van a la batalla en un clima de verdadera guerra, con estrategias ensayadas y formaciones destinadas a aniquilar al enemigo.
Pero el campo de batalla ha cambiado radicalmente. Cuando a una compañía como Royal Bank of Scotland, que tiene sistemas gerenciales de primera línea, se la ve de rodillas en un mercado inestable, es lógico que las demás se pregunten cuándo les tocará a ellas.
Detrás de este viejo campo de batalla está la nube y todos los que anidan en ella montados en tecnologías de redes que están dando nuevo forma no solo a los negocios sino también al management.
En el pasado, cuando alguien entraba a trabajar en una empresa recibía una oficina nueva: escritorio, teléfono de línea, pager y computadora de escritorio conectada al servidor inhouse y todo controlado por el departamento de TI. Tales eran las cadenas de la oficina en todo el sentido de la palabra.
Esas cadenas fueron cortadas por herramientas y servicios móviles: BlackBerry, Internet, LinkedIn, Twitter. Los gerentes están incómodos, como actores de películas mudas asistiendo a la introducción del sonido.
La Internet gratis para todos, con diferentes modelos de ingresos que permiten el uso libre de servicios ha generado incomodidad en el management convencional. Antes las llamadas de larga distancia se pagaban. Hoy con Skype son gratis.
Pero este mundo abierto tiene obstáculos para los ejecutivos. ¿Cómo se gerencia un equipo de empleados en Facebook cuando tal vez luego haya que echar a un colega que es amigo en Facebook?

Dilemas que dividen
Esos dilemas están creando un mercado dividido. Los negocios tradicionales siguen confiando en sistemas probados, mientras que los de Internet ignoran los libros que rigen el management en su intento de lograr ingresos online.
Apenas 10 años atrás, los ejecutivos obedecían a ojos cerrados los consejos de Jack Welch, el influyente ex CEO de General Electric.
La nueva generación de líderes empresariales escucha a Jeff Bezos, CEO de Amazon; a Sergey Brin y Larry Page, fundadores de Google; a Biz Stone, cofundador de Twitter y a Mark Zuckerberg, de Facebook.
Sobre las enseñanzas de teóricos del management como F.W. Taylor o Peter Drucker estos prodigios infantiles dicen muy poco. El mundo de ellos descansa en el poder colaborativo de Internet, la codificación y los algoritmos matemáticos. Las fases formativas de sus empresas consiguieron talento en las redes sociales más que en los métodos tradicionales.
Estos nuevos gurúes son profesionales, innovadores que no dudan en meter sus manos en la masa, son emprendedores que tienen más en común con Thomas Edison que con Alfred Sloan. ¿Estamos, entonces, presenciando la muerte del gerenciamiento como lo conocemos? No precisamente.
Las disciplinas gerenciales que ven sosteniendo la estructura de las organizaciones desde hace varias décadas van a retener su valor. A medida que entramos en la segunda década del siglo 21, el management ha ido avanzando por dos caminos paralelos, uno estructurado y apoyado en la cultura de la organización y el otro apoyado en el laissez faire y el aprendizaje sobre la marcha.
El primero pertenece a una sociedad que protege lo comercial, que se apoya en sistemas inhouse, que busca obtener ganancias y que cuida sus prácticas. El segundo se alimenta de la sociedad distribuida, conectada en red, abierta y deseosa de compartir información. Ninguna de las dos culturas es perfecta.

La visión interna

Errores de la industria automotriz

El management del siglo pasado consistió principalmente en administrar el crecimiento y la escala cada vez mayor de las operaciones empresariales. Las soluciones que se encontraron –descentralización, especialización funcional y organización jerárquica– lograron hacer frente al desafío. Ahora el reto es otro: reinventar el management y sus instituciones.

Bob Lutz

La economía neoclásica, aquella que legitimaba las acciones gerenciales en el siglo pasado, ya no explica cómo crear valor o lograr mantener el equilibrio en el mercado. Hoy fracasar en el mercado ya no es una aberración sino un punto de partida y fuente de oportunidades.
Tal vez lo que se haga para aprovechar esas oportunidades no siempre va a ser beneficioso para la comunidad; a veces los fracasos dan origen a conducta antisocial y hasta criminal. Por eso, será necesario redefinir la teoría y práctica de la regulación.
Los teóricos del management deberán mostrar más humildad, deberán poner más empeño en entender las acciones de las instituciones, de los mercados y de las compañías. También sería bueno que muestren más respeto por los emprendedores y su filosofía práctica.
Precisamente, uno de los libros recientes sobre management más comentados se titula Car Guys vs Bean Counters: The Battle for the Soul of American Business y fue escrito por Bob Lutz, un respetado ejecutivo de General Motors. En sus páginas el veterano ejecutivo usa su experiencia en Detroit –especialmente sus nueve años como vicepresidente del directorio de General Motors Company– para explicar por qué la industria automotriz estadounidense perdió su magia y cómo trata de recuperarla.
Para él, la declinación de GM comenzó en los años 60 cuando, para conseguir volumen y eficiencia de costos, el diseño fue quedando cada vez más subordinado al imperio de las finanzas y los contadores de porotos. En lugar de fabricar autos que fueran objetos de pasión, dice, “el sistema producía elementos de transporte que eran el resultado de investigación de mercado y del trabajo de grupos focalizados”.
Describe con lujo de detalle la pedantería de la “cultura de la excelencia” que desarrolló GM. Explica cómo los tiempos de la industria en gran escala no permitieron la adopción de las prácticas de administración de marca que utilizaba el sector de productos envasados para el consumo. O peor, cómo el “gerenciamiento por objetivos” (o PMP) era un proceso que consumía enorme cantidad de tiempo sin tener “ni siquiera una pizca de valor para el cliente”. PMP permitió a los gerentes lograr sus objetivos numéricos y merecer bonos de premio, incluso cuando GM iba perdiendo cuota de mercado. Lutz sentencia: “El alto ejecutivo que necesita una lista de objetivos para saber qué cosas tiene que hacer no debería ser un alto ejecutivo”.

Peso de las regulaciones
Pero no todas las heridas fueron propias. Lutz critica las regulaciones de la CAFE (organismo oficial que regula el consumo energético de las empresas) que inclinó el mercado hacia los camiones. También acusa a los políticos estadounidenses por no aplicar un impuesto a la nafta, que habría elevado el consumo interno a los niveles mundiales y alentado a los conductores a cambiar hacia vehículos más económicos. Aunque no cree en el cambio climático, Lutz dice que él elevaría el impuesto a la nafta 25 centavos por galón al año hasta lograr paridad con otros países. Solo para reducir la dependencia del petróleo extranjero.
También culpa al Gobierno de EE.UU. de permitir que Japón mantuviera devaluado el yen por muchos años, otorgándole la posibilidad de que sus automotrices introdujeran sus exportaciones mucho antes de instalar en Estados Unidos sus plantas fabriles.
Es cáustico denunciando a los medios por hablar pestes de los autos nacionales y –no obstante su MBA– reserva su artillería más pesada para las escuelas de negocios. Dice que un complejo de inferioridad académica las llevó a la “innecesaria intelectualización” de los negocios, una perspectiva influenciada por la economía y que nunca tiene en cuenta al cliente. En consecuencia, el cliente se ha convertido en una “víctima desventurada” de los “cuenta-porotos con MBA”.
Cualquier producto ingenioso es “ingenierizado en valor” (léase “abaratado”, dice) para generar ganancias de corto plazo y desastres de largo plazo. En lugar de pavonearse con la supuesta superioridad de la educación empresarial estadounidense, las grandes escuelas de negocios deberían preguntarse cómo y por qué todo salió tan mal, sentencia. Como si eso fuera poco, agrega que han producido generaciones de sabihondos idiotas adictos a los escenarios alternativos, a los numeritos y a los balances.
En el penúltimo capítulo especula sobre lo que habría hecho de haber sido CEO de GM, aunque señala que los directores de las comisiones directivas no suelen nombrar para ese cargo a creativos que usan el lado derecho del cerebro. Se habría concentrado, primero y principal, en los productos creando emprendimientos conjuntos para Investigación y Desarrollo y habría hecho todo lo posible por eliminar actividades superfluas; habría eliminado el hueco PMP y reducido el poder del departamento de planeamiento de productos. Los actuales líderes de GM pueden estar de acuerdo. Lutz fue retenido por la compañía como consultor part-time meses después de la publicación de su libro.
El no habría comprado tantas compañías automotrices como las que adquirió GM, sí habría comprado Chrysler por los importantes ahorros que ambas compañías habrían podido realizar en escala y alcance. Con respecto a la reducción de las numerosas marcas de GM y a la ineficacia de la extensísima red de concesionarias, admite que la protección del Capítulo 11(similar al concurso de acreedores) fue un recurso que ayudó a lograr esas reducciones.
Sostiene, además, que en el negocio de los autos, un estilo gerencial informado y autocrático es mucho más eficaz que el anodino método del “‘valor emocional de los otros’ que imperó durante tantos años en GM”. Pero coloca el énfasis en la palabra “informado”: los ejecutivos deben estar inmersos en el negocio y tener “habilidad, intuición y sensibilidad con el cliente”.
Su gran recomendación es que las empresas estadounidenses echen a los intelectuales y vuelvan a ocuparse del negocio, porque la experiencia ha demostrado que muchos planes que parecen sensatos en teoría suelen fracasar en la práctica.

Fin del viejo modelo

El desafío: liberar hoy la potencia productiva

El poder que ha adquirido el consumidor, más la globalización y la tecnología, todo eso intensificado por la estancada recuperación de la economía en Europa, están obligando cambios en las organizaciones en la forma en que se ofrecen los bienes y servicios y aquellas compañías que aprendan a aprovechar al máximo su capital humano serán las ganadoras.

Charles Handy

El viejo modelo gerencial jerárquico del siglo 20 está muerto, o al menos en teoría. Y mientras las empresas vienen buscando desde hace tiempo métodos más centrados en la gente, el cambio resultó ser más difícil de lo que parecía.
En la década de los 90 Charles Handy, el gurú del management, hablaba de la muerte del “empleo regular”. Decía que tener un empleo estable dentro de una organización sería una ocupación minoritaria. Calculaba que la gente se convertiría en “trabajadora de cartera, o independiente y trabajando para varios empleadores”.
Pero eso no ocurrió, aunque sí es cierto que hay más gente trabajando a medio tiempo o desde su casa. El autoempleo creció poco debido a la recesión pero los trabajadores temporales conforman el resto de la fuerza de trabajo.
El empleo para toda la vida siempre fue un poco mítico, fuera de una minoría de ocupaciones. La duración promedio de un empleo se mantuvo estable en más o menos ocho años.
Pero desde los años 90 algunas cosas han cambiado. Se requiere más especialización. Los cargos de gerentes, profesionales y servicios personales han crecido mientras que los oficios manuales y las tareas no capacitadas han declinado, como así también los afiliados a sindicatos.
Hoy se ofrece trabajo más flexible, también puede ser compartido y por un tiempo determinado. La división entre vida laboral y vida familiar se ha desdibujado, alentada por el ascenso de los Blackberry y los iPhone.
Indudablemente se han producido cambios, pero todos ellos están todavía insertos en un modelo creado por la revolución industrial.

El nuevo entorno
La presión de la competencia obligó a empleadores y empleados a forjar un “entorno ágil”, donde hay que actuar con rapidez y sumar gente compartiendo visión, responsabilidad y expectativas, dice Jeffrey Joerres, CEO de ManpowerGroup.
Joerres está tratando de fomentar lo que llama la idea del “emprendedor disciplinado” entre sus 32.000 empleados en 82 países, algo que una vez fuera exclusivo de las pequeñas empresas. Eso significa concentrarse en comunicación, diálogo y trabajo de equipo.
El ritmo del cambio lo está dictando el consumidor y eso es tremendamente incómodo para empleados y empleadores. General Electric, por ejemplo, que se había convertido en la institución financiera más grande del mundo, volvió a sus raíces en los últimos años.
Además de beneficios en productividad, el trabajo flexible puede recortar costos para las empresas mientras simultáneamente brinda los arreglos variables que buscaban los baby boomers, esa enorme generación de post guerra que ya se aproxima a la jubilación.
Con todo, mientras este nuevo mundo va a crear oportunidades para los trabajadores calificados, se pondrá más difícil para los semicalificados y los no calificados.
Crecerá probablemente el número de personas que trabaje en forma independiente o en proyectos de corto plazo, lo cual generará una necesidad de intermediarios para manejar las relaciones.
Tal vez las agencias de empleo puedan cumplir ese rol, como también los sindicatos, si se dedican a brindar servicios a personas en lugar de a negociar empleos.
El mundo se va a dividir entre corporaciones enormes y redes de independientes, tal vez colaborando con otra gente que trabaja por su cuenta en oficinas aportadas por compañías especiales.
Tal vez los intermediarios se convierten en algo parecido a las guildas medievales, ofreciendo seguro de salud y de desempleo además de ayuda para encontrar trabajo. Para que esto ocurra, los beneficios ligados a un empleador deben convertirse en portátiles. Y los empleadores necesitarán nuevas formas de asegurar lealtad si tienen menos relación directa con los trabajadores.
En muchos lugares, hay una diferencia entre lo que los empleadores dicen sobre liberar al personal para mostrar liderazgo e iniciativa y la percepción de los trabajadores. Un estudio realizado por la Work Foundation revela que los trabajadores sienten que tienen menos control e influencia sobre sus carreras que hace 20 años.