ESTRATEGIA | Alta gerencia
Por Marcelo Manucci
También con impacto en sistemas internos (sectores económicos, empresas, grupos productivos) con resonancias que llegan hasta las estructuras más íntimas de la sociedad (las familias, las personas).
Más allá de las latitudes y particularidades regionales, lo que muestran las noticias es el colapso de las estructuras políticas, económicas y sociales frente a un ciclo que se expande en nuevas condiciones históricas de vida. Lo que muestran los titulares es la expansión de la vulnerabilidad. Los síntomas se profundizan por las decisiones compulsivas de muchos líderes, hasta el momento, con gran efecto emocional y con enorme costo estructural.
Los movimientos espasmódicos agravan la magnitud de los problemas y sus consecuencias multiplican los síntomas. En este círculo autodestructivo, las noticias son solo aspectos visibles de una vulnerabilidad estructural profunda relacionada con la incapacidad de muchos sistemas sociales para adaptarse frente a un nuevo ciclo de desarrollo.
Vigencia medieval en el liderazgo
Todos los sistemas viven inmersos en ciclos de vida. Aun los sistemas mecánicos (las máquinas) tienen ciclos relacionados con el desgaste y el deterioro. En el caso particular de los sistemas vivos, los ciclos tienen que ver con las transformaciones estructurales necesarias para adaptarse a las condiciones del contexto.
Los sistemas humanos viven en permanente interacción con las transformaciones en su contexto, lo que también transforma sus ciclos internos de vida. En este marco, las situaciones disfuncionales (los síntomas) aparecen cuando el sistema llega a un punto límite frente a las exigencias del contexto sin poder desarrollar redefiniciones internas en sus parámetros de vida. De esta manera, los aspectos más sensibles de la estructura colapsan. Esta debilidad representa la vulnerabilidad de un sistema humano para mantener la dinámica de interacción bajo determinadas condiciones.
La debacle económica de los sistemas actuales aparece frente a la dificultad para redefinir modelos de negocios y modelos productivos con nuevas perspectivas y parámetros de diseño. En otras palabras, lo que está colapsando son las estructuras conformadas con principios basados en la fuerza, el control, la exclusión y la explotación indiscriminada de recursos. Estos son los pilares de las ciencias del siglo 17 que inundaron los modelos sociales y se extienden agónicamente hasta nuestros días.
Este paradigma de fuerza, explotación y control ha sido funcional a una generación de líderes que, lejos de ser estadistas visionarios, han usado los principios postmedievales para sostener su posición de poder y permanencia forzada.
La hipótesis de este colapso económico actual (y es importante este concepto de “hipótesis” para salvar particularidades), plantea que los principios mecanicistas de gestión han sido funcionales a una generación de líderes que a lo largo del siglo 20, en todas las latitudes y en diferentes conformaciones sociales, han sustentado su posición desde la fuerza, la presión y la exclusión. La fuerza ha sido funcional a la mediocridad y esto es lo que hoy están mostrando los síntomas de profunda vulnerabilidad en los sistemas sociales.
Lo que está colapsando es un orden económico y productivo diseñado y sustentado desde esta lógica medieval de liderazgo y poder. Hasta principios de los años 90, el ordenamiento idealizado del mundo se mantenía funcional al paradigma de gestión. Pero el siglo 21 conformado en base a la volatilidad e imprevisibilidad de variables ha transformado el paradigma medieval en liderazgo espasmódico y compulsivo.
Marcelo Manucci
Enfrentar la brecha competitiva
El paradigma postmedieval de gestión no alcanza para mantener el control de las conformaciones productivas actuales que, lejos de la homogeneidad imperante de generaciones anteriores se mueve hacia una bifurcación de escenarios dinámicos, volátiles e inéditos en muchos aspectos. Las organizaciones y empresas deben reorganizar su dinámica interna para mantenerse activos frente a estas condiciones externas, lo cual aumenta las exigencias y la presión a su estructura clásica.
Al hablar de competitividad se puede desplegar una variedad de definiciones. Es un concepto tan presente como ambiguo al mismo tiempo. En el marco histórico que estamos analizando, la competitividad tiene que ver con la capacidad de una organización para mantener su interacción frente a las condiciones del contexto.
Si focalizamos este análisis de las disfunciones en los sistemas sociales en las empresas e instituciones, podemos ver más claramente que el diseño estructural actual no está preparado para interactuar con las características actuales del contexto socioeconómico. El diseño organizacional clásico no es un diseño competitivo, porque es introspectivo, no es un diseño sensible a la dinámica del contexto.
Justamente, la brecha competitiva aparece entre la desesperación de las empresas que corren para cumplir sus metas y por otro lado un contexto que se transforma a una velocidad inalcanzable para los diseños empresariales actuales. Los movimientos compulsivos de las organizaciones (comerciales, civiles y gubernamentales) son la consecuencia de un desencuentro entre los diseños organizacionales medievales: lentos, burocráticos, introspectivos, de gestión por la fuerza; y un marco socioeconómico impredecible para los paradigmas tradicionales.
Frente a esta dinámica, no es posible controlar los movimientos del sistema (esta es la ilusión del liderazgo medieval). Pero es posible definir un posicionamiento propio en ese entramado de condiciones. Definir un posicionamiento significa: encontrar un punto de referencia para moverse con mayor margen de maniobra. Esto implica mantener “jugadas alternativas” cuando las condiciones de intervención planificadas no se cumplen en el contexto.
El marco de referencia está basado en dos definiciones claves: en qué sector participamos (la definición del espacio competitivo) y cómo participamos (la definición del negocio propio). Para definir el sector no hay que describirlo como una fotografía. (Las definiciones clásicas son: estamos en el “sector de tecnología”, en el “sector de servicios”, en el “sector de educación”). Por el contrario, hay que verlo como un proceso dinámico en permanente transformación con multiplicidad de variables y actores involucrados. Para definirlo como proceso hay que colocarle una acción a la definición. Por lo tanto la definición “nuestro espacio de intervención es” se complementa con una acción “desarrollar decisiones inteligentes”, “diseñar experiencias trasformadoras”, “articular competencias innovadoras”, “proyectar de potencialidades económicas”, etc.
Sobre la base de un territorio en movimiento, el negocio se define por el aporte corporativo a ese espacio dinámico. La pregunta: “¿cuál es mi negocio?”, no es la pregunta: “¿qué productos vendemos?”. El negocio que se refiere a la pregunta: “¿qué resolvemos con nuestra propuesta dentro de este sector productivo?”, o bien “¿qué aportamos a la dinámica de este espacio?”.
¿Por qué plantear el territorio como un proceso y los productos como soluciones? Porque frente a un contexto en movimiento hay que moverse para no quedar fuera de juego. Frente a este nuevo contexto es fundamental ampliar las alternativas de desarrollo y las posibilidades surgen del movimiento. En este sentido, ampliar la capacidad de movimiento tiene dos líneas de acción: diseñar posibilidades y explorar oportunidades.
Gestión emocional de la transformación
La transformación competitiva no significa llenarse de procesos y herramientas para concretar exclusivamente y excluyentemente “una salida”. Aquí no se trata de pensar en “¿cuál es la salida?” sino que es necesario analizar: ¿cómo diseñar salidas posibles? En este marco, la transformación competitiva es la gestión de la brecha entre un contexto que se transforma constantemente, e imprevistamente, y la organización de los recursos internos para atender a estas exigencias del entorno.
Ahora bien, esta no es una gestión exclusivamente técnica porque el factor fundamental es esencialmente emocional. En este proceso, las emociones son un filtro que define el sentido de esta dinámica de interacción. Todos los procesos, aun los más técnicos, aun los más sencillos, colapsan por las emociones. ¿Porqué las emociones son tan importantes en la integración y organización del sistema?
Los acontecimientos externos se materializan en interpretaciones subjetivas que se retroalimentan con pensamientos y esta secuencia se transforma en un círculo creativo o un círculo nocivo que define la modalidad de las respuestas. Lo creativo tiene que ver con la apertura, la búsqueda y el diseño de alternativas de acción. Lo nocivo está marcado por respuestas desde estereotipos y rigidez. Este círculo (creativo o nocivo) se instala a partir de las emociones que establecen los parámetros de respuesta.
El desafío que el paradigma medieval no puede resolver es: ¿cómo prepararse emocionalmente al sistema para un proceso de diálogo con aspectos nuevos, desconocidos e imprevisibles que surgen de la dinámica del contexto? Las emociones definen los niveles de apertura (confianza) o clausura (cautela) de un sistema humano en su interacción con el entorno.
La gestión emocional de la transformación se sustenta en tres dimensiones de intervención que se pueden expresar en tres palabras claves: explicar, generar recursos para ampliar la capacidad de lectura para mirar la realidad desde distintas versiones y posiciones. Contener: sostener espacios de expresión y diálogo para cuidar el impacto emocional del proceso que tiene efectos tanto en los aspectos cognitivos como en los comportamientos. En el primer caso, el miedo cierra las interpretaciones de la realidad, en el segundo, el miedo paraliza la exploración y búsqueda de alternativas. Acompañar: referido a generar procesos para gestión del desempeño individual de acuerdo a los parámetros definidos por el sistema (sea una empresa u institución). Esto permite a las personas ubicarse en su rol, comprender su aporte al propósito general y articular sus motivaciones personales en el marco de los objetivos del proyecto colectivo.
Competitividad responsable
Un proceso de transformación tiene como objetivo generar nuevas condiciones de vida para no caer en soluciones estereotipadas y sintomáticas. Esto significa trabajar sobre alternativas de organización estructural para correrse de “la salida única” y unívoca. Salir de las certezas para gestionar posibilidades.
Las certezas medievales son una condena para el liderazgo actual, porque llevan a la rigidez de las decisiones y el colapso de los parámetros de vida en el sistema. Esta situación genera parálisis, estancamiento, retroceso, ansiedad y temores. Los sistemas humanos no enferman por ataques exteriores, sino por la imposibilidad interior de procesamiento (de las perturbaciones exteriores) y readaptación. Por lo tanto, ¿qué significa abrir el sistema a nuevas condiciones? Implica sacarlo de la inercia, ponerlo en movimiento, preparar a la estructura para mantener una adaptación activa con el entorno.
En este marco, trabajamos sobre un modelo de desarrollo corporativo en base a un abordaje sistémico –no sintomático– de la transparencia, la competitividad y el desarrollo integrados en tres dimensiones: económica, cultural, y política. Este modelo de responsabilidad competitiva (aplicado tanto a negocios como a organizaciones) permite sostener un proyecto en tres ejes paralelos de desarrollo articulados en base a la fórmula: resultados + integración + proyección.
Desde el punto de vista metodológico, esta fórmula se puede materializar en un modelo de desarrollo corporativo sustentado en tres dimensiones de responsabilidad: económica, que está relacionada con la capacidad de una organización para crear alternativas de desarrollo basada en un propósito colectivo. Es la responsabilidad sobre los resultados, sobre la sustentabilidad del proyecto. Cultural: se refiere a la capacidad para crear posibilidades de desarrollo personales dentro de un marco institucional de integración. Es la responsabilidad sobre las condiciones laborales de desarrollo para las personas involucradas en el proyecto o que trabajan en la organización. Política: se refiere a la capacidad para crear condiciones favorables de integración social y desarrollo del bienestar común en los contextos donde una organización desarrolla su actividad. Es la responsabilidad sobre el impacto político social de las actividades o el desarrollo del proyecto.
Este modelo se puede materializar en un tablero de gestión que parte de un propósito claramente definido, una declaración de alternativas y posibilidades. Este propósito se especifica en objetivos que representan a cada uno de las tres dimensiones (económica, cultural y política). Estos objetivos se ejecutan en programas corporativos que integran un conjunto de acciones cotidianas con sus respectivos indicadores de gestión.
Esta desagregación, desde lo más simbólico (el propósito), hasta lo más concreto (las acciones), se organizan en un tablero que permite una gestión dual. Por un lado, una gestión lineal en cuanto al control de ejecución en cada eje (cumplir con los objetivos económicos, culturales y políticos) pero al mismo tiempo también hay una gestión transversal de articulación entre los ejes que permiten que se desarrollen paralelamente con crecimiento simétrico e interdependiente. Esto evita, por ejemplo, sobredimensionar los objetivos de negocio por encima de la cultura que afectaría el clima laboral e impactaría en la imagen política de la organización. De la misma manera, evitaría que una cultura que no logre resultados no desgaste el proyecto que se tornaría inviable con repercusiones internas y externas para la organización.
El tablero integra las tres dimensiones de desarrollo señaladas anteriormente a través de una autorregulación sustentable, integradora y rentable. De esta forma, una organización puede crecer (alcanzar los resultados previstos) sin perder de vista el impacto en el contexto, sin afectar los vínculos externos ni forzar la cultura corporativa para alcanzar los niveles de resultados deseados.
La gestión de un modelo corporativo basado en tres dimensiones de responsabilidad lleva a la gestión de un doble eje. Por un lado, la gestión eficiente de la ejecución de cada dimensión; y por otro lado la gestión estratégica de la transversalidad que permite que los resultados en cada dimensión regulen el desarrollo de los otros programas para mantener la capacidad de respuesta orgánica frente a los desafíos y exigencias del contexto.
Cuando las máquinas se apartan de su diseño se descomponen; cuando los sistemas orgánicos se apartan de su mandato biológico sufren transformaciones y mutaciones. Los sistemas humanos se enferman cuando su propósito de vida pierde sentido, cuando se vacía de contenido y quedan a la deriva, sin rumbo, en la vertiginosidad del contexto. En este punto aparecen los síntomas. Lo que mantiene la dinámica del ciclo de vida es el propósito de los sistemas. Cuando se abandona el propósito el ciclo se detiene y comienza a girar en un círculo vicioso que lo lleva al colapso. Los síntomas son el resultado de la implosión de un sistema desbocado que corre vertiginosamente sin propósito.
