Ésta fue una de las conclusiones de la sexta encuesta anual CIO Survey 2018-2019 realizada por Logicalis, empresa global de servicios y soluciones de tecnología de la información y comunicación.
La última edición del estudio contó con la participación de 841 CIO de 24 países y demostró un cambio significativo en su perfil de trabajo. Hoy tienen un rol más estratégico en las empresas, encargando las cuestiones técnicas de lo cotidiano a terceros. Según el estudio, la innovación juega un papel cada vez más importante en las compañías y, de esta manera, surge un nuevo perfil profesional. La elección de servicios eficientes de administración del entorno de TI que brinden agilidad se vuelve esencial para que los CIO se dediquen a asuntos estratégicos.
El 94% de los participantes utiliza actualmente de 10% a 50% de su tiempo para desarrollar actividades innovadoras y estratégicas; y el 38% dedica por lo menos un tercio de su tiempo para hacerlo. Por otro lado, las actividades operativas de TI quedan cada vez más a cargo de proveedores externos: en la actualidad, alrededor de 22% de los procesos ya son administrados por terceros.
Este cambio de perfil es reforzado por la manera cómo estos profesionales están siendo evaluados. El 50% de los encuestados tiene el objetivo de añadir innovación a los servicios, y el 35% contribuirá directamente para el crecimiento de los ingresos de las empresas. Así, el 83% de los CIO dejan de ocupar espacios técnicos para asumir el centro de las acciones: dirige (32%) o posibilita (51%) la innovación.
La adopción de un enfoque ágil en el entorno de sistemas de TI corporativos también parece volverse realidad. Los proyectos de gran escala, que antes eran dominantes, hoy son mayoría en el 23% de las organizaciones, mientras que los pequeños proyectos diarios han ganado más espacio, representando el 34% de las acciones.
Finalmente, las estrategias de seguridad están evolucionando en respuesta a un panorama de amenazas en constante cambio. En particular, los CIO están más enfocados en las amenazas que antes y están mucho más centrados en el factor humano del riesgo cibernético y aceptan que las personas son, a menudo, el eslabón más débil en cualquier marco de seguridad. Mientras que el año pasado las amenazas externas se centraban claramente en el ransomware (72%) y era la principal amenaza al negocio, en esta edición, si bien ransomware, crypto-jacking y malware permanecen en el radar (68%), los errores debido a la falta de conocimiento del staff están en la mira, con el 56%; y el 39% está preocupado por las amenazas internas.
Un mundo más justo y mayor diversidad
Comprometer líderes para lograr el cambio
Generar acciones para lograr mayor igualdad de oportunidades para las mujeres, un ambiente laboral diverso e inclusivo y un fuerte compromiso con el trabajo del futuro y la seguridad financiera de los empleados ante la disrupción tecnológica que trae cambios sin precedentes en el empleo.
Julio Portalatin
Estos fueron los objetivos de Mercer, la consultora global en recursos humanos, que profundizó en Davos la agenda del desarrollo de capital humano y motivó discusiones entre los líderes y expertos.
En un año con un alto nivel de incertidumbre política y económica, los líderes y expertos reunidos en Davos bajo el lema “Globalización 4.0: formando una arquitectura global en la era de la Cuarta Revolución Industrial” se involucraron en el análisis de los temas que impactan en el mundo y se comprometieron a actuar y a rendir cuentas con el objetivo de manejar el cambio en los modos de vivir y de trabajar que trae aparejado la disrupción tecnológica.
Hacer que el mundo sea más justo y las organizaciones más diversas es el objetivo. Desde la robótica y la inteligencia artificial que revolucionarán los puestos de trabajo, hasta la creciente dependencia de los trabajadores subcontratados, pasando por el hecho de que se vivirá y trabajará por más tiempo, el mundo enfrenta una nueva realidad económica que requiere innovación y estrategia empresarial: la Cuarta Revolución Industrial.
Para entender el mundo del futuro, en una de las sesiones lideradas por Mercer -The Change Challenge: Fast 4.0 ward to a Secure Future- se evaluaron los cambios que sobrevendrán en la vida y en el trabajo. El aumento de la esperanza de vida junto al impacto de la robótica y la inteligencia artificial en la definición de los puestos de trabajo hace que durante esta revolución 4.0, el trabajo, el ahorro y el gasto estén en desacuerdo con los sistemas tradicionales de ingresos, ahorros y jubilación.
Esto acarrea disrupción financiera para la fuerza laboral del futuro: vivir y trabajar durante más tiempo se contrapone con una mayor flexibilidad e incertidumbre en el lugar de trabajo, en gran parte por los avances tecnológicos. “El éxito no es sobrevivir al cambio sino saber aprovechar el poder del cambio”, dijo Julio Portalatin, presidente y CEO de Mercer quien destacó que, si el cambio preocupa a la gente, saber manejarlo es responsabilidad de los líderes. “La esperanza de vida es de 80 años para los hombres y de 84 años para las mujeres, viviremos más tiempo; la seguridad financiera tiene que ser planeada y articulada hoy más que nunca”, explicó Portalatin.
Cómo los empleadores pueden ayudar a resolver este reto y establecer un nuevo contrato social entre los empleadores y los trabajadores, identificar de dónde va a provenir el valor en el futuro, rediseñar los empleos y los beneficios y afrontar el desafío de tener a 5 generaciones de trabajadores diferentes en las organizaciones mientras se empodera a los empleados para tomar decisiones financieras adecuadas son algunas de las tareas por delante.
¿Por qué el futuro del trabajo es humano?
La meta de construir confianza entre las personas, la entrada en la era de una economía más humana y ver a la tecnología como una oportunidad y un desafío fueron algunas de las ideas más mencionadas. Precisamente, el estudio 2019 Global Talent Trends: A Future of Work de Mercer hace foco en la importancia de la conectividad en la era humana.
Conscientes de los riesgos de capital humano asociados con el cambio constante, las organizaciones se están dando cuenta de que la transformación centrada en las personas es la clave. La futura presidente y CEO de Mercer, Martine Ferland instó a llevar este compromiso crítico a los lugares donde se vive y se trabaja y destacó que según el estudio de Mercer sobre Tendencias de Talento Global “el 23% de los encuestados centrarán sus acciones en la diversidad e inclusión este año y corresponde comprometernos en medidas concretas”.
Una de ellas es reaccionar al impacto de la tecnología en el desarrollo profesional de las mujeres. Según el estudio de Mercer When Women Thrive, la disrupción tecnológica en la fuerza laboral a menudo tiene un efecto desproporcionado en las mujeres y en las minorías en el lugar de trabajo. Justamente para saber cómo la tecnología influye en la diversidad y la inclusión, Mercer lanzó recientemente una nueva investigación, Diversity & Inclusion Technology: The Rise of a Transformative Market que muestra cómo las empresas de tecnología enfrentan este reto de manera innovadora, a la vez que construyen un nuevo paradigma de cómo dar soporte a la igualdad, diversidad e inclusión en el ámbito de trabajo, reconociendo a las nuevas capacidades tecnológicas como una oportunidad de desarrollo para las mujeres.
Cuando las mujeres prosperan
Ante una audiencia de altos ejecutivos, políticos, académicos y líderes de ONGs, Mercer organizó en Davos por quinta vez consecutiva el evento anual When Women Thrive. Allí se tomó conciencia de los desafíos planteados por las brechas de género, las oportunidades que se crean al reducirlas y qué medidas efectivas tomar para lograrlo. “Cuando lanzamos “Cuando las mujeres prosperan” en 2014, no imaginábamos el impacto que tendría la investigación”, cuenta Pat Milligan, líder del estudio que rigurosamente observa el progreso de las mujeres dentro de las organizaciones y proporciona a los clientes de Mercer información sobre cómo acelerar el progreso para lograr el mayor impacto.
Sin embargo, las mejoras en cuanto a cerrar la brecha de género son desparejas. Según The Global Gender Gap Report en 2018 la igualdad de género se estancó en algunos aspectos significativos. “Esperábamos algo mejor porque trabajamos mucho en ello y porque conocemos empresas que trabajan muy bien y que ayudan a las mujeres a prosperar”, explica Milligan. “El camino hacia la paridad se hace más largo lo que revela cuán complejo es el problema de la desigualdad para las mujeres y las poblaciones diversas en todo el mundo”, dice.
En su visión, mejorar la igualdad para las mujeres no solo exige involucrar a los hombres en la conversación, sino que también ampliar la conversación a la diversidad y la inclusión en general lo que no puede hacerse sin una asociación sólida entre organizaciones privadas y públicas.
Según este reporte, si se proyectan las tendencias actuales en el futuro, la brecha global de género en todo el mundo se cerrará en 108 años en los 106 países cubiertos desde la primera edición del informe. Las diferencias de género más difíciles de cerrar son las dimensiones de Empoderamiento Económico y Político, que tardarán 202 y 107 años en cerrarse, respectivamente. Aunque la brecha de Oportunidades Económicas se ha reducido ligeramente este año, el progreso ha sido lento, especialmente en términos de participación de las mujeres en la fuerza laboral, donde la brecha de género se revirtió ligeramente. En términos de empoderamiento político, el progreso logrado en la última década comenzó a revertirse y la paridad de género en los países occidentales se redujo mientras que el progreso continúa, en promedio, en otros lugares.
El delicado problema de reemplazar al número uno
Llega siempre un momento en que casi todo líder con muchos años en el cargo comienza a echar raíces y de indispensable se convierte en inamovible.
Los (y las) CEO se pueden clasificar en tres categorías: indispensables, intercambiables e irrecuperables.
En Estados Unidos la SEC decidió que Elon Musk es vital para el éxito de Tesla. Lo obliga a renunciar a la presidencia del directorio pero le permite seguir como CEO.
Pfizer anunció que cambia a Ian Read, CEO de la compañía farmacéutica desde 2010, por Albert Bourla.
General Electric invitó a retirarse a John Flannery, quien manejó el grupo durante apenas un año, y nombró en su lugar a Larry Culp, director y a la vez outsider.
Read ha dicho que su sucesión fue un proceso tranquilo y meditado después de ocho años. En 2010, cuando fue nombrado, el promedio de duración en el cargo era de ocho años. Ahora un informe muestra que los jefes de las compañías del S&P 500 se retiran después de casi 11 años, el promedio más alto desde 2002.
Según el Conference Board, el grupo norteamericano que hizo la investigación, los CEO de las compañías que andan bien gozan de más seguridad que antes en el trabajo. Pero los que no muestran buenos resultados corren la suerte de Flannery: en 2017 las compañías en problemas reemplazaron a sus jefes el triple de veces que las que arrojaron buenos resultados.
Si bien hay cierta lógica en esto, también hay un elemento que preocupa. Llega un punto en que casi todo líder con muchos años en el cargo comienza a echar raíces: de indispensable pasa a ser inamovible.
Musk se comporta como un CEO fundador. Los fundadores suelen durar más por sus habilidades, su conocimiento y sus cualidades de liderazgo. También gozan de gran margen de maniobra.
Jeff Bezos, de Amazon, dice que no se ocupa del día a día sino de la estrategia para los siguientes dos o tres años. Cuando lo felicitan por las ganancias trimestrales contesta que ese trimestre fue cocinado tres años atrás.
Hasta los fundadores se pueden quedar pegados más tiempo de lo aconsejable, a veces protegidos por cierto tipo de acciones que impiden que los inversores los despidan. Las empresas que no están manejadas por fundadores deben encontrar el delicado equilibrio entre la inercia y la agitación.
