Durante décadas había fórmulas casi mágicas para lograr un liderazgo perfecto. Los libros solían ser recetarios con instrucciones precisas sobre cómo proceder. Hoy no sólo se limitan a ofrecer sugerencias, sino que muestran grandes diferencias de criterio sobre cómo debería comportarse la persona encargada de dirigir una organización.
Los autores de los mejores libros de management del año concluido ofrecen respuestas muy diversas. Theodore Kinni reseña para strategy+business los tres libros que considera más representativos de 2018. El primero es Humble Leadership: The Power of Relationships, Openness, and Trust, del profesor emérito del MIT Edgar Schein y su hijo Peter, colegas ambos en el Organizational Culture and Leadership Institute.
El segundo es Great at Work: How Top Performers Do Less, Work Better and Achieve More, de Morten T. Hansen, profesor de management de la Universidad de California en Berkeley. El tercero se llama Reinforcements: How to Get People to Help You, escrito por Heidi Grant, psicóloga social del NeuroLeadership Institute.
El fin de la jerarquía vertical
El libro de los Schein, Humble Leadership: The Power of Relationships, Openness, and Trust, ofrece un antídoto para el liderazgo arrogante pero también es la antítesis de algo que aparenta ser más atractivo: el líder-héroe.
“Vemos el liderazgo como un complicado mosaico de relaciones, no como jerarquías verticales y bidimensionales; tampoco como un conjunto de dones o talentos extraordinarios de individuos con “alto potencial”, dicen los autores.
Ellos plantean que el management convencional ha llegado a su límite; que la cultura empresarial en Estados Unidos sigue aplaudiendo al líder-héroe y un modelo de organización jerárquica que debilita sus propias metas de empowerment, de agilidad y de innovación y limita su capacidad de enfrentar un mundo cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo.
Humble Leadership propone las relaciones como una nueva forma de medir la eficacia gerencial. El liderazgo es un esfuerzo colectivo, dicen. “Un proceso de aprendizaje, de compartir y de dirigir las actividades en los dinámicos procesos interpersonales y grupales que caracterizan cada vez más las organizaciones de hoy”. En ese escenario, los gerentes ejercen influencia a través de sus relaciones con los empleados. Los autores identifican tres niveles de relaciones personales:
Nivel –1 (Menos 1) – Miedo: Relaciones totalmente impersonales caracterizadas por el dominio y la coerción. Un ejemplo serían los inmigrantes ilegales que trabajan en un taller donde los explotan bajo la amenaza de la deportación si se quejan de las condiciones laborales.
Nivel 1 – Distancia: Relaciones transaccionales caracterizadas por el rol y basada en la supervisión y el servicio. Un ejemplo sería el trato con médicos y abogados donde lo que se espera es un cierto nivel de distancia social y profesional.
Nivel 2 – Apertura: Relaciones que reconocen a la persona en su totalidad, caracterizadas por un nivel más profundo de confianza y apertura. Un ejemplo sería el tratamiento que damos a amigos y familiares (en su forma ideal).
Nivel 3 – Intimidad: Relaciones cercanas caracterizadas por el amor y el apego emocional. Los ejemplos podrían abarcar desde amistades íntimas hasta el romance en el trabajo y el nepotismo.
Los autores proponen que los líderes desarrollen relaciones de Nivel 2 con sus subordinados y colegas para crear entornos que aseguren el éxito. Esto, aclaran, no es lo mismo que liderazgo “blando”. Significa crear relaciones con los demás para aumentar el nivel de confianza y reducir el miedo.
Para crear relaciones de Nivel 2, los gerentes deben practicar la personización. Este nuevo término acuñado por los Schein define “el proceso de crear una relación de trabajo con los demás –empleados, compañeros de equipo, subordinados o colegas– tratando de ver a esas personas no por el rol que desempeñan o el cargo que ocupan sino como personas en su totalidad.”
¿Cuál es la ventaja de personizar las relaciones de trabajo? El argumento básico de los autores es que abriría la posibilidad de que las personas sean abiertas y honestas unas con otras y que se sentirán seguras a la hora de informar cuando las cosas no andan bien, cuando no se entienden entre sí y cuando no piensan lo mismo. Lo más importante: cuando necesitan la ayuda del otro.
Según Kinni, Helping and Humble Inquiry, Humble Leadership es el mejor libro sobre management de este año.
Jack Welch
Trabajo inteligente
El método que recomienda Morten Hansen está en las antípodas del de los Schein. Él toma la idea de excelencia gerencial del pasado y la presenta como modelo a imitar.
Great at Work: How Top Performers Do Less, Work Better, and Achieve More comienza con una definición precisa: “Trabajar en forma inteligente significa maximizar el valor del trabajo propio eligiendo una pocas actividades y aplicando un esfuerzo intenso y dirigido”. Hansen intenta explicar en este libro por qué algunas personas se desempeñan mejor que otras en el trabajo.
Él y su equipo exponen aquí los resultados de una amplia investigación que comenzó en 2011 y analizó la actividad de 5.000 trabajadores. El objetivo era descubrir los factores que contribuyen a que alguien sea un trabajador notablemente superior a otros.
El equipo produjo una teoría sobre “trabajo inteligente” que está compuesta por siete prácticas que permitirán a los empleados adquirir una mentalidad de crecimiento y encontrar formas de trabajar más y mejor.
Las cuatro primeras buscan lograr dominio sobre el propio trabajo y las últimas tres se concentran en dominar el arte de trabajar con los demás. Esas últimas tres son las que hablan directamente del rol de los gerentes.
Dominar el trabajo propio
Hacer menos, luego obsesionarse. Elegir unas pocas prioridades es la mitad de la ecuación. Luego hay que obsesionarse con las elegidas para descollar en ellas.
Rediseñar el trabajo. Suele haber una manera más inteligente de trabajar, siempre que uno pueda hacer un rediseño inteligente de las tareas centrales.
No solo aprender, cerrar el círculo. Pedir devoluciones sobre el propio nivel de excelencia y luego esforzarse por corregir pequeños detalles mencionados en la devolución.
Pasión y objetivo. Pasión es hacer lo uno ama; objetivo es hacer lo que hay que hacer.
El arte de trabajar con los demás
Campeones convincentes. Para lograr que se haga el trabajo primero hay que conseguir el apoyo de los demás
Pelear y unir. Cuando los equipos tienen una buena pelea en sus reuniones sus miembros debaten los temas, consideran alternativas, se cuestionan, escuchan la opinión de la minoría y permiten que hablen sin miedo todos los participantes.
Los dos pecados de la colaboración. Demasiada colaboración y demasiado poca colaboración.
Hansen escribe que analizando los datos descubrió que aquellos que muestran el mejor desempeño dominan el “trabajo con los demás” en tres áreas: conseguir apoyo, trabajar en equipo y lograr colaboración.
En cuanto al “apoyo”, Hansen dice que descubrió que el buen desempeño se asocia con los “campeones enérgicos”, esos que persiguen sus metas dominando dos habilidades con las que logran el apoyo de los demás. Inspiran evocando emociones y evitan la resistencia con determinación y coraje. Y explica que se puede evocar emociones incomodando a la gente con el presente y excitándola sobre el futuro; que la determinación y el coraje se aplican manteniendo los cañones firmes y adaptando la táctica para persuadir a los reacios.
Los gerentes logran que los equipos trabajen bien primero alentando buenas peleas; luego, pidiéndoles que se encolumnen detrás de la decisión tomada (aunque no estén de acuerdo) y que todos trabajen con entusiasmo para implementar la decisión sin ponerla en duda ni debilitarla.
Según Hansen, la colaboración se obtiene adoptando un método disciplinado. Eso quiere decir negándose a considerar que la colaboración es un fin en sí mismo. Se debe adoptar un conjunto de prácticas que permitan primero evaluar y luego colaborar e implementar el esfuerzo para que la gente se muestre dispuesta y en condiciones de comprometerse y buscar los resultados.
Benjamín Franklin
¡Cómo cuesta pedir ayuda!
Reinforcements: How to Get People to Help You, de Heidi Grant, es un libro corto sobre un tema que a primera vista no merecería ser tratado con la longitud de un libro: cómo pedir ayuda. Y sin embargo, resulta que el tema es complicado porque aceptar que no podemos con algo genera mucho estrés.
El libro está organizado en tres secciones: por qué es tan difícil pedir ayuda, cómo hacer para pedirla bien y cómo crear una cultura donde sea natural pedirla y obtenerla. Esta última parte es un componente esencial de cualquier cultura de colaboración.
Stanley Milgram, el profesor de Yale que investigó en profundidad el tema de la autoridad, descubrió que para muchos de nosotros, pedir ayuda es algo muy incómodo. Descubrió eso en los años 70 enviando estudiantes universitarios a los subterráneos de Manhattan a pedir el asiento a los pasajeros. 68% de las personas lo cedieron gustosamente, pero la experiencia, cuenta Grant (hoy psicóloga social y entonces estudiante) fue una de las más traumáticas que tuvo el grupo en toda su vida.
Milgram, quien no creía del todo en los resultados de su investigación, decidió probarlo en carne propia. Cuando finalmente logró juntar coraje para pedir a alguien el asiento se vio en la necesidad de comportarse de una forma que justificara el pedido. “Hundí mi cabeza entre los hombros y mi cara empalideció. No estaba actuando. Realmente sentí que me moría de la vergüenza”.
¿Por qué es tan difícil pedir ayuda?
La autora señala que suponemos que nuestras necesidades son más evidentes de lo que son (la ilusión de transparencia). Explica que la neurociencia muestra que experimentamos dolor social (problemas de estatus, certeza, autonomía y justicia) con la misma intensidad con que experimentamos el dolor físico y que por eso somos reacios a pedir.
Grant menciona dos explicaciones entre las más citadas y luego muestra por qué ninguna de las dos nos debería detener.
La primera es que suponemos que nos van a negar la ayuda. Cita numerosos estudios que muestran que no sólo la gente quiere ayudar sino que además está dispuesta a poner más energía en eso de lo que nosotros creemos. Resulta que hasta los que nos negaron ayuda antes están dispuestos a hacerlo ahora. La gente no quiere que se la vea como poco servicial y no desea rechazar un segundo pedido.
La segunda razón es que suponemos que pedir ayuda nos hará menos agradables o –en términos que podrían ser más relevantes en el ámbito del trabajo– menos competentes. Pero Grant dice que se logra lo contrario. Si ayudamos a otro es difícil pensar mal de esa persona porque eso crearía una disonancia cognitiva. Entonces, lo más probable es que resolvamos esa disonancia elevando nuestra opinión de esa persona.
Benjamin Franklin sabía de esto. En su autobiografía cuenta que tenía un adversario político a quien quería conquistar pero sin adularlo. Optó por mostrar curiosidad por un raro libro que éste tenía en su biblioteca y le preguntó si no se lo prestaría. Ante eso, el hombre tuvo que hacer el esfuerzo de trabar relación con Franklin. Desde ese momento su actitud cambió y se hicieron amigos para toda la vida.
Grant dedica más de la mitad del libro a explicar distintas formas en que podemos pedir la ayuda de los demás. Algunos de sus consejos son puro sentido común. Por ejemplo, como siempre estamos ocupados, no nos damos cuenta de que el otro necesita ayuda o, si nos damos cuenta, pensamos que no quiere que lo ayuden. Por eso cuando necesitamos ayuda debemos pedirla.
También aconseja no intentar engañar al otro sugiriendo que la ayuda que preste le resultará divertida. Eso le funcionó a Tom Sawyer, pero Tom Sawyer es una novela.
¿Por qué los gerentes deberían aprender a pedir ayuda? Por las relaciones. “Aunque la idea de pedir la más mínima ayuda nos resulte incómoda, el trabajo de hoy exige que dependamos más que nunca de la cooperación y el apoyo de los demás”, explica Grant. “Nadie triunfa en un vacío, en ninguno de los niveles de la empresa”.
La moda de los equipos funcionales, del gerenciamiento ágil y de las nuevas estructuras organizacionales que minimizan las jerarquías están obligando a la gente a colaborar más. Por eso, “deben sufrir la pequeña agonía de pedir ayuda regularmente”.
“Cuando uno es líder, debe ver cómo hace para generar y coordinar una conducta de solidaridad de la gente que está bajo su liderazgo. Podría decirse que en eso consiste el management.
