Para muchos estudiosos del desarrollo del management, de su evolución desde la riqueza conceptual de los años 60, 70 y 80, la conclusión es desoladora: la teoría clásica en el campo de la alta gerencia está muerta, aunque muchos no se hayan enterado.
Pero hay, además, dos ingredientes que dominan el escenario. Uno es la creciente frivolización o trivialización –evitable– de algunas de estas materias. El otro, la permanente incorporación de datos de la realidad (antes no era tan frecuente, ni tan distinto) como los que aportan los debates que genera la disrupción tecnológica constante, la globalización y hasta el futuro mismo del capitalismo y de la versión de la democracia liberal.
Automatización de los procesos
Robotización y futuro del empleo
Una de las herramientas con un rol relevante en la automatización y disrupción de los puestos de trabajo de oficina es la tecnología de Robotic Process Automation (“RPA”), con un crecimiento significativo en el último tiempo. En los países desarrollados, este proceso se inició hace unos tres años y en Argentina hace dos años aproximadamente.
Por Juan Pablo Grisolía (*)
Los centros compartidos y los servicios financieros han sido los primeros en avanzar en su implementación. Hoy se ha expandido al resto de las actividades e industrias.
En la actualidad estamos pasando por una etapa de gran transformación tecnológica digital. Algunos la consideran la cuarta revolución industrial o la industria 4.0, como también se la llama. Esta etapa se caracteriza por convergencias de los avances tecnológicos entre sectores y dentro de los sectores. Entre ellas podemos mencionar Internet of Things, inteligencia artificial, robótica, cloud computing y blockchain.
–¿Qué es la automatización de tareas asistida por un “robot”?
–A la hora de definir que es RPA, podemos decir que es un software llamado “robot” que por medio de reglas permite ejecutar procesos repetitivos, que no requieren juicio de valor. Básicamente son fuerzas de trabajo virtuales que interactúan en base a reglas definidas por los usuarios, sin la necesidad de una supervisión humana constante. Estos “robots” interactúan con múltiples sistemas a nivel de interfaz de usuario sin necesidad de introducir cambios a los a las aplicaciones.
Esta tecnología es una evolución de las herramientas de automatización de tareas de escritorio, como por ejemplo las macro del Excel o los “short-cut” por medio de teclas, muy utilizadas a diario por los empleados de oficina. La gran evolución de RPA es que son plataformas de software integrales, rápidas de diseñar, configurar y escalar. Lo que permite gestionar gran cantidad de automatizaciones de manera desatendida. Se espera que en un futuro cercano se consolide la interacción con aplicaciones de inteligencia artificial que permitan tomar decisiones no estructuradas.
–¿Qué beneficios se pueden obtener de implementar RPA?
–Implementar y evolucionar en RPA dentro de una organización no requiere gran inversión inicial y se pueden obtener varios beneficios al alcanzar su madurez, entre los que podemos destacar:
Construcción de una dotación de fuerza de trabajo virtual con capacidad para ejecutar tareas las 24 horas todos los días del año.
Automatización de tareas repetitivas, reorientando a los empleados hacia tareas más interesantes donde se requiere el juicio de valor alcanzando mayor nivel de motivación y productividad.
Optimización de costos operativos, logrando una mejora en promedio de 30%.
Reducción de errores humanos durante la ejecución de una tarea repetitiva por error de tipeo o producidos por la desconcentración.
Aceleración para lanzar soluciones al mercado. En ciertos casos esta tecnología puede ser alternativa a largos desarrollos de sistemas, principalmente cuando se requiere una integración con terceros.
Estos beneficios permiten mejorar la experiencia del cliente externo e interno. La velocidad para capitalizarlos dependerá del ritmo que la organización le quiera imprimir, pero hay que considerar que los primeros pasos serán más desafiantes hasta que la organización lo internalice como una herramienta más de sus procesos.
–¿Qué tareas son más susceptibles de ser automatizadas?
–En general los procesos con mayores oportunidades de automatización por medio de robots son los asociados al procesamiento de información en los puestos de trabajo. Estas son tareas que tienen características de ser repetitivas, con alta frecuencia, con datos y pasos estructurados y que no requieren juicio de valor.
Según un estudio de EY el potencial de tareas a automatizar entre áreas pueden variar de manera significativa entre sectores e industrias. Se estima que pueden ir desde un 80% para tareas de finanzas, hasta un 12% para capacitación y desarrollo de recursos humanos.
Se suelen encontrar, en mayor cuantía, en las áreas de operaciones, logística y abastecimiento, finanzas y contabilidad. Ejemplo de ellas son: la descarga de información de múltiples sistemas, las conciliaciones, la presentación de reportes o declaraciones juradas a entes externos, el registro de asientos contables, las cobranzas y pago a proveedores, entre otras.
–¿Cuáles son las consideraciones a la hora de implementar RPA en la organización?
–En base a nuestra experiencia tanto a escala nacional como internacional, en RPA se requieren ciertas consideraciones para lograr capitalizar sus beneficios:
Definir el objetivo de automatización y alinear la estrategia con las prioridades actuales del negocio. Esto ayudará a los líderes a definir por dónde comenzar.
Asegurar el apoyo de los líderes de la organización en este tipo de iniciativas, lo que garantizará la viabilidad a largo plazo.
Realizar una evaluación exhaustiva de las actividades del negocio para identificar aquellas candidatas a ser automatizadas.
Analizar el talento existente y sus habilidades para la automatización. En general para abordar estos proyectos inicialmente se requiere del soporte de un tercero y/o la contratación de nuevos talentos.
Gestionar de manera adecuada el cambio para lograr una rápida aceptación de la nueva tecnología futura fuerza virtual de trabajo.
Establecer un adecuado modelo de gobierno y metodología para aplicar la tecnología, asegurado su adecuada planificación, gestión, control y evolución de manera consistente y sostenible. En general es oportuno iniciar con un modelo de gobierno centralizado en un equipo especializado en automatización, para luego a medida que la práctica evoluciona, se pueda ir dotando de autonomía a las áreas usuarias para automatizaciones no complejas.
Ser pragmáticos y orientados a objetivos a la hora de automatizar tareas poniendo foco en aquello que realmente tiene beneficios concretos, evitando automatizar todo tipo de tareas y/o excepciones. En general un proceso se puede automatizar hasta un 70%; no es usual que se pueda automatizar el 100% a una relación costo–beneficio adecuado.
Seleccionar una tecnología de RPA que sea adecuada para la estrategia actual y futura de automatización de la organización. Se deben considerar aspectos relevantes como la facilidad de configuración, monitoreo, mantenimiento, escalabilidad, experiencias del proveedor y su costo asociado.
Comenzar con sprint o ciclos de automatización que incluyan tareas simples para generar resultados rápidos, para luego generar ciclos incrementales que aporten nuevas automatizaciones. Los primeros ciclos serán los más desafiantes, ya que la organización irá aprendiendo con el paso del tiempo las particularidades de interactuar con una fuerza de trabajo virtual. A medida que se vaya madurando los ciclos se irá acelerando la velocidad de entrega de resultados.
Complementar la entidad con los socios de automatización de manera adecuada, logrando mantener el gobierno, control y talentos claves dentro de la organización.
Es real que la automatización y robotización combinada con la inteligencia artificial ya han comenzado a generar una verdadera disrupción en los puestos de trabajo actuales. El Foro Económico Mundial indicó que para 2020 se estima que se podrían perder unos 7,1 millones de puestos de trabajo de oficina a escala mundial por los avances de la tecnología.
Sin embargo, esto no es algo nuevo. Las innovaciones han existido a lo largo de la historia, desde el arado hasta la máquina de vapor, y de la computadora de escritorio e internet, y han desplazado a los trabajadores y organizaciones existentes mediante la creación de nuevos modelos de producción y negocios, reorientando las personas hacia nuevos puestos de trabajo de mayor valor agregado.
De la misma manera, la automatización tiene el potencial de reformar radicalmente las organizaciones y las personas dentro de ellas. Los líderes de hoy tienen la oportunidad de adelantarse a sus competidores adoptando un enfoque riguroso para identificar y priorizar proyectos de automatización que generen ventajas distintivas en el mercado y generen valor para sus organizaciones, clientes y la sociedad en general.
Los proyectos transformacionales se pueden lograr con esfuerzo y compromiso. Sin embargo, hacerlo de manera sostenible y a escala requiere vincular las estrategias de automatización con la de gestión de las personas dentro de la organización. Esto implica que la transformación por medio de la automatización pase a ser un “deporte de equipo” dentro de la entidad, un equipo con fuertes capacidades funcionales, de innovación, de tecnología y por sobre todo, con líderes capaces de alinear la organización a los proyectos de transformación seleccionados y priorizados. Esto líderes deberán adoptar un enfoque de implementación integral, analítico y orientado a las personas, logrando crear una cultura que considere la fuerza de trabajo virtual como una aliada que llegó para ayudar hacer más fácil las tareas del día a día.
(*) Director Ejecutivo de EY Argentina, responsable de la práctica de consultoría de negocios y tecnología para la industria de servicios financieros.
Con una mirada integral
El camino de la innovación
Cuando hablamos de innovación, inmediatamente nos imaginamos un desarrollo que rompe todos los paradigmas establecidos. Sin embargo, no siempre es disruptiva, sino que muchas veces nos invita, en el caso de los productos, a volver a su esencia y reforzar las características que lo hacen diferente y le otorgan valor.
Por Ãngeles Eguren (*)
Muchas veces, innovar es generar un twist entre la tradicionalidad del producto y el glamour de la novedad. Por eso, para innovar es necesario conocer el escenario actual, las tendencias, hacia dónde va el mercado y qué esperan nuestros públicos.
Generalmente los consumidores están ávidos de cambios; por lo que, para conquistarlos, necesitamos entender sus necesidades.
El proceso innovador surge cuando detectamos una oportunidad en el mercado y decidimos crear un nuevo producto o servicio, o aggiornar uno ya existente. En el caso de los yogures, por ejemplo, con sabores, consistencias o ingredientes diferentes que alcancen las expectativas de los consumidores. Así, para lograr los estándares deseados nos basamos en las tendencias más creativas e influyentes del mundo, las cuales suelen surgir en los grafitis, tres años antes que la novedad desembarque en el mercado de consumo masivo.
Por ejemplo, los colores que se plasman en el arte callejero van decantando en diversas áreas de consumo, como las fragancias luxury, la moda más influyente de Nueva York y París y la paleta de colores Pantone, hasta impactar en productos y alimentos de consumo cotidiano.
Durante el proceso de innovación se realizan diferentes etapas como los safaris, la cata de productos, el diseño de packaging, entre otros. Los safaris, por ejemplo, se realizan para comprender las evidencias de mega tendencias. Es decir, se organizan recorridos con un objetivo claro, para visitar locales y conocer nuevos productos de otras categorías que funcionen como motores inspiracionales de un nuevo proyecto. Así es como detectamos que se pueden incorporar ingredientes trendy a nuestros productos, como el caso de los arándanos en Yogurísimo de frutos regionales.
Si queremos innovar y llegar al core de nuestros consumidores debemos ofrecer un producto que esté alineado con sus necesidades y las tendencias del mercado, sin perder de foco el origen del producto y la visión de la empresa.
Por último, si bien el proceso de la innovación tiene varias etapas, debe ser rápido para estar alineado con los tiempos actuales y no quedar obsoleto. Por este motivo, invitamos e inspiramos a todos los equipos a crear e innovar con nuevas ideas. Una de las metodologías que estamos comenzando a utilizar es Design Thinking, que se enfoca en resolver problemas con una mirada multidisciplinaria, que invita a analizar la situación, ponerse en el lugar del otro, comprender su necesidad, y diseñar y crear posibles soluciones en materia de innovación.
El camino de la innovación en una compañía, entonces, involucra a todas las áreas de la empresa, y también depende de una mirada integral que tenga en cuenta las tendencias, y fundamentalmente las necesidades de los consumidores.
(*) Evaluación Sensorial y Consumer Insight para el Ãrea de Innovación & Desarrollo de Danone Lácteos.
Inteligencia artificial
Tecnologías aplicadas al mundo de los negocios
El avance de las nuevas tecnologías va en crecimiento e impacta cada vez más en el mundo de los negocios. Algunas de ellas resultan más conocidas por ser escuchadas con mayor frecuencia en la vida diaria, como es el caso de la inteligencia artificial. ¿pero qué es exactamente?
Por Vicente Peiroten (*)
La inteligencia artificial (AI) es un fenómeno imparable que contempla muchas áreas, y que está evolucionando cada vez más con el aprendizaje automático. Esto permite no solo recordar la mejor respuesta sino también los detalles que afectarán las futuras decisiones. Además, utiliza aspectos de la automatización cuando sigue un proceso.
Volviendo al mundo de los negocios, dentro de la gestión de servicios, la inteligencia artificial se utiliza para aliviar las presiones y la carga de trabajo de ejecutivos, gerentes y alta dirección al reducir la administración manual.
Por su parte los chatbots son interfaces de conversación que pueden ser implementados en varios niveles de complejidad, desde flujos de mensajes programados y direccionadores para atención humana, hasta asistentes autónomos.
Es una de las aristas de la inteligencia artificial, y se ha consolidado como la nueva revolución en los medios de comunicación digitales. Sus interfaces son flexibles, integrables y su capacidad de entender el lenguaje de manera natural es destacable.
Según Hubspot, 57% de los usuarios prefieren interactuar con chatbots debido a su instantaneidad, y 55% está interesado en usar aplicaciones de mensajes para solucionar sus demandas. Hasta abril de 2017, Facebook Messenger ya tenía más de 100.000 bots y 2 billones de mensajes, número aún mayor si consideramos los chatbots incorporados a páginas web y aplicaciones móviles. Sus aplicaciones van desde la atención al cliente, ventas y apoyo educacional hasta el soporte interno, sea para aclarar dudas de empleados o para solucionar transacciones complejas en ambientes de operación.
Teniendo como principales ventajas la disponibilidad 24×7, la escalabilidad y la multicanalidad, los chatbots también son capaces de mantener la memoria sobre sesiones anteriores, construir árboles de diálogos complejos y bases de conocimiento adaptadas al contexto.
Estrategias de relación
Estos factores asociados a información sobre satisfacción y opinión de los clientes, los vuelven herramientas de comunicación fundamentales para la construcción de estrategias de relación y para la mejoría de costos operacionales. Como plataformas integradas de atención, se espera que los chatbots estén presentes en todos los canales digitales de la empresa, actuando simultáneamente en la adquisición de nuevos clientes, así como en la captación y retención de los clientes actuales.
Ellos apoyan la adquisición de aquellos que son nuevos, presentando a la empresa, productos, servicios, horarios, flujos y canales de atención. Actúan en la captación de los clientes actuales recibiendo solicitaciones de servicio, respondiendo a presupuestos, marcando visitas, tratando reclamaciones y ofreciendo promociones.
Finalmente, influyen en la retención solucionando dudas, manteniendo a los clientes actualizados sobre el progreso de sus servicios, alteraciones de contratos, facilitando alteraciones de registros, renovaciones e informando sobre indisponibilidades.
La adopción de inteligencia artificial para este y otros propósitos no es inmediata. Requiere un trabajo previo para evangelizar e identificar muy bien el caso de negocio en el que puede aplicarse y un entrenamiento basado normalmente en datos históricos.
A menudo disponer de estos datos no es algo trivial y requiere la mayor parte del esfuerzo de estas iniciativas. Igualmente es importante entender y analizar los cambios que hay que hacer en el negocio en el plano organizativo y de procesos para incorporar estas capacidades de la inteligencia artificial y gobernarlas de un modo empresarial sustentable. Por último, resulta indispensable contar con el talento adecuado, balanceando entre perfiles matemáticos y programadores para crear un ecosistema que actualmente las universidades no alcanzan a proporcionar.
(*) Head of Data & Analytics en everis.
Recursos Humanos 4.0
Un cambio de paradigma
Todos los grandes cambios en los modos de producción trajeron aparejados inexorablemente nuevas formas de trabajar. Lo mismo sucede con la denominada Cuarta Revolución Industrial o Industria 4.0, que se apropia de herramientas como big data, inteligencia artificial o internet de las cosas para generar un salto cualitativo en la actividad económica.
Por Pablo Mato (*)
Paradójicamente, los expertos coinciden en que, pese a la importancia que tiene la tecnología en este proceso, la clave no está allí sino en las personas. En cierto modo, la digitalización en sí pasa a ser un commodity, y la diferencia estará determinada por la capacidad de alinear la gestión del talento en función de esa transformación.
La transformación digital ofrece a las empresas una serie de ventajas por demás valiosas, pero plantea a la vez nuevos retos para los responsables del manejo del capital humano, quienes serán los responsables de que esas ventajas puedan ser explotadas al máximo.
La experiencia del empleado, uno de los tópicos que adquirieron mayor protagonismo en esta etapa, también tiene su episodio 4.0: gracias a la posibilidad de conocer las reacciones y opiniones de cada uno de ellos en forma continua y en tiempo real, ahora no solo puede diseñarse aquella experiencia, sino también ir reformulándola y enriqueciéndola de acuerdo al feedback recibido.
La revolución 4.0 es, en definitiva, la oportunidad que tiene Recursos Humanos para confirmar el lugar preponderante que se le ha otorgado en las empresas. El desafío es arduo pero apasionante y a la vez accesible si se cuenta con las soluciones tecnológicas adecuadas.
Estas son algunas de las características esenciales que una solución tecnológica de RR.HH. debe ofrecer a una compañía, para implementar y desarrollar con éxito una estrategia capaz de contribuir a mejorar la vida laboral de sus profesionales.
Segmentar la plantilla: la herramienta debe permitir segmentar a los diferentes colectivos de empleados para diseñar planes de acción personalizados y motivadores que permitan alinearlos con los objetivos de la compañía.
Determinar la propuesta de valor: aunque ninguna herramienta puede, de forma automática, realizar esta acción, lo que sí debe hacer es proveer de la información necesaria que permita definir una propuesta de valor relevante para los empleados, capaz de motivarles y comprometerles con la organización.
Definir el “Employee Mix”: debe permitir al área de RR.HH. gestionar todos los procesos relacionados con las personas para obtener un enfoque integral; y debe ser capaz de medir y cuantificar los resultados de las acciones que se han implementado y valorar los costes de las mismas.
Capacidad de adaptarse a los nuevos retos: en la actualidad, los cambios en las estructuras organizativas o en las formas de trabajar son constantes e inevitables. Por este motivo, la solución tecnológica tiene que ser capaz de contemplar y dar respuesta a las continuas transformaciones que van surgiendo en el día a día de las compañías.
Gestión de la implementación: la solución debe contener aquellos aspectos que conforman el paquete retributivo del empleado: programas formativos, de beneficios, desarrollo, subidas salariales, etc. Además, el empleado debe tener fácil acceso a la solución, de tal forma que pueda conocer y beneficiarse de todas las ventajas que se le ofrece de manera actualizada.
Contribuir a mejorar la experiencia laboral del empleado: debe generar experiencias positivas en los empleados (facilidad de uso, multidispositivo, rapidez, etc.). Al mismo tiempo debe contribuir a que el área de RR.HH. pueda trabajar de forma integral e integrada cada uno de los puntos clave, ‘touch points’, de las experiencias emocionales que más inciden en los profesionales como el proceso de selección, el primer día de trabajo, la desvinculación, etc.
Capacidad de evolución: una solución tecnológica debe estar permanentemente actualizada, e incorporar aquellas experiencias positivas que los empleados perciben en sus interacciones vitales. Esto permitirá a RR.HH. entender qué es lo que les hace tan especiales y poder replicarlo en su modelo.
(*) Director General para América Latina Sur de Meta4.
Tecnología automatizada
Rentabilidad y sustentabilidad definen el futuro del transporte
Hay tres pilares de cambio en esta materia, que se combinan entre sí y son: la eficiencia energética, el combustible alternativo y electrificación, y transporte seguro e inteligente. Hay propuestas y soluciones para mejorar la eficiencia en la cadena de valor. La revolución de la dirección autónoma ocurrirá primero en los camiones y luego en los automóviles.
Por Alejandro Pazos (*)
La eficiencia energética es el núcleo central en este campo (como bien lo ejemplifica nuestro caso, la empresa Scania Argentina). El consumo de combustible es el factor número uno a la hora de decidir la compra de un camión o un bus en la actualidad. Por lo tanto, se trabaja permanentemente en la mejora de los vehículos a través de motores más eficientes, disminución de la resistencia a la rodadura como así también del aire. Con la disminución del consumo de combustible, de los costos y de las emisiones de CO2, se genera una situación de equilibrio donde la rentabilidad y sustentabilidad van de la mano.
Otro capítulo central es el de combustibles alternativos y electrificación. Con el fin de eliminar el uso de energías provenientes de restos fósiles, se están produciendo soluciones de biocombustibles comerciales a lo largo de más de 20 años, y se proporciona la mayor variedad de motores para energías alternativas en el mercado.
Por último, el transporte seguro e inteligente. Por ejemplo, desde 2011, equipamos a todos los vehículos de Scania con el sistema de gestión de flotas como estándar. Este sistema recoge y analiza los datos de circulación con el fin de proveer las propuestas y soluciones sobre cómo mejorar la eficiencia en la cadena de valor del transporte (Scania tiene actualmente alrededor de 300.000 vehículos conectados a escala global en las rutas). Los datos recogidos y utilizados de la manera correcta crean enormes oportunidades para optimizar los flujos de transporte. Por ejemplo, por cada litro de combustible que logramos ahorrar en 100 km de recorrido, evitamos verter 4,8 toneladas de CO2 a la atmósfera.
Dentro de este último punto, está la automatización. Ya se advierte que existe la posibilidad en específicas aplicaciones de automatizar la tecnología.
La revolución de la dirección autónoma ocurrirá primero en los camiones y luego en los automóviles. En el sector del transporte pesado, el tiempo es dinero y cuanto menos se queda parado el camión, más dinero se gana.
Vehículos autónomos
Esta tecnología crecerá gradualmente en los próximos años. Pero ya existen vehículos autónomos pesados que están siendo utilizados en la minería. Ellos poseen el Sistema de Gestión de Flotas que nos envía datos sobre su uso. Con estas informaciones, estamos desarrollando algoritmos de inteligencia artificial, que serán la base de los vehículos inteligentes. Al momento, estamos utilizando esto en entornos controlados, como minas.
Pero, para llegar a eso, lo que debe llevar aproximadamente 30 años, hay que pasar por una serie de etapas. La primera es la electrificación y el uso de combustibles alternativos al petróleo, como etanol, biodiesel, biogás, entre otros.
La tecnología automatizada va a mejorar la vida del conductor, ya que en operaciones más peligrosas y en áreas controladas, puede ser utilizada. En las rutas seguirá desempeñándose el conductor que es indispensable para los transportistas. Pero todo esto es parte de un nuevo escenario competitivo que debemos enfrentar.
En Europa, la logística consume el 7% del PIB. Pero, aun considerando que el sistema europeo es el más eficiente del mundo, verificamos que los camiones transitan, en promedio, solo con el 60% de su capacidad de carga. Es decir, hay un desperdicio del 40%. Necesitamos mejorarlo.
La tecnología nunca dejará de desarrollarse. Pero, para llegar a un escenario totalmente eléctrico, con dirección autónoma y sin ese 40% de desperdicio necesitamos que nuestro cliente utilice la tecnología y también debemos ser creativos para crear modelos de negocios que ayuden a los transportistas a llevar esas ideas a sus clientes. Haciendo esto, tendremos una evolución gradual.
También hay potencial para rutas electrificadas en grandes ciudades, esto dependerá de la matriz energética de cada país, pero es imperativo comenzar a trabajar en este sentido, ya que el planeta no nos va a esperar mientras decidimos cómo cumplir la meta del Acuerdo de París. Necesitamos trabajar con lo que tenemos hoy. La electrificación tiene mucho sentido en las ciudades. Para largas distancias, necesitamos los combustibles renovables. Tenemos un gran potencial por delante y la tecnología para superar los desafíos.
(*) Gerente de Marketing & Comunicaciones de Scania Argentina
El fantasma de la disrupción tecnológica
En género y en trabajo, se requiere un salto cuántico
El mundo laboral está hoy frente a un enorme desafío, de magnitud aún incierta. En el siglo 21 tenemos una deuda pendiente con viejos problemas, como el desempleo juvenil, la inequidad de género, la falta de protección social, los ámbitos de trabajo inseguros, e incluso extremos aberrantes y aún no erradicados como la explotación y el trabajo infantil.
Por Andrea Ãvila (*)
Además, de manera paralela, tenemos la necesidad de enfrentar las nuevas problemáticas de este siglo, como el impacto de la longevidad en la fuerza laboral y la migración, mientras la digitalización y la omnipresencia de la tecnología traen consigo la amenaza de las máquinas y de la inteligencia artificial como reemplazo de la fuerza de trabajo humana.
Y este escenario, ya de por sí desafiante, es una amenaza aún más importante para las mujeres, habida cuenta que, del mismo modo que los viejos problemas sin resolver del mundo del trabajo afectan en mayor medida a las mujeres frente a los hombres, con los nuevos problemas es de esperar que se repita la situación.
Históricamente, son las mujeres las mayores víctimas del flagelo de la explotación laboral que subsiste en muchos países y también son las mujeres las que hoy se emplean mayoritariamente en sectores, industrias y posiciones en las que la amenaza de reemplazo por robots e inteligencia artificial es mayor.
Asimismo, la baja representación de las mujeres en las profesiones STEM, como se conoce a las formaciones vinculadas a las Ciencias, la Tecnología, la Ingeniería y las Matemáticas, les impide contar con este “escudo de protección” ante el avance robot, dado que es en estas disciplinas donde hay un mayor grado de seguridad en términos de empleabilidad.
Mundo de trabajo inclusivo
Bajo este escenario, son los líderes y dirigentes corporativos, políticos, sindicales y de la sociedad civil quienes tienen la responsabilidad de construir las nuevas reglas para asegurar un mundo del trabajo inclusivo y en el que reine la equidad de género. Pero en este punto, la historia se repite: las mujeres tienen una representación minoritaria en estas posiciones de decisión.
Este panorama debiera impulsarnos a tomar acción. Una acción a todas luces crucial, habida cuenta de algunos indicadores que hablan por sí mismos sobre la magnitud de esta problemática, como el último Global Gender Gap Report del Foro Económico Mundial, del que surge que, al ritmo actual, la brecha económica que existe entre hombres y mujeres no desaparecerá hasta dentro de 217 años. Si, doscientos diecisiete años. ¡Tremendo!.
Está claro que no podemos, ni debemos darnos el lujo de tener que esperar tres generaciones más para que hombres y mujeres estén en un pie de igualdad en materia económica.
Este ritmo de cambio, que definitivamente se queda corto, no hace otra cosa que confirmar que se necesitan mayores compromisos por parte de la dirigencia y un cambio de magnitud para que el resultado sea diferente.
Desde nuestro rol en la gestión de los Recursos Humanos tenemos que acelerar el paso para que asegurar un trato igualitario y equitativo que permita el acceso de las mujeres a las posiciones de decisión en las organizaciones.
En este sentido, los Principios de Empoderamiento de las Mujeres (WEPS), iniciativa del Pacto Global y ONU Mujeres son una ayuda para las empresas a la hora de examinar las políticas y prácticas que aplican para favorecer el empoderamiento femenino.
En el caso de nuestra compañía, los WEPS han sido una guía para la implementación de acciones vinculadas a la equidad de género de cara a nuestro personal interno, y en ese sentido, recientemente hemos implementado una nueva extensión de la licencia por paternidad, que a partir del mes de agosto pasó de 14 a 21 días para todo el personal interno.
La licencia por paternidad contemplada en la ley laboral vigente en Argentina es de solo 2 días. Randstad ha sido pionero en el país en materia de equidad de género al extender voluntariamente la licencia para los padres a 7 días en 2014, para luego ampliarla a 14 el año siguiente y a partir del pasado agosto a 21 días.
Acortar la brecha entre las licencias para madres y padres nos pone un poco más cerca de la posibilidad de equilibrar las desiguales responsabilidades que los mandatos culturales asignan a hombres y mujeres en relación al cuidado familiar y del hogar.
Ahora bien, como sociedad tenemos que aprovechar una coyuntura en la que el debate social sobre la equidad de género está más a flor de piel que nunca, para que ese “clamor popular” sea el catalizador que nos permita dar el salto cuántico que necesitamos para construir una sociedad igualitaria para hombres y mujeres.
(*) CEO de Randstad para Argentina y Uruguay.
Sustentabilidad
La producción cíclica y sistémica que fabrica y además se regenera
El compromiso es generar valor y desarrollar tecnologías que se inspiran en el movimiento de regeneración de la naturaleza, hasta que nos transformemos en empresas de impacto positivo en lo social, ambiental, cultural y económico.
Por Sabina Zaffora (*)
En un mundo cada vez más interconectado, las compañías tienen el enorme compromiso de ser conscientes del impacto del negocio en la geografía y la coyuntura en la que se desarrollan.
Con esa perspectiva, –como lo buscamos en Natura– se trata de generar un sistema productivo que sea cíclico y sistémico, que produce y se regenera. Eso significa no solo compensar y neutralizar los efectos de nuestra cadena productiva, sino también entregar valor a toda nuestra red de relaciones por medio de nuestras marcas, productos, servicios y canales de comercialización.
En el plano ambiental, buscamos evolucionar en el uso de ingredientes naturales de origen vegetal de la biodiversidad amazónica en nuestras fórmulas. Con nuestro programa Amazonia prevemos para 2020 que el 30% del total de insumos consumidos por Natura provengan de la región amazónica, englobando los países que tienen selva en su territorio.
También nos planteamos como desafío acelerar la innovación en productos y embalajes por medio de economía de bajo carbono, para generar menor cantidad de residuos y consumo de agua. Tenemos como meta para el 2020 aumentar el material reciclado post consumo en el packaging, lo que nos desafía a trabajar con toda la industria del reciclaje y articular con empresas, el Estado, el tercer sector y los recuperadores urbanos. En este sentido, nos propusimos incorporar hasta un 30% de vidrio reciclado post consumo en la totalidad de los envases de perfumería, algo que todavía no está desarrollado en la industria cosmética.
Medir impactos
La medición de impacto es también un pilar muy importante en el modelo de negocio de Natura. Contabilizamos en términos económicos el impacto de nuestro negocio en el medio ambiente con un sistema de calculadora ambiental y por medio de la metodología “EP&L” (Ganancias y Pérdidas Ambientales), que profundiza en todas las etapas de vida de los productos, y nos permite hacer cambios en nuestro modelo de gestión.
En el plano social, en Natura estamos convencidos que para asegurar la perennidad y la sustentación del negocio a lo largo del tiempo debemos considerar el propósito de generar impacto positivo en todos los que interactúan con nosotros y ayudan a construir nuestra compañía–empleados, consultoras, proveedores y miembros de las comunidades proveedoras, consumidores y, de forma amplia, toda la sociedad–.
Así es que nos comprometimos en ampliar la agenda de impacto de la inclusión social para consultoras y comunidades por medio de la diversidad, equidad, distribución de renta y educación.
Para ellos estructuramos nuestro propio Ãndice de Desarrollo Humano, basado en el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), que mide las condiciones de vida de nuestras consultoras. Realizamos la gestión de territorios, englobando las comunidades en el entorno de nuestras operaciones y las familias proveedoras de los insumos de la sociobiodiversidad amazónica.
También buscamos implementar una metodología que nos permita conocer en valores monetarios nuestras contribuciones y nuestros impactos al desarrollo social de las comunidades de relaciones, y el estímulo al empleo y al emprendedurismo para empleados y consultoras.
Con estas acciones buscamos desarrollar un impacto positivo a escala social y ambiental. Y en medio de la globalización que vivimos y el cambio climático que nos afecta a todos, de lo que no estamos exentos en la industria de cosméticos, estamos convencidos que todos los actores debemos hacer cada vez mayores esfuerzos para preservar las personas y el planeta.
Entendemos que las marcas que tengan el ideal de convertirse en agentes que mejoren la sociedad, el ambiente ysu alrededor, serán cada vez más relevantes para los consumidores, que cada vez más conscientes, buscan valores y actitudes detrás de las marcas porque entienden que lo que consumen también habla de ellos.
(*) Gerenta de Sustentabilidad de Natura Argentina
Innovación: valor principal
“Valor compartido” para el negocio y con la comunidad
Hoy en día, los habitantes de todo el mundo están cada vez más interesados en el bienestar y la garantía de un futuro sostenible. Para ellos, sus familias y sus comunidades. Hay que ser consciente de que la gente espera más de las empresas y de los productos que estas fabrican y venden.
Por Sebastián Delgui (*)
Y cuando se trata de la industria alimenticia la demanda de productos que se adapten a las múltiples necesidades, gustos y preferencias de los consumidores es cada vez mayor. Por ello, los planes empresariales están cambiando y en las organizaciones estamos cada vez más centrados en generar “valor compartido”, tanto para el negocio como para la comunidad.
En este sentido, –como ya lo hacemos desde Mondelz International– hay que enfocarse en generar valor sostenible, de cara a los próximos años. Hemos definido un nuevo plan estratégico a escala global que se basa en tres pilares: acelerar el crecimiento centrado en el consumidor, promover la excelencia operativa y desarrollar una cultura de crecimiento ganadora.
El compromiso es con el crecimiento y con alcanzar la excelencia operacional en toda la organización. Más allá de las mejoras en la productividad y en los costos periódicos, que seguirán siendo fundamentales, esta estrategia se enfoca en la mejora continua de las operaciones del día a día, que incluyen una capacidad de servicio al cliente de clase mundial y una ejecución mejorada de marketing y ventas. Para esto, mejoraremos nuestra inversión en canales como el e commerce, donde hemos detectado una mayor demanda.
Cultura de crecimiento
Esta renovada mirada se enfocará en desarrollar una cultura de crecimiento ganadora que aproveche la experiencia comercial local y permita que el negocio se mueva de forma más rápida y ágil. Con una mayor inversión en talento y desarrollo de capacidades, este cambio cultural se complementará con una nueva estructura de incentivos para colaboradores, diseñada también para impulsar el crecimiento.
Creemos en la innovación como valor principal para seguir desarrollando el mercado global y en que debemos tener una visión holística del comportamiento de los consumidores de snacks, para mejorar el posicionamiento de nuestras marcas en espacios de demanda claros, como en los territorios geográficos de mayor expansión demográfica.
Para reflejar estas nuevas prioridades de crecimiento centradas en el consumidor, nos posicionamos de cara al 2019 con un flamante lema y propósito: “Snacking Made Right”, que se basa en la promesa de ofrecer a los consumidores el snack correcto, en el momento correcto, hecho de la manera correcta. Esto implica ofrecer una amplia variedad de snacks deliciosos y de alta calidad para satisfacer cada necesidad del consumidor con ingredientes de origen sostenible que lo hacen sentir bien.
Nuestra nueva estrategia de cara al futuro nos ayudará a convertirnos en una compañía más ágil y con mayor presencia en los entornos en los que se mueven las nuevas generaciones, entendiendo y respondiendo a sus demandas.
(*) Director de Asuntos Corporativos y Gubernamentales, Mondelez International Cono Sur
Impacto de la disrupción
El cambio permanente
Hace pocas décadas, los gerentes de empresa, como en todas las épocas, debían enfrentar el cambio y ajustarse a las transformaciones que traían el proceso económico y el modo de hacer negocios. Cada diez años había una transformación, con impacto visible y relevante. Eso se modificó de manera dramática. Ahora los cambios suceden cada seis meses.
Peter Drucker
La disrupción tecnológica cambia la manera de actuar y de gestionar, condición esencial para sobrevivir.
Sin señales previas aparece un nuevo modelo de negocios que golpea y a veces hace desaparecer, al que estaba cómodo en la cumbre.
Consumidores informados y demandantes, nuevísimas categorías de productos, diferentes materias prima en el proceso productivo, uso masivo de software y de robots transforman el empleo tal como se lo conocía.
Hace falta nuevas habilidades para sobrevivir. Audacia para incursionar en nuevos campos de actividad, olfato para detectar tendencias, y desarrollo de nuevas habilidades y capacidades.
Es fácil imaginar cómo sería el desconcierto de un directivo de la década de los años 80, si se detuviera a analizar los grandes temas que ocupan e inquietan a la alta gerencia en estos días. Basta de estrategia y liderazgo; vigencia de una pirámide gerencial ultra simplificada; y un repertorio de nuevos tópicos, entre los que abundan los que se dado en llamar el “soft management”.
Claro que el CFO, el financiero, tiene enorme gravitación en la marcha cotidiana de los negocios. También el CIO, el informático o tecnológico. Casi todas las disrupciones vienen desde esos campos y cambian de modo súbito el cómodo modelo de negocios en funcionamiento.
Hay un puñado de temas que se disputan el interés del público empresarial. El proceso de selección –o de formación previa– del CEO. El cada vez más complejo mundo de los recursos humanos, con un avance evidente de la robótica, y con la obsesión por acertar en cómo capacitar a la gente para la próxima década. Pero también las implicancias de un modelo que debe garantizar el pleno imperio de la ética y la transparencia dentro de la vida cotidiana de la empresa.
El debate reciente
Globalización: ¿avanza o retrocede?
La crítica más persistente en contra del proceso globalizador es que condena a la pobreza a la mayor parte de la población (incluso en los países más ricos) y que opera en favor de los ricos, que cada vez se enriquecen más. La consecuencia de un argumento tan contundente es toda una agenda internacional en riesgo.
Con el surgimiento importante de movimientos populistas y de derecha en muchos países con economías importantes.
Para devolver el lustre inicial que tuvo la globalización, según Dambisa Moyo (World Economic Forum Young Global Leader) hay que combatir dos fuerzas que la debilitan: la miopía de los dirigentes políticos por las consecuencias de sus decisiones, y la mentalidad de suma-cero, o la idea de que la implementación de políticas permite definir a los países en ganadores o en perdedores.
Lo que hay que evitar, sostiene, es el impacto devastador de la anti-globalización, en términos de libre comercio de bienes y servicios, y de cerrar fronteras al movimiento del capital y de la fuerza laboral.
Fortalecería iniciativas que conspiran hoy contra la globalización, como la política de subsidios agrícolas de la Unión Europea que insume US$ 63.500 millones anuales, o los mismos subsidios en Estados Unidos que cuestan US$ 20.000 millones al año. Todo a expensas de las economías emergentes.
Mientras tanto, el proteccionismo sigue en ascenso. De acuerdo con el Institute of International Finance, US$ 548.000 millones volaron de los mercados emergentes en 2017, la cifra más grande desde 1988. Los flujos de capital internacional están en declinación. Según el Banco de Pagos Internacionales de Basilea, el descenso es de US$ 2,6 billones (millones de millones en español) desde 2014.
Lo que, además de guerras y sequías prolongadas, explica por qué hay en este momento más de 60 millones de desplazados, y el millón de refugiados que aterrizó en 2017 en las costas europeas.
La pregunta entonces es: ¿para quién es realmente mala una globalización miope y simplista?
Una peligrosa combinación
La actual ola de populismo deriva en parte de una fuerte tendencia a sobreestimar los niveles de resistencia a la globalización. Los preocupados por el dominio de las corporaciones multinacionales se sorprenderían al saber que la cuota de producción global generada por estas firmas de sus países de origen ronda el 10% desde el año 2000.
Durante la campaña presidencial estadounidense ambos candidatos se manifestaron claramente en contra de los tratados comerciales internacionales y uno de ellos mostró una posición claramente xenófoba. En Gran Bretaña la mayoría decidió apartarse de la Unión Europea y en muchos países del continente europeo impera una peligrosa combinación de nacionalismo, proteccionismo y racismo. Todos furiosos con la globalización.
El enojo es auténtico y podría tener consecuencias demasiado serias como para sentarse a esperar que se disipen solas. Optar por aplicar medidas para forzar un mayor crecimiento, como lo decidió el G20 en Hangzhou, podría no ser suficiente porque de lo que se trata es de un asunto en el que priman las emociones. Al que dude de esto habrá que recordarle que en Gran Bretaña las zonas que más votaron por dejar a Europa fueron justamente las más dependientes de las exportaciones a la Comunidad Europea y las que más se beneficiaban con las transferencias de pagos de la UE. Esta es la opinión de Pankaj Ghemawat, profesor del Center for the Globalization of Education and Management de la Universidad de Nueva York y autor de 3.0: Global Prosperity and How to Achieve it.
Los datos duros
La actual ola de populismo deriva en parte de una fuerte tendencia a sobreestimar los niveles de globalización, dice Pankaj Ghemawat en el libro The Laws of Globalization. En Estados Unidos los inmigrantes de primera generación constituyen 14% de la población, pero en tres encuestas separadas, que cita, los estadounidenses calcularon que la cantidad estaba entre 32% y 42%. Al informarles los números reales, la cantidad de encuestados que pensaba que había demasiados inmigrantes se redujo a la mitad. Las mismas encuestas indican que en muchos países europeos suponen que hay tres o cuatro veces más de inmigrantes de los que realmente hay. Y los efectos también son los mismos.
El otro problema se refiere a la supuesta dominación mundial de las multinacionales. Aquellos preocupados por el dominio de las corporaciones se sorprenderían al saber que la cuota de producción global generada por las firmas multinacionales fuera de sus países de origen ronda el 10% desde el año 2000. Y a los estadounidenses convencidos de que ahora todo se hace en China, les interesaría saber que los productos hechos en ese país representaron solo 2,7% del consumo personal en 2010 y que más de la mitad de eso fue a distribuidoras estadounidenses, retailers y demás.
Quienes están a favor de la globalización van a tener que presentar sus argumentos de una manera mejor. Primero, tienen que abandonar esa necesidad que tienen de recurrir a modelos económicos escritos por tecnócratas para tecnócratas.
Avances y retrocesos
El territorio de la ética, entre las empresas y los empresarios
Hay un nuevo cuestionamiento que aparece en los avances tecnológicos. Peligros como el desempleo masivo generado por la robótica, el potencial abuso de la ingeniería genética y las armas cibernéticas. Es un terreno donde hay avances y retrocesos. “No todo lo legal es ético”.
Por eso, hay que rehuir la tentación de pensar que habiendo compliance está todo hecho.
Hace bastante más de una década, el tema de la Responsabilidad Social Empresaria comenzó a instalarse de modo firme en la agenda del sector privado. Al principio, fue un mix de genuina preocupación y de búsqueda de mejor imagen pública.
Hoy, hay una extendida convicción en ese ámbito: sin criterios definidos de sustentabilidad y de responsabilidad ante la sociedad, ni las empresas más poderosas tienen asegurada su viabilidad.
Algo parecido comenzó a perfilarse en los últimos años en el territorio de la ética de las empresas y de los empresarios. Al principio de modo algo inorgánico, poco definido, como reflejo de la inquietud que el tema despertaba tanto en el plano individual, como social, tanto el sector público, como en el mundo de la política, y de las distintas profesiones o actividades. A punto que se llegó a incluir el tema dentro de lo denominado soft management (como si hubiera algo soft cuando está en juego la ética), ya que no estaba dentro de los clásicos tópicos de gestión.
A lo largo de ese proceso, han ocurrido muchas cosas (además de los frecuentes escándalos por actitudes faltas de ética donde hasta marcas de primer nivel aparecen involucradas). Ahora es raro que una empresa de mediana o grande importancia económica no tenga un código de ética (que supuestamente norma la actividad cotidiana de la firma) y no cuente con un comité de ética para intervenir cada vez que sea preciso.
Nada más que en idioma inglés, existen cinco publicaciones académicas de muy buen nivel dedicadas al análisis de esta disciplina (Business Ethics Quarterly, Business Ethics: A European Review, Business & Society, Business & Society Review, Journal of Business Ethics).
No hay que olvidar que la ética empresarial es una rama dentro de la ética que se encarga especial y excluyentemente de las cuestiones de índole moral que surgen o se plantean a instancias del mundo de los negocios, de las empresas.
Temas como, por ejemplo, los principios morales inherentes a la actividad empresarial, los valores predominantes en el ambiente y en cada caso en particular, desarrollo de guías normativas que estén basadas en preceptos morales que ayuden a vigilar y regir la actividad de la empresa como la de sus miembros.
Gobierno corporativo
En las empresas se habla, se analiza y se instrumenta el concepto de gobierno corporativo (o de gobernanza, como se dice de modo castizo, referido “al conjunto de principios y normas que regulan el diseño, integración y funcionamiento de los órganos de gobierno de la empresa, como son los tres poderes dentro de una sociedad: los accionistas, directorio y alta gerencia”).
La meta es proteger los intereses de la empresa y de los accionistas, supervisar la creación de valor y uso eficiente de los recursos, para asegurar transparencia en la información.
Más allá de lo cuantitativo, es decir del número total de empresas que instrumentan métodos de gobernanza en la Argentina, no hay investigación exhaustiva sobre la relevancia interna que tienen estos procesos.
Lo que sí queda claro es que el caso de la ética y la gobernanza, no es un proceso tan lineal como fue el de la RSE. Parece que en el campo de la ética hay avances y retrocesos, pasos adelante y hacia atrás. Todavía no se ha llegado a una meseta de estabilización en cuanto a criterios y procedimientos consensuados por el sector privado.
Redes sociales y social media
Lo que vendrá: absoluta transparencia empresarial
Según un ensayo de Timothy Erblich en el blog del Huffington Post, la empresa del futuro se definirá a partir de la absoluta transparencia. Para lograrlo –dice– los directivos de las empresas tienen hoy una tarea esencial: contratar, despedir, promover y recompensar a sus recursos humanos.
La calidad de los recursos humanos de hoy tendrá impacto directo sobre la capacidad de sobrevivencia de las empresas.
Hace una década y media que sucedieron los escándalos de World Com, de Enron y de Arthur Andersen (y una década del estallido de la crisis financiera de 2008), y recién ahora comienza a insinuarse un elemento diferenciador en el terreno de la ética.
En la última Global Ethics Summit, 49% de los asistentes coincidió en que la emergencia y alcance de las redes sociales y del llamado social media ha tenido un alto impacto sobre el prestigio y la imagen de las empresas.
Las empresas que lograron adaptarse a esta nueva vidriera local, 24 horas por día, durante los siete días de la semana, han comenzado a consolidar una ventaja.
Las firmas que todavía no han logrado esta mudanza están frente a una encrucijada. Tienen que moverse mucho más allá de las exigencias del compliance, para construir y definir una cultura ética para que sus organizaciones resistan el escrutinio externo.
¿Por qué? La clave está en que las empresas que figuran en el ranking de las World’s Most Ethical Companies superan en performance a las que integran el S&P 500, al menos en 3,3% anual. Lo que demuestra que hace falta una estrategia de largo plazo.
Algo que puede ayudar notoriamente a las empresas en esta carrera por consolidar prácticas éticas es que ahora están reclutando en la generación de los millennials, que tienen preferencia notoria por empresas que son percibidas como “buenas ciudadanas corporativas”.
Lo legal y lo ético
En toda la actividad empresarial subsiste siempre un conflicto que a veces estalla de manera inesperada. Es la tensión entre lo legal y lo ético. Distinción valedera entre los que pretenden que todo lo legal sea lo aceptable, y los que persiguen una dimensión más amplia donde la conducta en los negocios puede llegar a ser moralmente reprensible aunque sea perfectamente legal.
Un hombre de negocios que ahora es ocupante de la Casa Blanca, como Donald Trump, desdeña –expresamente como lo ha dicho– todo organismo que supervise las cuestiones éticas. Es por eso que resulta frecuente que en muchos casos empresas con comité de ética, con códigos de éticas, y que promueven abiertamente esos valores, no son exactamente lo que se define como ético en su comportamiento cotidiano.
De ahí que los críticos sostengan que una empresa ética es la que “hace lo correcto” en cualquier circunstancia. La que lo hace solamente cuando ser ética implica fortalecer la posición de los accionistas, no lo es.
Cuando hay una embestida general contra la globalización, se advierte que crece la importancia de la ética en los negocios. Las empresas se ven obligadas a demostrar que además de obtener ganancias, impulsan la triple meta: la gente, el ambiente, y las utilidades.
Hay cuatro factores donde se juega en buena medida la vigencia de la ética empresarial y la longevidad de las empresas: el crecimiento de largo plazo sustentado en una visión ética también de largo plazo; se gastará menos en prevención de riesgos y reducción de costos si de verdad se observa respeto por la ética empresarial; hay que superar el extendido sentimiento anticapitalista producto de excesos y codicia de muchas empresas en los últimos tiempos; y finalmente el punto de partida de la empresa es reconocer que los recursos disponibles en el planeta son limitados.
Tensión con la democracia
Crisis del capitalismo y la angustia por el futuro
Cuatro libros recientes arrojan luz sobre la permanente tensión que ha habido siempre en el mundo entre los imperativos del mercado y los deseos de la gente. Juntos, ofrecen una fotografía completa: de dónde vino, qué fue lo que salió mal y hacia dónde podría ir en un mundo con estándar de vida estancado, aumento de la desigualdad y creciente contaminación.
El primero de ellos se titula Capitalism in Crisis. What Went Wrong and What Comes Next, escrito por el politólogo escocés y profesor de economía política Mark Blyth. Allí explica que desde el surgimiento de la democracia de masas, luego de la Segunda Guerra Mundial, existió una tensión intrínseca entre capitalismo y política democrática; el capitalismo adjudica recursos mediante los mercados mientras que la democracia adjudica poder mediante votos.
Los economistas prefirieron siempre ver a los mercados como un ámbito que está más allá de la esfera política y ver la política como algo que obstaculiza lo que de otra forma sería un sistema que se acomoda solo. Y sin embargo, dice Blyth, la forma en que la política democrática y el capitalismo se acomodan uno al otro define el mundo de la actualidad.
El conflicto entre capitalismo y democracia moldeó nuestro mundo político y económico contemporáneo. En las tres décadas que siguieron a la Segunda Guerra Mundial la democracia fijó las reglas, dominando a los mercados con el establecimiento de leyes laborales protectoras, regulaciones financieras restrictivas y amplios sistemas de bienestar.
Pero en los años 70 un capitalismo globalizado y desregulado, liberado de fronteras nacionales comenzó a cobrar fuerza. Hoy son los mercados de capitales y los capitalistas los que fijan las reglas que los Gobiernos democráticos deben seguir.
Pero ese dominio del capital provocó una reacción en contra. Cuando creció la desigualdad y se estancaron los salarios de la gente –mientras los Gobiernos rescataban a las instituciones ricas a la primera señal de problemas– los pueblos se mostraron menos dispuestos a aceptar los costos del ajuste. Cita al historiador húngaro Karl Polanyi para decir que un “doble movimiento” se produce cuando quienes se sienten victimizados por los mercados reclaman al Estado que los proteja. El surgimiento de Bernie Sanders y Donald Trump en Estados Unidos y el fortalecimiento de los partidos populistas en Europa son productos de esa reacción.
Una breve historia
En The Rise of Capitalism el historiador alemán Jürgen Kocka brinda una concisa historia del capitalismo desde sus orígenes en el medioevo hasta la crisis financiera de 2008 y después. Desde la incipiente actividad comercial en el mundo árabe, China y Europa hasta la industrialización de los siglos 19 y 20 y el capitalismo financiero actual, Kocka explica el capitalismo con sus logros y sus costos, crisis y fracasos.
Pone el surgimiento de las economías capitalistas en contexto social, político y cultural y muestra cómo los problemas actuales y el futuro están ligados a una larga historia. Explica que la expansión capitalista se debió al colonialismo, que la industrialización trajo innovación, crecimiento y prosperidad sin precedentes pero también mucha desigualdad; y explica también cómo fue que la gestión, financiación y globalización más tarde cambiaron la faz del capitalismo.
El sociólogo alemán Wolfgang Streeck, en su libro Buying Time, ve los problemas actuales del capitalismo como una consecuencia directa del matrimonio que se produjo en la posguerra entre capitalismo y democracia.
Cita al economista polaco Michal Kalecki, quien publicó un artículo en 1943 que preanunciaba el desastre económico de los años 70. Kalecki decía que si alguna vez el pleno empleo se convertía en la norma, los trabajadores podrían moverse libremente de trabajo en trabajo. Eso debilitaría las relaciones de autoridad en las empresas y elevaría los salarios aunque no aumentase la productividad porque los trabajadores tendrían más poder para exigir mejores salarios.
Las empresas tendrían entonces que subir los precios, creando una espiral inflacionaria que afectaría las ganancias y bajaría los salarios reales. Todo eso generaría inquietud en los trabajadores. Para recuperar las ganancias, los capitalistas se rebelarían contra el sistema que promovía el pleno empleo y buscarían crear un régimen en el cual la disciplina del mercado con foco en la estabilidad de los precios más que en el pleno empleo. El Estado de Bienestar se reduciría y se restauraría la disciplina que brinda el desempleo.
Esas predicciones demostraron ser sorprendentemente certeras. Todo eso ocurrió a partir de los años 70. Diversas organizaciones obligaron a los Gobiernos a reducir impuestos, especialmente a los que más ganaban. Pero reducir impuestos en años recesivos como los de los 80 significó caída de ganancias, mayores déficits y suba de tasas de interés.
Los Gobiernos conservadores,
