Por Daniel Farré (*)
Daniel Farré
“No heredamos la Tierra de nuestros antepasados.
La legamos a nuestros hijos”.
de Saint-Exupéry
Dentro de ese marco, la contabilidad se alineaba con la teoría de los stockholders y planteaba “la” ecuación básica a maximizar, como la diferencia entre ingresos y costos desde los zapatos del dueño, y relativizaba la utilidad así calculada con la inversión realizada para determinar el nivel de rentabilidad de las empresas.
Fueron necesarios décadas de aumento de la oferta y la competencia para que la llegada a los consumidores se convirtiera en factor clave, y con ello el desarrollo académico que puso al cliente en el centro de la escena con los principios de la cadena de valor de Michael Porter, aún sin replantear la toma de decisiones basada en el cortoplacismo, la racionalidad y el individualismo, propias de la visión homo economicus.
Con los lapsos habituales entre el desarrollo teórico y la práctica, la gestión empresarial la hizo propia bajo el enfoque customer experience (“CX”, tendencia predominante en esta década), que llevó a la contabilidad directiva a incluir indicadores de satisfacción de clientes, fidelización y fuga en la modelización de casos de negocio que sustentan la toma de decisiones.
Hoy, que existe consenso en la necesidad de cambiar por una visión más largoplacista e inclusiva en búsqueda de mayor sustentabilidad, y donde la visión homo reciprocrans de Samuel Bowles (en donde la gratificación personal proviene de la cooperación y el compartir) ha venido a desafiar al homo economicus ¿Estamos acompañando estos movimientos desde la gestión y la contabilidad directiva?
Visiones distintas
Bajo su misión de “rendición de cuentas”, la contabilidad patrimonial ha logrado evolucionar positivamente con el enfoque “TBL” (Triple Bottom Line), buscando integrar en el mismo conjunto de informes la visión financiera con la social y la ambiental. Sin embargo, el momento de rendición de cuentas es tardío. La visión debe estar presente en los modelos que viabilizan la toma de decisiones.
En el ámbito académico de la contabilidad directiva, en donde se destaca el aporte de muchos investigadores argentinos (desde instituciones de 41 años como IAPUCo hasta la incipiente Comisión de Costos y Gestión para los procesos Directivos del Centro de Estudios de Costos y Gestión de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA, por solo citar dos en las que puedo dar testimonio directo) estamos desarrollando distintas visiones acordes con la teoría de los stakeholders.
De una única ecuación básica se evoluciona a múltiples: una para cada agente involucrado en el proceso de agregado de valor (accionistas, directivos, empleados, clientes, proveedores, comunidad, Estado, medio ambiente), escuchando, entendiendo y modelizando las experiencias de cada uno de ellos.
En la comparación de alternativas para la toma de decisiones, se descartan aquellas que no logran proyectar equilibrio en cada una de las relaciones. Luego, con las alternativas que quedan en la lista corta, la contabilidad directiva ayuda a modelizar las priorizaciones y ponderaciones conforme a la estrategia de distribución de agregado de valor que suponga mayor sustentabilidad compartida.
Esperamos que la adopción de estos enfoques de gestión de las experiencias de los stakeholders (“STAX”, por analogía con la actual “CX”) permita una toma de decisiones más acorde con el concepto de sustentabilidad.
(*) Socio de Paradigma, Consultora en Management, Procesos y Sistemas. En la UBA (FCE) es profesor a cargo de Cátedra de Costos.
