Finanzas, una herramienta competitiva


    Por Carina Martínez


    Pablo De Gregorio

     

    Un desafío inmenso para los líderes se abre hoy; se vuelve imperioso ampliar miras, diversificar su formación –y sus aptitudes–, conformar un equipo equilibrado y multifacético, trabajar en red, mirar siempre hacia el futuro y adelantarse incluso a aquello que aún no sucedió. Porque la tecnología se encargará de una parte importante de la tarea de antaño.

    Los CFO, por supuesto, no escapan a este proceso. Todo lo contrario. Su función se redefine, se re–piensa y toma otra jerarquía. Quizás esto mismo sea extrapolable a otros cargos gerenciales –algo similar podría decirse del gerente de Tecnología, del de Comunicación o el de RR.HH.–. Pero quizás el caso de los CFO sea emblemático.

    En entrevista con Mercado, Pablo De Gregorio, socio de EY, desarrolla un modelo interesante, que surge de un estudio que la firma realizó en alianza con el Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas (IAEF). El estudio parte de la premisa de que el impacto de la función financiera está estrechamente influenciado por cómo afecte la tecnología al modelo de negocios. Y esto depende del tipo de empresa de que se trate.

    Para explicarlo, el ejecutivo muestra las diferencias y pone ejemplos del sector automotor. “Existen, básicamente, tres modelos de compañía” –cuenta el ejecutivo–. Aquellas más vinculadas a la revolución industrial tienen como eje la eficiencia, y la tecnología tiene como objetivo aumentar la productividad (ejemplo Toyota, “el rey de la eficiencia”). En las que se relacionan con la revolución del conocimiento, la palabra clave es la innovación y la tecnología es utilizada para analizar información y realizar patrones (ejemplo, Tesla). En cambio, en las compañías vinculadas a la revolución digital, el eje es la disrupción, las empresas son altamente dinámicas y la tecnología se encuentra en el centro mismo de la estrategia; no es un componente más sino el mismísimo core del negocio (ejemplo, Uber).

    Con este modelo en mente, se pueden establecer distintos perfiles de CFO. En las empresas con eje en la eficiencia, su foco es interno, operacional, y su rol estratégico; buscará aumentar la incrementar productividad todo lo posible. En las que se sustentan en la innovación, el foco de su tarea es más bien externo y su rol será estratégico pero limitado. En las firmas ancladas en la disrupción, el CFO es un co–creador de valor junto al CEO.

    En este proceso intenso, el CFO de hoy y de mañana ya no basa su trabajo en datos del pasado (tipificado en el cierre de un balance) sino que debe “adelantarse y proponer escenarios posibles para las distintas áreas de la compañía, a través de la tecnología”, explica De Gregorio. Es imperioso, además, que el CFO democratice los datos que posee y los comparta con el resto de las áreas de la empresa. “Si bien, en este proceso, pierde parte del poder que la posesión de estos datos le confería, gana en este otro desafío; el de predecir escenarios posibles”, asegura De Gregorio.

     

    La era del pensamiento

    Entre 70 y 80% de la tarea que el CFO típicamente tiene a su cargo puede hoy ser automatizada. Esto, como es lógico, pone en jaque a quienes no logren adaptarse a los nuevos tiempos. “No se requieren cientos de miles de dólares para incorporar la tecnología adecuada en una compañía. La barrera de entrada es extremadamente baja –asegura De Gregorio–. Una empresa de más de 30 empleados puede acceder a la misma tecnología que la más grande y relevante –ejemplifica–. El diferencial no pasa, entonces, por la tecnología sino por saber usarla”.

    Pero no siempre es fácil realizar esta transformación. No solo porque depende de la capacidad de adaptarse, reciclarse y de ser flexible; de salir de la zona de confort y enfrentarse a los nuevos desafíos que se presentan a los CFO. Sino porque, tal como describe De Gregorio, puede suceder que quienes toman las decisiones mantengan su liderazgo “con el formato antiguo”, mientras que quienes toman los riesgos se manejan con “el nuevo”. En estos casos, la acción del CFO es fundamental, como artífice que viabilice el camino hacia la transformación de estas estructuras. Así, para De Gregorio, es clave “que los líderes pasen de la estructura de la ejecución a la del pensamiento, y ayuden y sean activos participantes en la formación de la estrategia”.

    Por supuesto, la red y el equipo son componentes indispensables en este proceso. Es fundamental que cada área de la compañía no sea un silo, independiente y aislado –indica el ejecutivo de EY–. La información debe circular entre las áreas, para pensar en conjunto distintas alternativas. Además, el equipo que el CFO conforme deberá estar integrado por especialistas en distintas temáticas vinculadas con el negocio (en producción, en marketing, etc.). “Un CFO es un gran recopilador de datos, es quien maneja los datos duros de la empresa y quien debe tener más y mejor información que los demás” pero, claro, no deberá guardarla para sí, sino compartirla, como materia prima básica del pensamiento de la organización. Y poder, así, predecir. En este nuevo modelo, “se pasa de una estructura vertical de las finanzas a un proceso que busca entender de qué manera impactan las finanzas en los distintos sectores de la organización; de qué manera la compañía puede competir desde las finanzas”, identifica De Gregorio.

     

    El CFO argentino

    Es generalizada la imagen de que el empresario y ejecutivo argentino cuenta con un valor agregado que no pocas veces es reconocido en el mundo y que se vincula con las características particulares –y en general poco estables y predecibles– de la Argentina.

    Pablo De Gregorio acuerda con esta idea. En su opinión, este plus está en la experiencia que los ejecutivos tienen en el manejo de los cambios; en moverse en un contexto de alta volatilidad. Además, destaca, del país, su capacidad para emprender e innovar. “No por nada, en la Argentina hay más unicornios que en cualquier otro país. Muestra, también, una tasa altísima de natalidad de empresas con base tecnológica y baja mortalidad. Estas empresas, con base 100% tecnológica, como Globant o Despegar, que además tienen como característica que el mercado es el mundo”, relata el ejecutivo.