Por Carina Martínez
Figura tan relevante como compleja, al Chief Financial Officer (CFO) no le toca, por lo general, el rol más divertido. Especialista en hacer magia con los recursos escasos en un país vertiginoso y cambiante, como la Argentina, es quien debe articular con las distintas áreas de la organización –cada una con sus propias demandas y expectativas–; velar por el equilibrio financiero; garantizar un buen rendimiento para los accionistas a corto plazo, pero sin correr la mirada hacia el futuro y tomando las mejores decisiones más allá de cada coyuntura. Debe, además, ser lo suficientemente estricto como para evitar el “malgasto” y no perder el rumbo fijado por la organización, y lo suficientemente flexible como para adaptarse rápidamente a los cambios que se precipitan casi diariamente, mundo globalizado y explosión tecnológica mediantes.
El rol del CFO está atravesando, en todo el mundo, por una histórica transformación. Hasta ahora, el perfil tradicional pasaba por custodiar el valor de los accionistas y garantizar la integridad financiera. Además, era la fuente de perspicacia en el campo financiero, elegía las métricas por las que se medía el éxito de la empresa, y la protegía contra la destrucción de su valor.
Pero ese rol se ha expandido en la economía globalizada convirtiéndolo en uno de los líderes principales en estrategia: cómo crear valor, cómo hacer las preguntas correctas, cómo reducir o eliminar actividades secundarias, para dar espacio central a las más relevantes.
Igual que en el mundo, estas tendencias se consolidan en la Argentina. Pero en nuestro caso aparecen otras circunstancias propias de este mercado que tienen también especial incidencia.
Nuevas habilidades
Quien ocupe esa posición, debe desarrollar nuevas habilidades, talento y experiencia. Es, de todas, la función más interconectada de la compañía.
A conciencia de que no es un personaje fácil de asir ni de caracterizar, pero que la temática resulta interesante de abordar, Mercado, en alianza con EY, se lanza a realizar un estudio que indaga cuál es el perfil del CFO en la Argentina. El trabajo fue encomendado a Oh! Panel, bajo la dirección de Gonzalo Peña, y los objetivos fueron caracterizar cuáles son sus funciones actuales y las esperadas, los próximos desafíos y, por último, realizar un benchmark en la función del CFO.
El tema central de la investigación propuesta por Mercado a EY, para desarrollarla en conjunto, fue el estado de la cuestión “Perfil del CFO en las empresas argentinas”.
El punto de partida fue una investigación de opinión pública, una encuesta, donde el universo es 100% empresarial donde en forma anónima los interesados responden un cuestionario online. La encuesta fue realizada por una empresa especializada en este tipo de trabajo. El cuestionario –con la precisión técnica adecuada– se realiza sobre las bases de lo que ambos partners (EY y Mercado) le solicitaron a la encuestadora sobre los temas específicos a ser consultados.
La muestra estuvo constituida por 300 entrevistados, 14% son dueños/socio-gerentes/CEO, 14% directores y 16% jefe de departamentos, pertenecientes a empresas de distintos sectores de la economía y de distintos rangos etarios. En las compañías donde ejercen su actividad, en 33% de los casos, el CFO lleva más de cinco años en el cargo, 20% entre dos y cinco años, mientras que los respectivos CEO cuentan, en 40% de los casos, con más de cinco años de antigüedad, y en 21%, entre dos y cinco años.
A continuación, los resultados.
Reducir los costos, el foco
Uno de los primeros datos obtenidos a través del estudio llevado a cabo por Mercado y EY reafirma una imagen que suele caracterizar a los CFO: es quien se ocupa de minimizar los gastos. Así es percibido por 43% de los consultados, quienes aseguran que los CFO de las compañías donde trabajan tienen como foco la reducción de costos. Otro 37%, en cambio, evalúa su actividad de una manera más integral, al afirmar que el eje de su labor cotidiana es ayudar a crear y desarrollar negocios. Finalmente, otro 20% de la muestra pone la mira aún más allá y considera que el principal objetivo del CFO es promover el cambio.
Parece indiscutible que uno de los grandes desafíos del Chief Financial Officer es tomar las decisiones correctas de manera de lograr ganancias para la compañía en el largo plazo, pero también en el cortísimo. Pero ¿cuál de los dos debe primar? La opinión de los respondentes está, en este caso, repartida de manera pareja. Para 55% de la muestra, el CFO debe tener como meta central el estímulo de la inversión a largo plazo, mientras que para 45%, debe focalizarse en crear valor para los accionistas “en el momento”.
Influencia del CFO en la organización
Forma parte del imaginario colectivo que la palabra del CFO no siempre es bienvenida por los otros colaboradores. Es, en este imaginario, una especie de “malo de la película”, que “pone freno” a aquello que otros integrantes quieren llevar adelante. ¿Es así? Para los entrevistados, en el marco de este estudio sobre el perfil del CFO, la respuesta es un “ni”. Ante la pregunta “Cuando el CFO dice que no ¿se reconoce en su organización que está pensando en términos del valor de la empresa en el largo plazo?”, 64% respondió que “sí, a veces”; 21% que “sí, siempre” y solo 15% aseguró que “no”.
En cuanto a la influencia concreta del CFO, como es de esperar, la gran mayoría confirma su injerencia efectiva dentro de la empresa, en mayor o menor medida. Así, para 46%, el CFO ejerce mucha influencia en la compañía de la que forma parte, para 33% influye solo algo y para 13% poco. Solo 8% asegura que el CFO no es influyente en absoluto dentro de la organización.
Impacto y desafíos
La percepción sobre el impacto que el CFO tiene sobre la organización puede ser medida a partir de preguntas que enmarcan la mirada. En este sentido, la mitad (50%) considera que través del área de Finanzas a veces llega información útil para el resto de las gerencias y unidades de negocios de la empresa (33% responde siempre y 17% nunca) y 69% asegura que el CFO conoce los drivers claves del negocio.
Fuera de lo que en algunos casos puede considerarse, de acuerdo a los resultados del estudio, el rol de CFO no es necesariamente un trampolín para llegar al puesto de CEO; para seis de cada 10 consultados, no es éste la primera opción a la hora de reemplazar al CEO. Esto es así a pesar de que para siete de cada 10 (67%), a veces, el CFO termina siendo CEO en su carrera profesional.
Por otra parte, según los entrevistados, existen ciertas particularidades que debe tener un CFO, que se suman a las habilidades propias de su cargo, y que contribuyen a enriquecer y valorizar su aporte a la organización. En este sentido, para ocho de cada 10 entrevistados (82%), el profesional debe buscar, formar y retener recursos humanos valiosos, y debe, también, ser un excelente comunicador (84%).
Además, el CFO debe poder colaborar con el CIO en el manejo de toda la información de la organización (mucho 57%, algo 32%); con el director de RR.HH. en la calidad de los recursos y en la definición de una cultura interna de la empresa (mucho 46%, algo 44%), y con cada una de las unidades de negocios de la empresa (mucho 53%, algo 40%).
Para finalizar, y respecto del campo de actividad y supervisión del CFO en el futuro, la opinión de los encuestados se divide casi en partes iguales. Para 50%, a dos años vista, este será igual al de hoy, mientras que para 45% será aún mayor. Solo para 5% de la muestra su campo de acción será menor al actual.
Ficha técnica
Tipo de estudio: encuesta por muestreo, 301 respondentes.
Target: ejecutivos de Argentina, usuarios de internet.
Instrumento de recolección: cuestionario estructurado con preguntas abiertas, cerradas y escalas de opinión de 15 minutos de extensión (media).
Actividad de campo: 27 de abril al 15 de mayo.
Algunos temas y ángulos de enfoque
Quien ocupe esa posición debe desarrollar nuevas habilidades, talento y experiencia. No siempre existió este cargo. Antes de 1978 menos de 10% de las empresas más importantes, tenía un CFO. Para el año 2000, ese porcentaje era de 80%. Antes, la tarea de entonces era realizada por controladores o gerentes de staff.
Pero a finales de los años 70, en el mundo industrializado aparecieron presiones inflacionarias, creciente complejidad regulatoria y cambios en la percepción de lo que implicaba las tareas de gobernanza (corporate governance). Aquí es donde cambió el rol: se convirtió en un socio de negocios, asesor de las unidades de negocios con problemas potenciales. A partir de ahí integró el equipo de la alta gerencia, pasó a tener estrecha vinculación con el CEO y, en algunos casos, también con el directorio.
Ahora mismo está ocurriendo otra gran transformación en el papel que cumple el CFO en la organización. Tiene una mirada privilegiada: es tal vez el único gerente que combina una visión estratégica que discute y comparte con el CEO, y a la vez, tiene íntimo contacto con la ejecución cotidiana de las actividades de la firma. Es, en gran medida, el gran catalizador del cambio.
Todo esto se ha convertido ahora en moneda corriente en nuestro país. Si en el mundo desarrollado creció el rol del CFO por algunas breves etapas de inflación, bajo crecimiento e inestabilidad, es de imaginar cómo ha crecido donde esas etapas son recurrentes, más que frecuentes, y que en algunos momentos dan la idea de ser permanente. El fenómeno no alcanza solo a las multinacionales o a las grandes empresas. La ola se ha extendido a las empresas medianas e incluso a las más pequeñas.
En el barco, para no ahogarse
Es un juicio especialmente significativo. Proviene de la opinión de profesionales del campo financiero. 73% de ellos reconocen que son muy pocos los colegas que tienen las habilidades que demanda hoy en día, un moderno CFO.
Tal vez la razón se encuentra en que la velocidad de transformación y cambio en ese sector, es superior a lo que racionalmente se puede digerir. La apertura de nuevos mercados digitales, el auge de la tecnología big data, y el incesante avance de la innovación, conducen este difícil proceso. Tanto el actual –como el futuro– CFO deben estar en el barco para no ahogarse rápido.
Es esencial poner foco en la evolución del puesto en términos generales. ¿En qué punto estamos y hacia dónde se encaminan las cosas? Por fin, qué estrategias puede adoptar los profesionales del ámbito financiero como para algún día convertirse en CFO.
Hay una transformación en el campo de la C-Suite (CEO, CIO, o el CCC), donde el financiero demuestra tener creciente influencia, en todos los casos de que se trate. Antes, eran responsables solamente de la función financiera, y la salud general de la empresa. Ahora su rol se ha expandido de modo notable. Tiene una visión integral y completa del negocio, y asesora a sus pares en términos estratégicos, y en identificar las oportunidades con mayor potencial rentable.
Dicho de otro modo: ya no son más “los cuentaporotos”. Participan del liderazgo del negocio –a veces a la par con el CEO–, son asesores de sus colegas. Los incitan a innovar, a ganar poder, a motivar y a inspirar.
La digitalización veloz, en los últimos años (y meses) supone otro difícil desafío. La fuerte presencia de negocios digitales implica necesidades y estrategias en permanente transformación. El éxito o el fracaso acaecen veloz e inesperadamente. Esa es la nueva tarea asignada al CF: prever lo que puede acontecer, anticiparse a los hechos. Y naturalmente, eso conlleva mayor influencia sobre todas las otras áreas del negocio.
Aquí se advierte la hondura de la transformación. El CFO debe tener ahora algo de visionario, gran flexibilidad y habilidad estratégica. Deja sus tareas habituales en manos de su equipo y se concentra en todo lo que añade valor.
