Por Leandro Africano
Gonzalo Brujó
Más allá de los resultados de las elecciones del 21 de diciembre pasado
cuando Cataluña eligió un nuevo gobierno, solo hay una cosa clara en el conflicto por la independencia de la región: la economía catalana sufrirá –y mucho– por el desafío independentista. Pero también el resto de España. La fuga de empresas, la inseguridad jurídica, el incremento de las incertidumbres económicas –que perjudica a la inversión y al gasto en consumo privado– y la sensación de que la tensión política será larga –lo que afecta a los mercados financieros y tiende a encarecer la prima de riesgo– acabarán pasando factura a la evolución de la actividad. La dimensión del daño, obviamente, dependerá de la duración y de la intensidad del conflicto. Una de las imágenes que se desprende de las conversaciones pos pasillos de empresas es que hay un callejón sin salida.
Mercado entrevistó en Madrid a Gonzalo Brujó, CEO de Interbrand Europa, América latina, Medio Oriente y Asia para analizar esta realidad y la que se desprende de las marcas iberoamericanas en el contexto global. “La lectura principal que hacemos es que la economía global creció en 2017 respecto a 2016. Las marcas iberoamericanas siguen esta senda ascendente, por encima de la media general, lo cual refleja la situación económica positiva de sus respectivos mercados. Creo que a medio y largo plazo vendrá un futuro prometedor a escala internacional para las marcas de origen iberoamericano, al igual que las de Asia Pacífico”.
–¿Cuál es el verdadero impacto que está teniendo la situación de España (su levantada de la crisis y las elecciones en Cataluña) en las marcas de España?
–Al día de hoy, una marca fuerte es aquella que tiene clara su estrategia de negocio (y crecimiento) y la alinea con las necesidades de sus consumidores. Esta es la máxima que ha de imperar: que seas cercano y que aportes valor frente a tu competencia. Actualmente, las marcas españolas más valoradas son aquellas que, además de la fidelidad del consumidor nacional, están expuestas a mercados internacionales, un hecho que les hace correr menos riesgos. La coyuntura política no debe distraer a las marcas españolas o catalanas, que deben seguir centradas en los consumidores para poder satisfacer sus necesidades.
–¿Qué riesgos y oportunidades observa en el futuro cercano para las marcas en la región de Europa, Asia y América latina?
–Podríamos categorizar como riesgo que, en un mundo definitivamente globalizado, las compañías están obligadas a competir en un mercado global, donde es vital para las compañías tradicionales ser rápidas a la hora de implementar cualquier transformación. En el top 10 de Best Global Brands vemos que la mayoría de las empresas son tecnológicas, aquellas que entienden muy bien las preferencias del consumidor y se valen, para ello, del big data.
Aunque, realmente, el big data no aportará gran valor añadido si las marcas no se paran a pensar cuál es la posición adecuada, cuál es el segmento al que dirigirse y cómo buscar la diferenciación y la innovación en lo que hacen. Por su parte, las oportunidades se centran en la tecnología que permite acercar marcas y personas, así como mejorar los procesos, las interrelaciones entre consumidores y empleados, y las plataformas que ayudan a las compañías a ser más eficientes y eficaces.
Si nos detenemos un poco en cada región, la gran asignatura pendiente de Latinoamérica es la internacionalización de sus marcas. Desde mi punto de vista, su industria agropecuaria puede aportar gran valor a escala global; es la huerta del mundo. Respecto a Europa, su oportunidad pasa por saber escuchar y tener hambre de crecimiento, de innovar adecuadamente; si las compañías tradicionales europeas no se reinventan para este nuevo mundo, muchas terminarán muriendo.
En general, creo que las compañías más globalizadas se verán obligadas a comprar marcas complementarias para seguir captando consumidores globalmente. Europa deberá seguir atrayendo talento de otros países para poder reforzar la cadena de valor. Por último, el crecimiento demográfico es la gran oportunidad de Asia Pacífico, sobre todo de China, India y del Sudeste Asiático. Son y serán la región con mayor número de millennials y emprendedores que comparten, además, una ética de trabajo y hambre de crecimiento asombrosos.
–¿Por qué las marcas asiáticas que se piensan globales hoy tienen más chances de ganar mercado que las europeas, latinoamericanas incluso a las norteamericanas?
–Hay una razón muy simple: su masa crítica. Son los países más poblados del mundo y las marcas que tengan buena penetración en su mercado, gozarán de mayor liquidez. Los países con más liquidez tienen más oportunidades para poder comprar otras compañías a escala mundial. Lo lógico es que pasen otros casos parecidos a Lenovo, que acaba comprando Motorola; o como la india Tata, que adquiere Jaguar y Land Rover, entre otras muchas adquisiciones. Esto no es una moda pasajera, sino más bien un patrón que se va a seguir reproduciendo, ya que las marcas europeas, en general, están a tiro para ser adquiridas.
–¿Qué deben hacer las empresas latinoamericanas para proyectar sus marcas a un escenario global?
–Las marcas de Latinoamérica están todavía muy regionalizadas; las que se han internacionalizado, lo han hecho a mercados muy cercanos. Les falta llegar a EE.UU. y al Asia Pacífico. Hoy en día, las barreras no existen y todos competimos por el mismo trozo de tarta. Me gusta poner el caso de LATAM (fusión de las aerolíneas LAN y TAM), un movimiento muy bien pensado que ya da y seguirá dando mucha fuerza y dimensión a la aerolínea y a América latina para competir en el mundo. Creo que se darán más casos de consolidación trasnacional entre las “multilatinas” con el objetivo de, en primer lugar, ganar masa crítica en la región y defenderse de los competidores, y, por otro lado, salir al exterior más fortalecidas.
–¿Cómo imagina que debe ser el vínculo entre las marcas y el consumidor en el corto y mediano plazo de las marcas exitosas?
–La palabra debe ser hiperconexión, pero con cuidado, eso sí; los consumidores actuales tienen plataformas digitales donde comentan, preguntan y piden cambios y mejoras. Ahí las marcas tienen una oportunidad gigante para pararse a escuchar y poder trabajar las necesidades del consumidor, y hacerlas reales siendo transparentes, éticas, reales como la vida misma y explicando las cosas como son.
–¿Cuáles son las variables que debe tener en cuenta una marca a la hora de reconvertirse en el actual escenario económico mundial?
–Nuestra experiencia y conocimiento muestran que las marcas que mejor mantienen la generación de la demanda futura, son aquéllas que poseen una mayor fuerza en comparación con sus competidores. Esta Fuerza de Marca, como la llamamos en Interbrand, se mide a través de 10 factores. Cuatro de estos factores (claridad, compromiso, capacidad de respuesta y governance) son gestionados internamente y reflejan el hecho de que las grandes marcas se construyen desde su interior.
El resto de factores (relevancia, autenticidad, diferenciación, consistencia, presencia y entendimiento) son más visibles externamente y reflejan la capacidad de las grandes marcas para cambiar su entorno.
Claves para ser global o al menos sobrevivir
Según Gonzalo Brujó, toda marca que aspire a ser una Best Global Brand ha de tener un Employee Value Proposition, porque una marca fuerte de verdad se construye desde dentro para atraer y mantener el talento. Asimismo, detrás de una gran marca tiene que haber una gran idea, un propósito que vaya más allá de ganar dinero vendiendo productos o servicios.
Para ello, la estrategia de marca y la de negocio han de funcionar como un tándem. Por otro lado, las marcas han de entender que, en el panorama actual, están constantemente en beta, es decir, en continuo cambio y experimentación: probar, innovar, equivocarse y seguir intentándolo.
Para ello, han de ser lo suficientemente flexibles y efectivas, de tal manera que puedan asumir los cambios con naturalidad. Por último, la consistencia es clave para llegar a los consumidores, cada vez más segmentados. “Lo ideal sería buscar cuotas de innovación de un 30% para poder dotar a la marca de nuevos ingredientes que incrementen su valor y aporten esa diferenciación tan crucial para una marca sólida”, apunta el CEO de Interbrand.
