Por si no bastara con los efectos que tendrá la guerra comercial en el planeta –que serán importantes aún si se lograra detenerla ahora– todavía hay que esperar una combinación letal. Es que la deuda global es un número imponente con tantos ceros que cuesta visualizarla.
Casi todo el mundo se endeudó: los hogares, los negocios y los Gobiernos. La estrategia era clara: se cancelarían deudas pagando progresivamente capital e intereses. O en todo caso, si surgían inconvenientes, pidiendo nuevos créditos para cancelar los viejos y empezar de nuevo. Pero el mecanismo funciona si los ingresos aumentan de modo tal que permiten pagar la deuda u obtener nuevos créditos.
Cuando el mecanismo se traba, deja de funcionar crecen los incumplimientos, las bancarrotas, y el pánico se extiende como una ola veloz.
Como porcentaje del producto bruto mundial, el aumento de la deuda pasó de 248% a 318% del PBI. En el primer trimestre de este año se incrementó en US$ 8 billones (millones de millones).
Una guerra comercial puede reducir los ingresos de los países que encontrarán más difícil pagar. El resultado: puede enlentecer la economía global, o peor aún, puede disparar otra crisis financiera incluso peor que la de 2008/09.
Grave para las economías muy desarrolladas como para las emergentes. En lo que resta del año, y durante 2019, vencerán deudas por US$ 1 billón en los denominados mercados emergentes. La tendencia de las tasas de interés es al ascenso. También los indicadores de inflación. Podemos estar a las puertas de una situación muy grave.
En tanto, la tecnología transforma también el negocio financiero, como lo demuestran los artículos que siguen.
Hacia la innovación del sistema
La tecnología cambia el negocio financiero
Las entidades afrontan el desafío de abandonar el viejo modelo comprador-vendedor por uno de múltiples actores proactivos que compiten desde las plataformas digitales. A escala global, los últimos 10 años han aportado un nivel de innovación sin precedentes en el sector, nuevos canales de distribución y nueva tecnología.
Por Gabriela Saavedra (*)
Gabriela Saavedra
Sin embargo, de acuerdo con una encuesta desarrollada por KPMG a escala internacional, para los CEO de las principales instituciones financieras el avance de la disrupción tecnológica en el negocio bancario apenas ha comenzado. Esperan que la mayor disrupción del sector se observe en los próximos tres años como consecuencia directa de la innovación tecnológica.
Según lo observado en esta encuesta, más de las dos terceras partes de los CEO que respondieron opinan que la innovación tecnológica se presenta como una oportunidad más que como una amenaza, mientras que 63% considera que están participando activamente en ese proceso disruptivo, con proyecciones de negocio respaldadas a su vez en la innovación.
Por otra parte, siete de cada 10 encuestados manifiestan que planean incrementar la inversión en su infraestructura digital, nuevas tecnologías emergentes e innovación en los productos y servicios ofrecidos por las entidades que lideran.
Actualmente, esas inversiones se concentran en automatización de procesos y herramientas de análisis de datos (D&A) –segmento en el cual 81% de los consultados planean continuar incrementando y sosteniendo sus inversiones en los próximos tres años, a la vez que 72% señala que incrementará inversiones en internet de las cosas y 66% lo hará en tecnologías cognitivas.
Nuestra encuesta también revela que quienes comandan entidades financieras alrededor del mundo muestran una preocupación creciente respecto de que sus organizaciones no estén preparadas para este nivel de innovación y fundamentalmente para la disrupción esperada en sus modelos operativos y de negocios, identificando las siguientes barreras a la innovación: complejidad en la implementación de nuevas tecnologías y presupuesto asignado. Otra importante preocupación es la relativa a la atracción del talento y experiencia requerida para dar soporte a esta transformación.
En este contexto, las instituciones financieras necesitan dar respuesta rápida a estos desafíos si quieren ser partícipes de este nuevo mercado caracterizado por la innovación y que se espera continúe transformándose (y cada vez más velozmente) en los próximos 10 años. Como resultado de ello, los bancos deberán estar listos para desarrollar y asegurar diferentes capacidades y habilidades, que permitan mantener un programa activo de innovación que los habilite a responder de manera ágil a los cambios en el mercado.
Proceso de innovación
Entonces, ¿qué se requiere para activar el proceso de innovación?
En primer lugar mejorar las capacidades, identificando los talentos requeridos dentro y fuera de la organización y, asimismo, desarrollar asociaciones con otras organizaciones que aporten las nuevas y diversas habilidades necesarias.
Otro aspecto es el foco en el cliente; los bancos líderes reconocen que la innovación debe estar centrada en el cliente, sus necesidades, deseos y expectativas. Por otra parte, la innovación debe ser visualizada como una prioridad en la organización, dirigida por los CEO con el soporte de los empleados.
Los datos íntegros y confiables se transforman en un elemento de alto valor en cualquier estrategia de innovación. Los bancos deben estar a su vez preparados para generar alianzas con partes no convencionales –asociándose con nuevas fintech y compañías tecnológicas como disparador de la innovación en la organización.
La creación de plataformas digitales (ecosistemas) aparece como un fenómeno derivado de este proceso de innovación abandonando el modelo de negocios tradicional que conectaba dos partes (comprador y vendedor) y pasando a un modelo multipolar que conjuga clientes, proveedores de servicios y otros participantes para facilitar el intercambio de valor.
¿Cuál es el avance a escala local?
Se han producido notables avances en los últimos años con el lanzamiento del primer banco digital el 5 de abril de 2018 (Wanap, ahora denominado Wilobank), mientras que se observa el desarrollo de alianzas como es la adquisición de InvertirOnLine por parte de Grupo Supervielle.
Sin duda, a las barreras indicadas y resultantes de nuestra encuesta global deben agregarse los obstáculos resultantes de las propias regulaciones del mercado financiero que generalmente están orientadas a los modelos tradicionales de operaciones y ahora deberán avanzar para sumarse definitivamente a la innovación en una carrera que va a pasos agigantados.
(*) Socia líder de Servicios Financieros KPMG Argentina.
Los próximos jugadores
Comenzó la carrera en el universo “fintech”
Cada vez hay más emprendimientos relacionados con este mundo y las instituciones financieras establecidas han aumentado su inversión en lo que se ha dado en llamar “transformación digital”. Es que la carrera está tomando ritmo.
Por Sebastián Inchauspe (*)
Sebastián Inchauspe
De acuerdo al reporte publicado por la empresa de investigación CB Insights, en el año 2017, los inversores de riesgo (Venture Capital) colocaron el récord histórico de US$ 16,6 billones o +30% respecto a 2016, en 1.126 inversiones en empresas fintech (+35% con relación al año anterior).
Aun con este nivel de inversión, los nuevos emprendimientos fintech no preocupan a las instituciones financieras establecidas. En 2011, solo una de las cinco empresas cotizantes en las bolsas más valiosas en el mundo era un banco y Apple estaba sola representando a las empresas de tecnología. En 2016, las cinco empresas son de tecnología (Google, Apple, Amazon, Facebook y Alibaba – GAAFA) y ninguna es un banco.
La mayor preocupación actual de las instituciones financieras respecto a su futuro es que alguna de las empresas GAAFA decida agresivamente ser un jugador relevante. Tiene su justificación por el lado de las capacidades con que cuentan estas empresas para desarrollar productos y servicios, la agilidad para lanzarlos al mercado y porque ya cuentan con un gran volumen de clientes que confían en ellos.
Ante esta preocupación, vemos dos reacciones diferentes: transformación y paralelismo.
Aquellas empresas que han optado por la transformación están en un proceso de desarrollar servicios digitales para sus clientes y también hacer un mejor uso de la información de los clientes a través de iniciativas de big data y/o analytics. Las guía la visión de alcanzar un escenario con un blend de servicios digitales y servicios físicos, al menos por los próximos 10 años. En el ámbito local, por ejemplo Banco Galicia y Banco Macro.
Aquellas empresas que han optado por el paralelismo han decidido armar un banco digital por fuera de la estructura actual para evitar que la cultura frene la salida al mercado y, en paralelo, están llevando a cabo iniciativas de digitalización del negocio tradicional. Un ejemplo local es Banco Santander, que espera poder lanzar en 2019 el Banco Digital que en España se llama Open Bank, mientras continúa con la digitalización de sus procesos tradicionales.
Mientras tanto las nuevas empresas fintech se multiplican, consiguen financiamiento y están ganando volumen (Revolut: 2 M de usuarios; Robinhood: 4 M; Square cash: 9 M; eToro: 9 M; Coinbase: 20 M; Alipay: 250 M).
Volumen y transformación
Estas tendencias ponen en duda algunas máximas que estaban moldeando la dinámica de trabajo entre ambos mundos y que nos orientaba a pensar que el mejor camino era el trabajo en conjunto. Hasta hace poco era común escuchar que “a los nuevos emprendimientos les cuesta alcanzar un volumen relevante de mercado y a las empresas establecidas la transformación”.
Catherine Bessant, COO y CTO de Bank of America explicó esta situación en la conferencia The Future of Fintech 2018 de la siguiente manera: “No podemos esperar que las Instituciones financieras grandes sean algo que no son. Es difícil hacer negocios con estas instituciones por diseño. Esto es porque estamos en el negocio de gestionar dinero de terceros y porque ejecutar a gran escala es difícil en una institución grande. Somos una buena plataforma para darle escala a las nuevas propuestas de valor pero también podemos ser la razón de su fracaso. En este tipo de instituciones necesitamos balancear la protección del negocio establecido con la integración de nuevas soluciones a gran escala”. Es por eso que creemos que en el último año se ha acelerado la compra de emprendimientos fintech, en vez de trabajar en asociación y/o invertir sin tomar control.
Los emprendimientos fintech, que en general nacieron para ofrecer una solución enfocada en una única solución (por ejemplo billetera digital), han empezado el proceso de desarrollo de más productos para poder cubrir todas las necesidades de sus clientes, cómo por ejemplo la empresa Revolut, que nació como una billetera digital y está desarrollando una cuenta bancaria; o la empresa MoneyLion, que nació cómo una solución de finanzas personales y está desarrolando préstamos.
Un poco por oportunidad, y otro poco por necesidad, pareciera ser que estamos entrando en una nueva dinámica del desarrollo fintech regido por dos nuevas creencias:
1. “Las instituciones financieras establecidas seremos capaces de transformarnos, de generar y/o comprar soluciones tan buenas como los nuevos emprendimientos y tenemos el volumen para escalar más rápido”.
2. “Los emprendimientos fintech hemos sido capaces de ganar el volumen para competir porque sabemos diferenciarnos y seremos capaces de desarollar los productos para que nuestros usuarios nos deleguen la gestión del dinero, sacándose un trabajo de encima”.
Estas creencias configuran un escenario predominantemente competitivo, aunque se sigan generando alianzas, asociaciones y consorcios para el trabajo conjunto.
La carrera comenzó… ¿quién encontrará el océano azul?
(*) Socio de Estrategia e Innovación de Auren.
