Meta4
Herramientas cloud y los tres elementos
Pablo Mato
Pablo Mato, Director General de la firma para América Latina Sur, responde para este anuario y brinda su aporte desde su perspectiva.
–¿En qué consiste HRMeta4?
–Es nuestra novedad más importantes en 2017. HRMeta4 es una herramienta que se apoya en tres elementos: la potencia de su tecnología cloud, una metodología de despliegue basada en el concepto de Best Practices y un servicio adaptado a las necesidades de cada empresa. También este año Meta4 puso en marcha un módulo de OnBoarding para lograr el máximo rendimiento y la mejor integración de los empleados recién incorporados.
–¿Cómo van las ventas de sus soluciones cloud de nómina y RR.HH.?
–La venta de soluciones Cloud de Nómina y RR.HH. se destaca con un incremento de 58%, lo que representa 47% de nuestra facturación total. Algunas organizaciones que apostaron por estas soluciones son Grupo Peñaflor (Argentina), Aliservice (Chile), Skyes (proveedor BPO global) y GMD (Perú).
–Con tanta tecnología en el mercado, ¿es necesario reinventar el concepto de “la disciplina de RR.HH.”?
–Las personas ya no trabajan de la misma manera, ni se contratan, ni se evalúan, ni se entrenan como antes. Tienen otras necesidades, utilizan otras herramientas, se relacionan de otro modo. En ese marco, hay que concebir de manera muy diferente la tarea de quienes nos dedicamos a RR.HH., más allá de si a ese proceso lo denominamos o no “reinventar el concepto”.
El avance tecnológico y el nuevo rol que se otorga al capital humano son los dos factores principales que obligan a plantear cambios significativos en esta materia.
–Cuáles son las tendencias?
–Se va a profundizar es el employee centricity, porque las compañías comprenden más la importancia del talento. Asimismo, la incorporación de la inteligencia artificial a los distintos procesos continuará prosperando.
Wall Chase
Diversidad y buen repunte en 2017
Juan Manuel Cueto
La empresa no duda de que las áreas de RR.HH. están en plena transformación. “En un principio nos abocábamos a contratar y fidelizar gente; ahora nos ocuparnos de que el personal esté contento, capacitado y en brindarles valor agregado”, explicó Juan Manuel Cueto, Managing Partner de Wall Chase.
Hoy en día, RR.HH. trabaja más junto a Marketing para llegar a todos los integrantes de la organización. “Mantenemos el foco en los candidatos, pero teniendo en cuenta que hablan sobre nuestra marca. En consecuencia, el employer branding toma más relevancia”, agregó.
En ese contexto, Wall Chase considera que el punto de diferenciación en el mercado es trabajar sobre la diversidad en los equipos, y no como antes, cuando se quería moldear a los empleados a una sola forma.
El mercado en el último año
“Notamos que las empresas extranjeras confían en que la economía crecerá y se animan a invertir sumando colaboradores. En el mundo pyme existe más heterogeneidad: agro, servicios y bancos demandaron personal en 2017, mientras que otros sector han sido conservadores”, diferenció Cueto.
La consultora nota que RR.HH. fue una de las áreas más “golpeadas” en cuanto a búsquedas laborales en los últimos años, alcanzando cierta meseta en 2016 y repuntando en 2017, producto de la reactivación económica.
La tecnología ha llegado para automatizar las gestiones más operativas de RR.HH., lo que da mayor espacio para la estrategia. “Podemos destacar módulos de armados de kPI´s, sistemas para el área de selección, gestión de talento y capacitaciones internas, y gestión de Big Data”, precisó Cueto.
Respecto a las búsquedas y selección, el gran hito ha sido Linkedin. “Sin embargo, la entrevista cara a cara sigue siendo la mejor manera de conocer a una persona y sus inquietudes”, comentó.
Naranja
Renovación de todo tipo y color
Eugenia Patiño
Eugenia Patiño, subdirectora de Relaciones Humanas de la empresa, explica los cambios recientes, sus implicancias y lo que se advierte en el horizonte.
–La compañía pasó de llamarse “Tarjeta Naranja” a “Naranja” y operó otros cambios internos. ¿Cómo quedó el área de RR.HH.?
–Efectivamente, la empresa presentó su nueva personalidad de marca y se renovó. En esa transformación, la Gerencia de Recursos Humanos se convirtió en Subdirección de Relaciones Humanas. Nuestra visión es que las personas están en el centro y son el principal diferencial de la compañía.
–¿Cuáles son los principales focos del área?
–Diseñar una propuesta de valor integral para los colaboradores, que sea reconocida y valorada por ellos. Algunas experiencias que manejamos son: generar movilidad interna, proponer desafíos a los colaboradores (con workshops de innovación y pasantías inter–áreas), darles la posibilidad de ser mentores o recibir coaching, además de programas especiales de capacitación.
–¿Qué cambios ha generado la disrupción tecnológica en Naranja?
–La trasformación digital marca la necesidad de nuevos puestos. Los líderes identifican a aquellas personas que pueden desarrollar cierta tarea y les proponen sumarse a un determinado equipo. Para las búsquedas externas, contamos con un equipo de selección especial y una “red de embajadores” que presentan referidos para distintas posiciones. También recurrimos a proveedores especializados que nos dan soporte.
Asimismo tenemos un “Plan de Evolución Digital” que concentra los proyectos más importantes de la compañía. Lo llevan adelante un equipo de expertos y líderes, con la participación, de manera alternada, de clientes y colaboradores. Trabajan de manera horizontal, son autónomos y toman decisiones con el objetivo de introducir mejoras digitales constantemente.
Prolugus
No existe la división entre interno y externo
Pablo Orcinoli
Alcanzar el match entre la naturaleza de la empresa y los aspectos valorados por la audiencia target es un factor de re-significación de la disciplina, desde el punto de vista de la identidad organizacional y del branding. Así lo sostiene Pablo Orcinoli, director de la consultora Prolugus, cuando se refiere a la evolución de la disciplina de RR.HH. en el mercado local.
–¿Cuáles son los focos de la disciplina de Recursos Humanos en la actualidad?
–El foco está en desarrollar empresas más sensibles a las demandas de las personas. Ese atributo es muy valorado sobre todo por la población joven, orientada a “trabajar con un propósito”.
–¿Cómo ha evolucionado el mercado argentino en esta materia?
–En las empresas grandes se observa un énfasis en estrategias de employer branding, que se refiere a la reputación de una compañía como empleadora, basada en sus atributos de marca y en una imagen que ayude a la atracción de los candidatos y a la fidelización del talento.
Estas prácticas, sin embargo, no tienen espacio en la mayoría de las pymes. Esto ocurre porque en ellas la agenda emergente prevalece y se solapa con la estratégica.
Otro aspecto es que se sigue hablando de “comunicación interna” y “comunicación externa”, cuando hoy en día esa división no existe. Vivimos en un mundo líquido, donde lo que acontece en el interior tiene un correlato externo. El empleado, lejos de ser público interno, es paralelamente un actor externo, un embajador de la marca cuya credibilidad y legitimidad es mucho más potente que lo que la propia organización diga de sí misma.
–¿Cuáles son las tendencias?
–El desarrollo del talento apalancado en una estrategia de branding sostenida, la descentralización de procesos productivos y la creación de competencias acordes a la demanda.
Bayton
Innovadores y experimentales
Ricardo Wachowicz
Uno de los sectores que generará más demanda es la construcción, que comienza a recuperarse. Además, el área de servicios, el sector agropecuario, la industria, gastronomía, hotelería y turismo se proyectan con una mejoría en la demanda de empleo, según afirma Ricardo Wachowicz, presidente del grupo empresario.
–¿Cómo avanzan los planes de expansión de Bayton?
–En 2017 iniciamos actividades en Colombia y continuamos potenciando nuestro posicionamiento en la Argentina y Uruguay, a través de servicios integrales a la medida de los clientes en cada ubicación. Nuestro foco como siempre está en la diversificación y en la expansión.
–¿Cuál es el principal reto a enfrentar en esta materia en el país?
–Es el empleo informal, el cual ha crecido considerablemente, alcanzando más de 30% de la población económicamente activa. Para la generación de empleo se requieren mejores condiciones de financiamiento al que puedan acceder las Pymes, que son las principales empleadoras en el país. La legislación debe facilitarles mejores instrumentos y menores trabas para su desarrollo.
–En el Anuario del Talento de 2017 de Mercado, ustedes hicieron hincapié en cómo la tecnología es clave en el área del talento ¿Hasta qué punto las empresas en el país lo están asumiendo?
–Muchas empresas no aprovechan el potencial tecnológico y desperdician oportunidades. Los departamentos destinados a la gestión de personas deben dar un giro hacia nuevos enfoques. Deberían ser innovadores y experimentales, utilizando nuevos modelos de gestión del rendimiento, estrategias de aprendizaje y técnicas actualizadas para reclutar y entrenar personas.
Red Link
Entre actualización y beneficios a medida
Carlos Artus
En el último año la firma ha incrementado la dotación de su personal en 22% y desarrollado la plataforma “Beneficios Flex”, a través de la cual cada empleado cuenta con 1.000 puntos anuales, renovables cada año, para elegir entre 25 beneficios de acuerdo con el ciclo de vida de la persona o sus intereses.
Entre las opciones están, por ejemplo, una semana adicional de vacaciones, viernes flexible, cobertura del gimnasio al 100%, tomar un mes de licencia por paternidad, reincorporación gradual de la madre después del parto, pago de 50% de la cuota de guardería de los hijos. Así lo explicó Carlos Artus, gerente de Capital Humano de Red Link, al referirse a las novedades de la empresa.
Agregó que la compañía está implementando varios programas de actualización en alianza con universidades extranjeras, como la Universidad de Michigan.
“Anualmente participamos en las conferencias organizadas por International Society Performance Improvement (ISPI) en Estados Unidos”, ejemplificó Artus.
En cuanto al mercado local, el gerente observa que en las empresas del rubro tecnológico existe pleno empleo. “Como viene sucediendo en los últimos años, hay una sobredemanda de perfiles en ingeniería de sistemas y programadores. Esta situación será una tendencia creciente”, sostuvo.
Artus piensa que los desafíos en recursos humanos pasan por desarrollar: metodologías de trabajo colaborativo, plataformas de aprendizaje mediante alianzas entre universidades y empresas, procesos de cambio cultural vinculadas a las nuevas tecnologías y programas de responsabilidad social orientados a los jóvenes ‘ni–ni’, que capaciten y empleen a quienes están por fuera del sistema. “Esto último se podría lograr en alianza con organismos del Estado, ONGs y compañías de IT”, concluyó.
Banco Ciudad
Hay más herramientas para el autodesarrollo
Elena Cafaldo
Elena Cafaldo, gerente de Recursos Humanos de la entidad bancaria, explica que están impulsando iniciativas que fomentan nuevas habilidades organizacionales. Por ejemplo, a través de una plataforma de formación, los colaboradores encuentran distintas herramientas para su autodesarrollo, como el entrenamiento en metodologías ágiles y análisis de datos.
–¿Qué inversiones tecnológicas han hecho en el área de RR.HH. y con qué monto?
–El banco tiene previsto para este año una fuerte inversión en tecnología, superior a los US$ 30 millones. Ese presupuesto abarcará desarrollos para la gestión de RR.HH. Ya hemos actualizado el software de gestión del área y se encuentra bajo análisis la implementación de otras plataformas vinculadas a la capacitación y colaboración, como trabajos por proyectos o en redes, indispensables para el trabajo del futuro.
–De todos los temas de RR.HH. ¿dónde están poniendo más énfasis?
–Trabajamos con un fuerte impulso en formación. En clima organizacional, en 2017 empezamos a trabajar en los microclimas, con planes de trabajo más profundos en cada área y con gran participación de los líderes.
–Banco Ciudad ha abierto nuevas sucursales. ¿Eso ha significado nuevos ingresos de personal?
–Estamos cubriendo posiciones comerciales para las nuevas sucursales tanto en el AMBA como en las provincias. Nuestros procesos de selección constan de búsquedas abiertas que promueven la igualdad de oportunidades, apuntando al mérito de los postulantes.
–¿Cuáles son los principales desafíos del sector bancario en esta materia?
–Acompañar las transformaciones en las que estamos insertos: la irrupción de la tecnología, las nuevas generaciones y la cultura cliente-céntrica.
BDO
Avanza el proceso de digitalización a pleno
Diego Lo Tartaro
La firma está atravesando un período relevante de digitalización de todos sus procesos organizacionales, incorporando herramientas world class para la gestión de personal, entre otros frentes.
Diego Lo Tartaro, director de Capital Humano de BDO Argentina, comenta cómo la tecnología está determinando cambios fundamentales en las áreas del talento de las empresas en el país.
–¿Piensa que es necesario reinventar el concepto y la esencia misma de “la disciplina de Recursos Humanos”?
–Pienso que el mundo cambia, la tecnología avanza, los hábitos de consumo se modifican, los jóvenes que se incorporan al mercado laboral tienen características diferentes a las del pasado. En esa línea, “Recursos Humanos”, entendido como parte de todo ese universo, también debe reinventarse y estamos viviendo todo ese proceso.
–Además de la incorporación de la tecnología, ¿cuáles son los focos de atención en RR.HH.?
–Considero que la atracción y la permanencia de talentos siguen ocupando una parte importante de nuestra agenda, con los desafíos que implica hacerlo en un entorno de Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad (conocido como VUCA, por su sigla en inglés). En ese contexto, la incorporación de herramientas tecnológicas y la adaptación de los profesionales para utilizarlas también se presentan como verdaderos desafíos.
–¿Cuáles son las tendencias?
–Imagino que Recursos Humanos y Marketing estarán unidos en una misma área, habrá mucho uso de Big Data y tecnología por todos lados. En ese escenario, los profesionales del área de personal debemos estar más preparados y desarrollar una visión integral ante las nuevas demandas del futuro.
Adecco
Capacitación continua como clave del negocio
Alexandra Manera
El grupo considera que, en una economía global caracterizada por la incertidumbre y cambio rápido e impredecible, la flexibilidad y el aprendizaje continuo se han vuelto esenciales. El lema es que las organizaciones necesitan pensar y trabajar de manera tan diversa como sea posible para competir y atraer al talento.
Alexandra Manera, directora de Recursos Humanos de Grupo Adecco para Argentina y Uruguay explica algunas claves de los servicios que ofrecen y del mercado.
–¿Cómo hace Adecco para reclutar, desplegar y desarrollar personas que puedan entregar mayor valor a los clientes, y además, hacerlo mejor que los competidores?
–Hacemos énfasis en la gestión de la calidad en todos los aspectos de nuestro negocio, especialmente en la atención al cliente y al candidato. Monitoreamos continuamente las necesidades de ambos públicos y los aspectos a mejorar. Esto lo potenciamos también a través de una capacitación continua de nuestros colaboradores.
–Su empresa, ¿está tan enfocada en Recursos Humanos como seguramente lo está en Estrategia, Finanzas o Tecnología?
–Hoy en día, Recursos Humanos es parte de la mesa chica de la empresa, interviniendo en la estrategia, definiendo y apoyando a las “áreas brújulas” del negocio. Es fundamental para el crecimiento orgánico y sano de la organización.
–¿Cómo están desarrollando los equipos de trabajo en la propia organización?
–Estamos enfocándonos en los valores que otorgan el deporte y la diversidad para el desarrollo de los equipos. El año pasado realizamos por primera vez el Global Sports & Inclusion Day, una iniciativa global que motiva a nuestro personal a disfrutar del ejercicio durante un día entero, a través de una serie de actividades acompañadas de charlas y coordinadas por deportistas olímpicos y paralímpicos.
–¿Continúan con el programa “CEO por un mes”?
–Sí, ese programa da la posibilidad a los jóvenes de tener su primera experiencia laboral de un mes junto al director de nuestra compañía en la Argentina, y participar por trabajar durante ese lapso con el director global. Esos meses también cuentan como una instancia de evaluación para estos jóvenes, ya que intentamos incorporarlos a la plantilla fija de Grupo Adecco.
–De todas las áreas que abarca RR.HH., ¿en cuáles se está poniendo más énfasis en el mercado argentino?
–En la agenda sigue estando Desarrollo y Clima Laboral como ítems principales para una gestión a conciencia del capital humano. Si estas cuestiones se trabajan desde la base, existen altas probabilidades de que la gestión de RR.HH. sea superior.
–¿Qué áreas de RR.HH. están más relegadas en el mercado local?
–Es un tanto difícil generalizar, pero se puede mencionar que en algunas compañías se trabaja mucho en capacitación al inicio, cuando el trabajador ingresa, y después ese esfuerzo no se sostiene en el tiempo. En las pymes, quizás, el área de reclutamiento aparece a veces relegada cuando el staff es pequeño. Lo que sí está claro es que el departamento de RR.HH. es de vital importancia para tener una organización fuerte y saludable, independientemente del tamaño de la empresa.
–¿Piensa que es necesario reinventar el concepto de la disciplina de Recursos Humanos?
–Permanentemente debemos reinventarnos. Hoy la digitalización y la convivencia de distintas generaciones son las aristas fundamentales para el desarrollo del personal, especialmente los managers. Nuestros líderes deben estar actualizados en estas materias y en concordancia con el negocio.
–¿Qué se podría hacer en materia de políticas de personal a escala nacional que beneficie la dinámica empresarial?
–Resulta fundamental poner en práctica políticas de inclusión y diversidad en el mercado laboral. Al hablar de diversidad no solo nos referimos a la multiculturalidad racial, sino a la de género, discapacidad y edad. La diversidad puede aportar grandes beneficios si sabemos gestionarla de la manera correcta.
Las empresas en las que existe diversidad suelen ser más atractivas para los candidatos con talento. También suelen ser un mejor lugar de trabajo, lo que fomenta la atracción y retención de empleados. En contraste, las empresas que no fomentan la inclusión tienen una tasa de abandono más alta que las que sí valoran este tema.
Bumeran
Más home office y horarios flexibles
Agustina Pintos
Agustina Pintos, vicepresidenta de RR.HH. de la empresa, explica los cambios que se están viviendo en el mercado laboral.
–¿Han realizado cambios en la plataforma de Bumeran?
Sí, para que las búsquedas en nuestro portal sean más simples y rápidas, hemos reorganizado las visualizaciones de currículums de nuestros usuarios y perfeccionado tanto nuestra versión de escritorio como la mobile.
Asimismo, hemos incorporado una sección especial de beneficios, algo importante para los clientes en materia de marca empleadora, como para los candidatos.
–Recientemente realizaron una encuesta sobre el mercado laboral, ¿cuál es la principal conclusión?
–Realizamos una encuesta a 150 empresas, cuyos resultados muestran que 59% de las compañías va a ampliar su plantilla de empleados este año. De ese porcentaje, 16% estará creando nuevos puestos de trabajo. Se espera así un crecimiento, siguiendo con la tendencia de la recuperación del mercado laboral registrada en los últimos meses de 2017.
Los puestos más requeridos son aquellos relacionados con tecnología y programación. También aumentará la demanda en las áreas de administración, comercial y ventas este año.
–De los beneficios que ofrecen las empresas, ¿cuáles son los más valorados?
–Uno de los más requeridos por los candidatos es la flexibilidad: esto incluye la posibilidad de realizar home office, horario flex en la semana, o viernes cortos durante el verano o todo el año.
También se valoran otros beneficios asociados a la mejora de calidad de vida, desde el pago de planes de cobertura médica y acceso a gimnasios, hasta la opción de contar con alimentos saludables en la oficina. En esta línea, existen empresas que ofrecen, por ejemplo, cursos de mindfulness, liderazgo, clases de yoga o stretching.
El talento importa por su escasez y alto valor
La dificultad para reemplazarlo crea enormes oportunidades para las empresas. Un estudio realizado por el McKinsey Global Institute sugiere que los empleadores en Europa y América del Norte van a necesitar 16 millones más de trabajadores con formación universitaria en 2020 de los que van a tener a disposición.
Las empresas van a tener dificultad para cubrir uno de cada 10 de los cargos que necesitan. Además, en las economías avanzadas, hasta 95 millones de trabajadores podrían carecer de las habilidades necesarias para el empleo. Las economías en desarrollo van a afrontar una escasez de 45 millones de trabajadores con educación secundaria y capacitación vocacional.
¿Cómo es hacer las cosas bien? Concentrarse en 5% que genera 95% del valor.
Las empresas aplican todo tipo de iniciativas para mejorar sus procesos de talento. Sin embargo solo consiguen mejoras incrementales y la amplia mayoría de los líderes informan que sus compañías no consiguen reclutar personas con gran talento y tampoco creen que vayan a funcionar sus estrategias actuales.
¿Qué les está faltando? Si usamos el fútbol como analogía, a veces el jugador famoso que gana millones con cada partido debe su gol a un pase relativamente ignorado de un jugador bastante más anónimo, que pateó en el momento justo desde el lugar justo. Fue ese pase acertado el que permitió que el triunfo del gol fuera atribuido al jugador estrella. En las organizaciones, algunos empleados crean un valor desproporcionadamente alto con respecto al nivel que ocupan o el salario que ganan, algo que no siempre es evidente.
En un mundo de escasez de recursos, las empresas deberían concentrar sus esfuerzos en las pocas áreas críticas donde las personas más brillantes tengan el mayor impacto posible. Deben comenzar con los roles y no con los procesos (que crean soluciones genéricas que no mejoran los resultados de una manera significativa) o personas específicas (que podrían ayudar en situaciones especiales pero no crear músculo institucional).
