Las empresas globales están a punto de integrar sus operaciones en un todo digital indiferenciado. Y cuando lo hagan, el mundo será otro. Como de costumbre, este producto anual de Mercado pasa revista a los grandes temas que definen el estado de situación de esta disciplina en el escenario mundial; y se concentra en los tópicos que monopolizan el debate en el plano nacional.
En primer plano, domina la escena todo lo atinente a la transformación de los empleos tradicionales o ya existentes, a la aparición de otros nuevos, e incluso a la desaparición de algunos roles y a concebir los perfiles de los que nacerán en los próximos tiempos.
Uno de los temas que ha comenzado a ganar espacio y opacar a los más tradicionales, es la tecnología disruptiva, la robotización del trabajo y la consiguiente disminución de empleos humanos.
En el plano local, paritarias y acuerdos salariales con los sindicatos se saldaron más rápido que el año pasado. En cambio, un tópico que va cobrando cada vez más importancia, y al que todos los actores están atentos es la implementación de software en la gestión de recursos humanos (ideal también para consultores y proveedores de esta tecnología).
En el proceso de automatización de los negocios, una estrella son los software robots, que ocupan el centro del escenario mientras la inteligencia artificial parece instalarse en las funciones de back office de las grandes empresas y conglomerados.
Este tipo de robots duplica la rutina del trabajo humano, usualmente enfrente de las pantallas de la computadora. Las aplicaciones de software se ocupan ahora de los procesos de negocios más importantes, cubriendo las brechas entre sistemas fragmentados y conectando aspectos impensados del flujo informativo. Suele ser una tarea larga y tediosa tomar información de un lado e ingresarla en otro.
Expertos en la automatización de negocios insisten sin embargo en que esta mano de obra humana desplazada será mantenida. La tesis es que las empresas usarán este software robot para realizar las tareas más aburridas, y retendrán al personal porque, a partir de los bots, podrán realizar tareas mucho más interesantes.
La jerarquización del talento
Como siempre, la eterna preocupación de los directivos es cómo hacer para reclutar, aprovechar y desarrollar a sus empleados para que brinden cada vez más valor a los clientes. En concreto, lo que buscan es el mejor método para abordar el problema del talento para estar en condiciones de realizar los cambios necesarios.
Un libro reciente –Talent Wins– analiza lo que hace falta para crear y conducir una organización montada sobre el talento, respaldado por tres especialistas con años de experiencia en este tema (Dominic Barton, Dennis Carey y Ram Charan).
Los autores explican allí que el líder debe dar al talento la misma importancia que a la estrategia y las finanzas; que deben insertar el tema del talento dentro de todas y cada una de sus decisiones estratégicas. La lista de prioridades es larga y le crea muchos desafíos complejos.
En primer lugar, el CEO tiene cuatro prioridades especiales. Las dos primeras son medidas que debe tomar para asegurar que haya alineamiento en la cumbre de la organización. Las diferencias en el nivel más alto de la gerencia son un problema para cualquier compañía, pero son desastrosas para las que pretenden ser gestionadas alrededor del talento, donde Recursos Humanos y Finanzas deben trabajar en tándem y el directivo debe controlar una estructura compleja y fluida. Con esos cimientos bien plantados, el CEO puede volcar su atención a los dos aspectos más importantes de conducir una empresa centrada en su personal: encontrar, reclutar, desarrollar y utilizar ese talento de modo de integrarlo a todas las decisiones estratégicas que toma la organización.
La organización deberá estar comandada por tres directivos: el gerente general o CEO, el gerente de Finanzas o CFO y el gerente de Recursos Humanos o CHRO. ¿Por qué estos tres ejecutivos en particular? Porque la clave del éxito está en la implementación junta del capital financiero y del capital humano.
Al poner talento y finanzas en un pie de igualdad, la triple gestión cambia la forma y la secuencia en que se discuten los problemas. Este trío de altos ejecutivos no se ocupa de los temas de personal y de organización “después” de haber revisado los resultados financieros y las iniciativas estratégicas de cada unidad de negocios, como ocurre por lo general.
El trío, además, no se ocupa del talento como un elemento separado de la agencia, sino que lo conecta con todos los demás elementos de la agenda.
Saber dónde mirar es importante. Según un estudio de McKinsey, 70% de los altos ejecutivos se equivocan en cuanto a quién es la persona con más influencia en sus organizaciones. El trío directivo debe dedicarse a detectar dónde es que están los nodos más importantes de decisión, los lugares donde hay personas que toman decisiones que pueden generar gran valor.
¿Quiénes son los que ejercen poder en esos puntos claves? En esos nodos las decisiones pueden crear o destruir valor. 2% de ese grupo de personas no se encuentra exclusivamente entre las personas con títulos más atractivos en la compañía. Esas personas influyentes pueden ser diseñadores, científicos, vendedores, líderes incipientes, influencers y personal escondido en rincones poco glamorosos de la compañía.
Identificar ese 2% es apenas una parte del proceso continuo del desarrollo del talento. Luego hay que prestar atención a las escalas de pago y a nuevas oportunidades. Los empleados con muy buen desempeño en los niveles junior de una compañía pueden ganar más que quienes tienen un desempeño normal en los niveles más altos. Esa devaluación de la jerarquía a favor de la meritocracia abre oportunidades para los más talentosos en cualquier nivel de la compañía.
Temor al desempleo
John Maynard Keynes dio una conferencia en 1930 donde dijo que en el futuro, alrededor de 2030, el problema de la producción estaría resuelto pero que las máquinas (robots) causarían desempleo tecnológico. En esta nueva era, el desempleo convierte a la economía en un problema político.
La transformación que se avecina en el mundo del trabajo no tiene precedentes, en su profundidad y en su velocidad. Habrá que hacer frente a la disrupción tecnológica, a la creciente y vertiginosa robotización de las tareas, a la expansión de la inteligencia artificial.
El temor generalizado es que gran cantidad de personas van a perder el empleo a manos de los robots. Una investigación de la consultora McKinsey descubrió que 30% de las tareas en 60% de las ocupaciones podrían automatizarse.
Un grupo selecto de gerentes del área, de consultores y especialistas enriquece con su experiencia y conocimiento todos estos tópicos, en las páginas siguientes.
(Todas las entrevistas de este informe especial fueron realizadas por la periodista Fabiana Culshaw)
Mercer
Para pensar más en diversidad e inclusión
Las empresas están impulsando una ambiciosa agenda de cambios en busca de mayor eficiencia y mejores relaciones de confianza con sus clientes. Esta consultora en capital humano proyecta que se vivirá una profunda transformación en los próximos dos años, aunque hoy por hoy solo 4% de las compañías se describe como “ágil” a la hora de implementar los cambios.
Cecilia Inés Giordano
Dentro de las mega–tendencias para atraer y retener el talento del futuro, muchas compañías involucran a los candidatos como si fueran “clientes”, apuestan al talento “no tradicional” y definen planes de carrera interesantes por segmento. Así lo explica Cecilia Inés Giordano, CEO de Mercer Argentina.
–¿Qué cambios se están operando en el plano de los RR.HH. en el mercado local?
–Estamos viendo que los empleados están valorando un salario justo y competitivo, así como oportunidades de promoción. Las organizaciones, por su parte, están implementando formas de garantizar que los empleados de mejor desempeño sean adecuadamente recompensados. También vemos que los empleadores adoptan enfoques integrales en el campo de cuidado de la salud de los empleados, gestión de la carrera, balance del tiempo personal versus laboral y gestión del dinero.
La clave es cultivar una fuerza laboral próspera, diferenciándose como un lugar de trabajo saludable, resolviendo los cuellos de botellas con talento freelancer, promoviendo una cultura basada en la contribución y creando un sentido de permanencia y propósito.
–¿Se puede hablar de una “transformación en materia de RR.HH.”?
–Mucho se habla de los puestos que se van a crear, transformar y desaparecer. Lo que está claro es que todas las organizaciones deberían tener “científicos de datos”, que estén analizando la información, generando tendencias y predicciones con los datos que se generan a diario. Hoy generamos nuestra huella digital, pero no somos capaces de analizar y realizar proyecciones a partir de ello. Las empresas que están trabajando en este frente se posicionan un paso delante.
–La disrupción tecnológica cambia modelos de negocios, abre espacios a nuevas empresas y decreta la muerte de otras. ¿Qué relevancia tiene la formación tecnológica y hasta qué punto los postulantes “dan la talla”?
–Vemos que las organizaciones que son capaces de generar una cultura digital son las más aptas para reinventar sus modelos de negocio. El mindset digital permite desarrollar competencias digitales no como un músculo de la innovación de unos pocos, sino de todos los integrantes. El entrenamiento en ese sentido es clave en el proceso de aprendizaje continuo, donde hay que desaprender mucho de lo aprendido.
–En este momento de la vida empresarial, ¿se renueva la idea de “guerra por el talento”?
–Las organizaciones nos estamos disputando el mismo talento, que resulta escaso, pero la pregunta es: ¿qué pasaría si lográramos ampliar los talentos que no están en la fuerza de trabajo a través de la implementación de una estrategia de diversidad e inclusión? La respuesta es que tendríamos plantillas más prósperas con miradas distintas y complementarias.
Si fomentáramos esa mirada, lograríamos también incrementar los PBI de nuestros países a corto plazo.
Otra pregunta es si somos capaces de no “hablar tanto”, sino de tomar acción e implementar políticas, procedimientos y beneficios que aseguren fuerzas laborales más diversas, inclusivas y que hoy no están empleadas. Actualmente, muchas mujeres están fuera del mercado, pero con beneficios y políticas acordes podrían reinsertarte aportando experiencia, perspectiva y sobre todo retorno económico individual y organizacional.
–Las habilidades y conocimientos que requieren las empresas en sus búsquedas de personal, ¿son las que harán falta en el futuro cercano, o están pensando más que nada en el presente?
–Las “habilidades blandas”, como empatía e inteligencia emocional, comienzan a ser buscadas no solo en los ejecutivos, sino en todo el talento para conformar equipos de alto rendimiento.
La experiencia de la misma industria muchas veces no es tan valorada. Hoy se ve que, por ejemplo, se traen ejecutivos de otras industrias para que aporten otra mirada a los nuevos problemas que enfrenta la disrupción digital.
Accenture
Innovadores en la función transformadora del negocio
En la firma se concibe el área de Recursos Humanos en su rol estratégico y como orientador del negocio, a la par de Finanzas y Marketing. La empresa se basa en pilares claramente definidos: nuevas tecnologías, diversidad, liderazgo y manejo en incertidumbre son parte fundamental de su agenda. La clave radica en facilitar los procesos de transformación organizacional.
Alejandra Ferraro
Un tema importante son las nuevas tecnologías, con la inteligencia artificial a la cabeza, ya que estarán redefiniendo los puestos de trabajo y sus perfiles en el futuro. “Tenemos que abrirnos a otros tipos de trabajo, con nuevos contenidos”, afirma Alejandra Ferraro, directora ejecutiva de Accenture para América latina, al explicar la concepción de Recursos Humanos de la compañía.
–¿Cuál es la agenda de la compañía en este momento y hacia dónde van?
–Un tema principal de nuestra agenda es la diversidad e inclusión de género, discapacidad, grupos etarios y otros frentes. En cuanto a género, por ejemplo, esperamos tener 50% mujeres y 50% hombres en nuestra nómina para el año 2025.
Todos esos cambios significarán nuevas conductas, que son otro foco fundamental en nuestra agenda. Los temas de liderazgo son cada vez más necesarios, así como la capacitación más allá de las aulas, a través del coaching y en los puestos mismos de trabajo.
Promovemos que los nuevos líderes desarrollen innovación, colaboración y co-creación. En materia de capacitación, es fundamental abordar el desempeño en contextos inciertos y de alta turbulencia, así como las respuestas ágiles que se deben tener.
Otra prioridad en la que estamos trabajando es lograr un ambiente más humano de trabajo, con la gente en el centro de interés desde el punto de vista del balance del cuerpo, mente, corazón y espíritu. Hay temas sobre la salud y el mejoramiento personal que tratamos en cursos, talleres, workshops. Este abordaje es bastante nuevo en la compañía y se ha vuelto estratégico.
–¿Es necesario reinventar el concepto de RR.HH. tal como lo manejamos ahora?
–Pienso que la disciplina ya se está reinventando, ya está sucediendo. Se están incorporando con más fuerza los conceptos de volatilidad, incertidumbre, manejo de complejidades, respuestas rápidas ante la ambigüedad. Antes, RR.HH. era más que nada administración de personal, pero ahora se agrega que sea aliado del negocio. El área deja de ser un receptor de pedidos, para influir en nuevas acciones y estrategias organizacionales. Se refuerza así en la disciplina el concepto de valor.
Además, hoy en día contamos con herramientas tecnológicas para predecir comportamientos y eso es una palanca importante para esta área, de cara a las transformaciones empresariales. RR.HH. está asumiendo un rol estratégico y de transformación, con capacidad de aportar elementos predictivos y de influenciar en el rumbo de la empresa.
No hay reunión de finanzas o marketing donde RR.HH. no esté, o viceversa. Van de la mano absoluta, aliados para la toma de decisiones. En lo personal, aliento a aumentar ese tipo de sinergias entre las áreas que ya no son más de soporte como antes, sino transformacionales.
–¿El manejo de RR.HH. en Argentina está tan avanzado como en Europa o Estados Unidos?
–Ha habido una evolución general importante, que varía según el tamaño de la empresa, el sector al que pertenece y a la idiosincrasia o cultura de cada organización. Donde existe mayor sinergia es en aquellas empresas con apalancamiento de la alta dirección y tecnológico. Allí la evolución es más rápida, pero las transformaciones se están dando en todo el mundo, cada empresa a su manera. Actualmente en Europa se está trabajando mucho en prácticas de diversidad, pero no se puede generalizar.
–¿Qué recomendaría a los gerentes o líderes en RR.HH.?
–Como profesionales de esta área debemos ser curiosos, dedicarle tiempo a estudiar y a estar conectados con los cambios. Debemos desarrollar nuestra capacidad de crear y de tener ideas, no tener miedo a dejar de lado las prácticas obsoletas y probar cosas nuevas. Tenemos que aprender a asumir un rol estratégico sustentable y creíble en el negocio. Todo eso comienza por la transformación de nosotros mismos.
Unilever
La IA y tecnología para generar valor
Este líder en consumo masivo estrenó varias novedades en RR.HH. en el último año. En materia de selección, incorporó inteligencia artificial y herramientas digitales, en busca de procesos más ágiles. También está trabajando con chatbot para las consultas de los empleados y desarrolló nuevas plataformas para entrenamiento y capacitación.
Melina Cao
La tecnología HireVue ha permitido reducir sesgos en el proceso de selección y en los tiempos de búsqueda, además de hacer más fácil la coordinación de las diferentes etapas entre los candidatos y los entrevistadores, advierte Melina Cao, directora de Recursos Humanos Unilever Argentina.
–¿Qué resultados les está dando HireVue?
–Unilever es la primera compañía en el mercado local que utiliza HireVue, y su implementación responde a las necesidades de las nuevas generaciones que buscan procesos más ágiles. La herramienta permite que los candidatos puedan darse a conocer de forma virtual, a través de la grabación de videos cortos en donde responden a preguntas propuestas por la compañía. Luego, el equipo de selección de personal revisa las grabaciones y toma decisiones.
–¿Para qué usan el chatbot que han desarrollado?
–Funciona como una central de resolución de consultas sobre temas de RR.HH., desde beneficios hasta vacaciones y políticas laborales. Esta novedad permite que el equipo de RR.HH. pueda liberar horas de trabajo y destinarlas a proyectos más estratégicos y cualitativos. A los usuarios, a su vez, les permite recibir respuestas rápidas y concretas.
–¿Cuál es la nueva plataforma digital para capacitación que estrenaron?
–Se llama Degreed y funciona como una red social, a través de la cual los empleados pueden acceder a recursos virtuales de capacitación (desde charlas TED hasta cursos online) y compartirlos con otros integrantes de Unilever en el mundo. De esta forma, garantizamos un aprendizaje continuo, relevante y de fácil acceso. Todos los empleados pueden acceder a contenido estratégico y alineado a sus propios intereses, desde su celular, computadora o el dispositivo que elija. Y, a su vez, ellos mismos pueden ser generadores de contenido.
–¿Cómo están aplicando o desarrollando el coaching?
–Planteamos el plan de desarrollo desde una perspectiva de 70/20/10. Creemos que la forma más efectiva para desarrollarnos es a través del “hacer” en el día a día, o con proyectos especiales. Este punto remite a 70% del plan de capacitación. 20% es el desarrollo a través de otros, y ahí es donde identificamos al coaching, como una herramienta que nos ayuda a empoderar a nuestros líderes y equipos para que mantengan una mirada de protagonistas en la solución de cualquier problemática u objetivo a cumplir. Y 10% restante es a través de nuestros cursos formales, ya sea internos o externos.
–El tema de la exclusión o situación desventajosa de la mujer en el ámbito laboral se ha puesto nuevamente en el tapete. ¿Qué hace su organización en relación a ese tema?
–Unilever reconoce que los equipos integrados por hombres y mujeres logran tomar mejores decisiones; y cuanto más equilibrado es el negocio, mejor será la comprensión de los consumidores. El empoderamiento de la mujer forma parte del “Plan de Vida Sustentable” de la compañía, orientado a crear un futuro equitativo para todos. Nuestro target global para el año 2020 es llegar a 50% de mujeres en cargos gerenciales o directivos. En Unilever Argentina, 45% de las mujeres ya ocupa ese tipo de posiciones.
–Algunos estudios muestran que los liderazgos individuales no son tan importantes como en años atrás y que lo que importa es el rendimiento general de los equipos. ¿Comparte esa idea?
–En esta empresa, el aporte diferencial que cada empleado puede generar es muy importante. Valoramos y promovemos los estilos de liderazgo que desarrollan la individualidad y el sentirse pleno en el trabajo diario. Para nosotros, son importantes esos liderazgos que se conectan con la individualidad, que traen la mejor parte de sí mismos y que también están al servicio de los otros, con el objetivo de magnificar el poder de los otros, inspirando y transmitiendo la energía que necesitamos para crecer.
Manpower Group
Revolución de las habilidades
Con una inversión superior a $16 millones, la firma inauguró su primer Centro de Talento en el país, dotado de un modelo de gestión innovador para soluciones de reclutamiento y RR.HH. Asimismo, la empresa comenzó un plan de digitalización y robotización, con el fin de marcar una diferencia en su relación con clientes, candidatos y asociados.
Gustavo Aguilera
Los empleadores comienzan a comprender que deben adaptar sus políticas para convertirse en el lugar donde los empleados quieren estar, sabiendo que el acceso al talento que se necesita es, en gran medida, la garantía del éxito de cualquier negocio, sostiene Gustavo Aguilera, director de Capital Humano de ManpowerGroup, al explicar los profundos cambios que se han dado en el mercado recientemente.
–En este momento de la vida empresarial, ¿se renueva la idea de “guerra por el talento”?
–Sí, las organizaciones se ven en la obligación de rediseñar sus prácticas de gestión de personas con una mirada más novedosa y personalizada, en donde el modelo de “marca empleadora” es clave para generar una diferenciación frente a la competencia.
–¿Dónde existe mayor escasez de talento?
–De acuerdo a la Encuesta de Escasez de Talento de ManpowerGroup, 59% de los empleadores argentinos manifiesta tener problemas para cubrir posiciones. Los oficios manuales calificados, técnicos e ingenieros se encuentran en el”top tres” de los puestos más difíciles de cubrir, seguidos por el personal de contaduría y finanzas, y los representantes de ventas. El ranking continúa con asistentes administrativas y personal de oficina, personal de IT, choferes y gerentes o ejecutivos, en ese orden. Por último, se posicionan los gerentes de ventas.
–De todas formas, se prevé un alza general en las contrataciones.
–En todos los sectores económicos se espera un leve aumento en los niveles de contratación. Los empleadores que manifiestan las perspectivas más optimistas son de los sectores de Finanzas, Seguros y Bienes Raíces, y Administración Pública y Educación, seguidos por Construcción.
–Las habilidades y conocimientos que sus clientes demandan a la hora de contratar, ¿son las que harán falta en el futuro cercano, o están pensando más que nada en el presente?
–Las empresas ya están pensando en el futuro. Las habilidades que se requerirán para los trabajos del mañana están más apalancadas por la capacidad y el deseo de aprender (learnability), que por los conocimientos duros que los estudiantes están adquiriendo en las currículas actuales. Estamos viviendo una “revolución de las habilidades”. Quienes tengan las capacidades demandadas serán los que tomarán decisiones, crearán oportunidades y elegirán cómo, dónde y cuándo trabajar.
–La disrupción tecnológica cambia modelos de negocios, abre espacios a nuevas empresas y decreta la muerte de otras. En la búsqueda de personal, ¿qué relevancia tiene la formación tecnológica y hasta qué punto la gente “da la talla”?
–A pesar de los numerosos centros terciarios, universitarios y academias que enseñan tecnología, cada año sigue habiendo cerca de 5.000 puestos vacantes sin cubrir en Argentina. Es absolutamente esencial la asociación entre el mundo de los negocios y la educación superior para adaptar los planes de estudios y la empleabilidad de los estudiantes a las demandas de las empresas.
En este sentido, las compañías deben tomar un rol activo con capacitación en los puestos de trabajo que reemplace los cursos tradicionales, e incentivando esfuerzos para mejorar la colaboración.
–¿Cuán diferentes son los perfiles de empleados que se buscan hoy en día, con los que buscaba conseguir cinco o diez años atrás?
–El mercado laboral experimenta un cambio de paradigma significativo donde las nuevas generaciones se han transformado en protagonistas, dejando obsoletos aquellos modelos de trabajo estructurados que caracterizaron a sus antecesores.
El mercado laboral actual se caracteriza por el cambio permanente y los altos niveles de incertidumbre. En este escenario, son más buscados aquellos profesionales que cuentan con un amplio abanico de habilidades, más allá de la formación que tengan. La creatividad, la inteligencia emocional, la agilidad y la capacidad de aprendizaje son cada vez más cruciales en el mundo del trabajo.
PwC Argentina
Analytics redefine las dinámicas
La consultora y auditora considera que las empresas están con el foco puesto en la gente, y no solo desde las áreas de RR.HH sino también desde el CEO, cada vez más comprometido con el tema del talento. El acompañamiento en los procesos de cambio está posicionándose con fuerza en el mercado local y para ello existen herramientas efectivas de gestión.
Pablo Granado
María Fernanda Ãlvarez Apa
Muchas empresas requieren que, con intervenciones puntuales pero mantenidas, se acompañe a los líderes en el momento que tienen que poner en acción lo aprendido para transitar los procesos de una forma positiva, según la perspectiva que ofrecen Pablo Granado, director de Human Capital PwC Argentina, y María Fernanda Ãlvarez Apa, gerente de People & Change de la firma.
–¿Por qué están recibiendo más consultas sobre clima organizacional últimamente?
–Los temas de “clima” son una constante, porque la posibilidad de una mirada externa y objetiva sobre las situaciones y las personas es siempre muy valorada. Además, con una herramienta robusta de diagnóstico, se logran cambios positivos y alineados a la política organizacional.
Hoy en día, otro motivo de consulta frecuente es el acompañamiento de líderes en su desarrollo. Ya no es suficiente ofrecer un curso de liderazgo.
–¿Qué inquietudes concretas presentan las empresas en materia de reorganización o actualización?
–La incorporación de la tecnología y del uso de herramientas de analytics representa un nuevo escenario, no solo en la forma de hacer las cosas sino en cómo nos relacionamos con la información y qué hacemos con ella. Las empresas se preguntan “¿para qué voy a usar este nuevo input; qué decisiones va a disparar, qué estrategia va a tomar la organización al respecto?”
También los puestos de trabajo con el uso de analytics demandan nuevas habilidades y conocimientos, brecha que hay que atender desde el área de RR.HH. aportando los talentos necesarios para esas funciones. Por otra parte, los candidatos demandan más flexibilidad laboral, requisito que es a veces determinante en la elección entre una propuesta laboral y otra.
Otra tendencia que vemos desde la consultoría es que con frecuencia se necesitan cubrir determinados roles por tiempo limitado, mientras dura un proyecto. Esos recursos suelen ser proporcionados por una consultora o por free-lancers.
Es así como las empresas se enfrentan al desafío de integrar equipos con diferentes modalidades de contratación, saberes, habilidades, edades y nacionalidades, lo que antes no ocurría. Gestionar la diversidad es una nueva habilidad a desarrollar en los líderes y en las áreas de RR.HH.
–¿Cómo manejan el tema de la diversidad de género en la firma?
–Promovemos la igualdad de oportunidades independientemente del género. Cada vez que hemos lanzado una nueva política específica para mujeres también la pensamos para hombres (aunque adaptada para ellos), porque creemos que es la mejor manera de que no existan diferencias.
Un ejemplo es nuestra política de “mamás flexibles”, en donde las mujeres pueden optar por trabajar part–time hasta el año de vida del bebé y “papás flexibles”, donde los hombres también pueden optar por trabajar part–time post nacimiento, en este caso hasta los 45 días de vida del recién nacido.
En PwC Argentina, 55% de nuestro staff gerencial y de dirección son mujeres. Como organización apoyamos todas las iniciativas que propician el liderazgo femenino; de allí nuestra participación en el “HeforShe”, el programa de la ONU que promueve la igualdad de género.
–Se habla mucho de los millennials, pero las poblaciones de América latina están envejeciendo. ¿Argentina tiene políticas laborales para la tercera edad acordes a las necesidades?
–El envejecimiento de las poblaciones es una mega–tendencia de la región y de todo el mundo. Es una realidad que no hay que analizarla aisladamente, sino junto con el avance tecnológico que impacta al mundo laboral. En todo este proceso, las políticas laborales deben ir adaptándose a la nueva realidad. Es una exigencia que se está imponiendo. Además, según un estudio de nuestra red global Golden Age, estimular el empleo de adultos mayores y extender la vida laboral genera un mayor crecimiento de las economías.
Grupo Gestión
La reconfiguración del mundo del empleo
Esta organización, que tiene más de 1.000 clientes de todas las actividades económicas, nota que existe una fuerte demanda de búsquedas ejecutivas en el sector de servicios y en las ramas de la ingeniería, como petróleo y energía, logística y manufactura.
José María Giraudo
En los últimos diez años las tendencias que más se han fortalecido son las cuestiones de diversidad, inclusión y género, aunque aún restan otras importantes como la de equidad, advierte José María Giraudo, gerente comercial del Grupo Gestión.
–¿Piensa que los conceptos, políticas y prácticas de RR.HH. tal cual conocemos, están sufriendo un cambio radical, o no necesariamente?
–Uno de los principales cambios que se han dado en los últimos 20 años es que ya está instalada la idea de que el principal activo de las organizaciones son las personas que la integran. A fines de los años 90 esa mirada era completamente novedosa, y en los últimos diez años las tendencias que más se han fortalecido son las cuestiones de diversidad, inclusión y género, aunque aún restan otras importantes como la de equidad. Estas nuevas miradas, sumadas a los cambios en los tipos de trabajo más tradicionales, están reconfigurando el mundo del empleo.
–¿Grupo Gestión sigue poniendo el énfasis en el mercado del trabajo temporario?
–Además de posiciones de liderazgo en ese mercado, tenemos muy buen recibimiento de nuestros servicios de consultoría y búsqueda y selección para mandos medios y altos en 25 industrias y actividades del país. Hemos desarrollado conocimientos sobre cadenas de valor específicas, como agro, retail, petróleo y energía, por citar algunas.
Esta propuesta de valor implica una cobertura de 360º con servicios que van desde los más tradicionales hasta soluciones tecnológicas, como el servicio de digitalización de recibos de sueldo y gestión de firmas digitales.
–¿Qué industrias o sectores están demandando más personal actualmente?
–Aquellas que muestran un crecimiento de doble dígito, como ocurre con el agro, los servicios tecnológicos o el sector financiero, donde no hay capacidad ociosa o que se halla en un momento de transformación importante. En este último caso, el ejemplo más claro son las fintech.
–¿Las empresas están dispuestas a aumentar las nóminas, o prefieren contratar free–lance con perfiles laborales diferente?
–En líneas generales, las empresas buscan evitar la contratación directa de persona free–lance para evitar riesgos. Inclusive, si se necesita un recurso por tiempo definido, la mayoría de las compañías suele tercerizar sus búsquedas para puestos de trabajo eventual.
Esto les permite contar con la persona indicada por un plazo determinado, generando contrataciones a término y en blanco. Lo interesante es que esta modalidad también se ha comenzado a extender a perfiles profesionales con conocimientos específicos o certificados puntuales para algunos procesos.
–¿Cuáles son los principales desafíos del sector en materia de RR.HH.?
–Uno de los mayores retos es la incorporación de las nuevas generaciones al mundo laboral. Los millennials suelen preferir estructuras organizacionales más horizontales, con mayor equilibrio entre la vida personal y la vida laboral. Por esa razón hay que desarrollar nuevas modalidades de trabajo. El segundo desafío es lograr que el capital humano potencie sus habilidades y capacidades para permanecer en un mundo laboral cada vez más cambiante, ya que las nuevas tecnologías están avanzando a pasos agigantados. Por último, hay que comprender la nueva dinámica del mundo del empleo, a partir de la transformación de los trabajos tradicionales.
–¿Cuáles son las tendencias en RR.HH. en Argentina; hacia dónde vamos?
–Nuestro país muestra un momento de recuperación de algunas variables económicas y esto generará nuevas oportunidades, pero también claros desafíos como la formación más calificada y un desarrollo mayor de profesionales en distintas industrias. Estos son puntos centrales de cara al futuro.
Randstad
Los “A Players” hacen la diferencia
Los procesos de coaching han ido evolucionando, aunque quizá con menor visibilidad por efecto de las modas que van mutando en management y RR.HH. De todas formas, se han ampliado en los perfiles de mayor seniority y también en los mandos medios, los cuales se han vuelto embajadores de la cultura corporativa y de la marca empleadora.
Alejandro Servide
La tarea, como estructura de capital humano, es detectar los “A Players” en etapas tempranas y acompañarlos en su desarrollo dentro de la organización. Siempre lo hacemos con una mirada amplia e inclusiva, asegura Alejandro Servide, director de Professionals y Recruitment Process Outsourcing (RPO) de Randstad Argentina.
–¿Qué tan buenas –o no– son las políticas laborales en el país?
–La Argentina no se ha caracterizado en los últimos años por aplicar políticas que permitan modernizar las formas de trabajo. Continuamos con leyes que tienen décadas, sin una revisión profunda sobre sus implicancias y costos. Su propia rigidez impide innovar en los contratos de trabajo y buscar posiciones más acordes a la realidad de la nueva economía digital.
Por ejemplo, el empleado que ingresa en una posición junior luego de varios años puede ocupar un cargo ejecutivo, pero cuando llega a una edad próxima a jubilarse y piensa en reducir su tiempo laboral, la flexibilidad en la legislación no es un tema que esté abordado a la altura de sus necesidades.
–En Randstad, ¿el directorio está alineado con las inquietudes de la alta gerencia en materia de captación y retención de talento?
–En esta compañía los procesos que involucran a la gestión de personas es prioridad principal del CEO. El comité de alta dirección se reúne periódicamente y participa con una agenda de temas que hacen al desarrollo de nuestro capital humano.
–Recientes estudios confirman que el personal de más alto rendimiento rinde hasta 400% por encima que el resto de los empleados. Incluso la diferencia es mayor cuando se trata de un trabajo de alta complejidad. ¿Comparte esta idea?
–No podríamos hablar de coeficientes o porcentajes, pero sí tenemos presente que los denominados “A Players” en el mercado son los perfiles capaces de hacer una gran diferencia en las organizaciones.
Nuestra tarea, como estructura de capital humano, es detectarlos en etapas tempranas y acompañarlos en su desarrollo dentro de la organización. Pero siempre lo hacemos con una mirada amplia e inclusiva, en la que trabajamos para que todos los colaboradores desarrollen su máximo potencial y donde priorizamos el valor del trabajo en equipo por sobre las individualidades.
–Toda la literatura que existe sobre los millennials y sus aspiraciones, ¿ha resultado correcta o ha sido una visión exagerada?
–Si bien algunas particularidades se magnificaron, producto de los estereotipos y ciertos prejuicios, la cultura millennial ha roto muchos patrones de anteriores generaciones como los baby boomers y los X. Manifiestan otros valores que tienen mucho que ver con el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, con un condimento de responsabilidad por el medio ambiente.
Hemos visto que luego del shock que sufrieron las organizaciones hace unos años al recibir las primeras camadas de millennials, han madurado y comienzan a ser una parte importante de los mandos medios y altos de las empresas. Por su parte, las organizaciones han sabido adaptarse a esa nueva realidad. Los millennials llegaron para quedarse.
–¿Cómo ha cambiado el proceso tradicional de reclutar gente con las nuevas herramientas tecnológicas?
–La llegada de la tecnología ha democratizado el acceso a las postulaciones. Los portales laborales, las redes sociales de trabajo y otras plataformas permiten velocidad de contacto, interactividad y transparencia en los procesos de búsqueda. También la tecnología ayuda mucho en la selección, en hacer el mejor match entre lo que quiere el cliente y el perfil del candidato, pero en esta instancia el toque humano y el conocimiento especializado de los profesionales de reclutamiento es insustituible.
–En su empresa, si el candidato tiene título universitario o de una escuela de negocios, ¿hay preferencias por determinadas casas de estudio?
–Para posiciones ejecutivas contemplamos la formación y el título es un driver importante, pero no tenemos un sesgo definido en cuanto a las universidades. Sí evaluamos los conocimientos y habilidades de los candidatos.
Ghidini Rodil
Con la mira puesta en el clima laboral
Existe una creciente preocupación por administrar de manera más inteligente y eficaz los nuevos perfiles generacionales en las compañías. Se trata de profesionales cuyas edades fluctúan entre los 25 y los 35 años, y que plantean proyectos de vida integrales, en busca de una mayor sinergia entre lo laboral y lo personal.
Diego Ghidini
Diego Ghidini, director de la firma, señala que muchas organizaciones están contemplando las nuevas expectativas de los empleados. A diferencia de generaciones anteriores, los más jóvenes no están dispuestos a resignar calidad de vida por las metas laborales. Esto lleva a que las compañías tengan que ajustarse a los nuevos tiempos.
–¿Las empresas han adaptado la estructura organizacional y su funcionamiento a los perfiles de las nuevas generaciones de empleados?
–Cabría distinguir entre las multinacionales, las nacionales grandes y las pymes. En el primer caso sí, se han adaptado a estos nuevos perfiles. Las compañías nacionales grandes también lo han hecho, pero más “obligadas” por la competencia del mercado, que por convencimiento pleno. Conocen el tema, lo asumen y trabajan en ello pero no creemos que lo tengan totalmente internalizado.
Las pymes son otra historia; todo depende del grado de injerencia familiar que tengan, del estadio de profesionalización en el que se encuentren y de sus políticas de RR.HH.
Para este tipo de empresa, aún existen personas con perfiles más “antiguos o tradicionales” que encuentran allí su lugar. De todas formas, en algún momento las pymes deberán actualizarse y es esperable que lo hagan porque son la base clave del crecimiento del país.
–De todas las áreas que abarca RR.HH., ¿en cuáles se está poniendo más énfasis en el mercado local en este momento?
–En clima laboral, entendido por tal la aplicación de una cultura del trabajo inteligente. Se está poniendo énfasis en la búsqueda de la “felicidad” de quienes integran la organización, pero no porque eso arroja un beneficio empresarial directo, sino entendiendo realmente a los colaboradores. Un individuo empieza a ser feliz cuando establece y adopta sus objetivos con claridad y determinación, y también al comenzar a andar el camino para alcanzarlos en un entorno amigable, permeable y demandante.
–¿Qué empresas trabajan más con trabajos a distancia, free-lance, u horarios flexibles?
–Las empresas de tecnología, las punto com y algunas de servicio han adoptado más esos modelos de trabajo. No es coincidencia que los perfiles profesionales más modernos se orienten hacia ese tipo de negocios o actividades.
El horario flexible y el home-office working han constituido, además, una respuesta válida a las necesidades del personal femenino.
El otro aspecto a tener en cuenta son los costos. Cada vez más las estructuras de trabajo fijas generan un costo de infraestructura que impacta directamente en las rentabilidades de los negocios. Esto ha favorecido los trabajos a distancia y free-lance.
Se debe agregar que estos modelos, si bien satisfacen las expectativas de libertad de las nuevas generaciones profesionales, plantean el desafío de generar esquemas diferentes de control, supervisión e integración de los empleados.
–¿Piensa que en Argentina el tema de los RR.HH. está avanzado como en países europeos o EE.UU.?
–Sí, lentamente. Por necesidad. La gestión administrativa de RR.HH. se tercerizará cada vez más, por lo que el rol específico del área se volverá más estratégico. La influencia de algunas empresas internacionales induce una incipiente, aunque real, toma de conciencia de ello a nivel local.
–¿Qué se podría hacer en materia de políticas de personal que beneficie la dinámica de las empresas en el país?
–Sin entrar en ideología o planteos políticos, creemos que RR.HH. es un espacio para que el Estado ejerza uno de sus roles centrales: diseñar e implementar programas educativos con objetivos claros y definidos durante no menos de 30 ó 40 años, sin interrupciones, para que se vean los resultados.
SMS
De Recursos Humanos a Gestión de Personas
La firma concretó mejoras en relación a sus servicios a los clientes y también en sus propias políticas internas. Así, concretó el traslado de dos especializaciones a sus nuevas oficinas ubicadas en el Polo Tecnológico, lo que implicó adecuar la operatoria del sector a esta realidad para favorecer la unidad y de trabajo en equipo.
Hugo Waingortin
Brenda Lafranconi
Además de las nuevas oficinas, SMS ha sumado varios beneficios, algunos de los cuales favorecen el equilibrio entre familia, vida personal y trabajo de los colaboradores. Entre ellos, destacan el softlanding para las madres, la licencia adicional para los padres, un día libre adicional al año, sesiones de masajes.
“En lo que respecta a Gestión de Personas, San Martín Suárez y Asociados (SMS) está poniendo el foco principalmente en la retención de talentos, en mejorar la motivación de la gente y en el desarrollo de un software de gestión de RR.HH”, explicó Hugo Waingortin, director de RR.HH. de SMS.
“A través del buen clima laboral se incentiva el sentido de pertenencia y la complacencia de los integrantes, lo que también tiene efecto positivo sobre la productividad, la retención de personal y la atracción de posibles nuevos talentos”, agregó Brenda Lafranconi, gerente de RR.HH. de la firma.
La era digital
SMS se encuentra abocada al desarrollo de un software de gestión para agilizar y facilitar los procesos de RR.HH. Otro punto importante es su plan de capacitación, rediseñado anualmente, a fin de mantener al personal actualizado en materia de novedades tecnológicas y modelos de gestión empresarial.
“Las nuevas generaciones buscan el aprendizaje continuo, no solamente desde un aula sino desde el management y desde las tareas que realizan”, comentó Waingortin.
El área de selección, uno de los pivotes de SMS, suma constantemente nuevas herramientas. “A diferencia de años anteriores, buscamos candidatos con mayor aptitud para absorber los cambios vertiginosos que se dan en las áreas tecnológicas y a partir de la aparición de nuevos negocios”, agregó la gerente.
“La realidad es que hoy el postulante te elige y es por esto que debemos contar con una propuesta diferencial y competitiva con relación al mercado. Las técnicas de entrevistas han cambiado y la forma de contactarse es otra, por lo que debemos acompañar y hasta anticiparnos a toda esa evolución; de lo contrario dejamos de ser atractivos para los postulantes”, advirtió Lafranconi.
Cómo reinventarse
Tomando en cuenta los cambios tecnológicos y los nuevos modelos de negocios que han surgido, a SMS no le caben dudas: las áreas de RR.HH. también se están reinventando. “Incluso en el nombre. Cada vez son menos las empresas que denominan al área como “Recursos Humanos” y, en cambio, utilizan el nombre “Gestión de Personas”, dijo Waingortin.
Esto se debe a que, más allá de la creciente automatización de procesos, el foco es la gente, los talentos que impactan en los resultados de toda compañía. En ese marco de la reinvención, las organizaciones han ido incorporando los valores y creencias de las nuevas generaciones, intentando generar sinergia entre los diferentes integrantes de la empresa.
“No sabemos cuánto de la literatura acerca de los “millennials” (o “generación Y”, que hoy tienen entre 20 y 38 años de edad) es exagerada, pero debe tenerse en cuenta que ellos serán la mayor fuerza laboral y de consumo a mediano plazo”, dijo Lafranconi.
SMS observa que esos jóvenes son testigos de la consolidación de las nuevas tecnologías, que se enfrentan a un contexto volátil, incierto, complejo y ambiguo, que manejan la inmediatez como forma de relacionarse, que son más comprometidos desde el punto de vista medioambiental que generaciones anteriores, que enfocan sus esfuerzos y su pensamiento crítico solo en lo que les interesa, y que le asignan mucha importancia al balance entre el trabajo y la vida personal. Además, no tienen un camino claro trazado y predecible; no quieren aburrirse en el trabajo.
“Todo esto implica un desafío para los profesionales de RR.HH. enfocados en satisfacer o superar las expectativas de esta generación”, advirtió el director de SMS.
Al Grupo Humano
El cuidado por la “marca empleadora”
Miguel Cortina
Desde mediados de 2017, Al Grupo Humano nota que el mercado laboral ha triplicado la cantidad de búsquedas de personal respecto al trienio 2014–2016. Además, cada vez más empresas buscan reconvertir a sus mandos medios –y a menudo a la Alta Dirección– en materia de comunicación, liderazgo, empatía y trabajo en equipo. Miguel Cortina, socio de la consultora, lo explica.
–¿Cuáles son los principales motivos de consulta que están recibiendo?
–Tenemos muchas consultas relativas a la “marca empleadora”, a cómo convertirse en una empresa más atractiva en el mercado laboral. Las compañías están más dispuestas a hacer cambios radicales y no tanto los superficiales que maquillan la realidad interna sin cambiar el fondo. Tal vez por el hecho de haber editado un libro con mi socia sobre esta temática, se acercan más a nosotros por este tema.
Otra consulta frecuente son los procesos de coaching para gerentes y líderes en general. En forma creciente, las empresas exigen a sus mandos medios que no logren los resultados de cualquier manera, sino bajo parámetros cuidados de calidad.
–El tema de la exclusión o situación desventajosa de la mujer en el ámbito laboral está en el tapete. ¿Qué hace su consultora al respecto?
–Son realmente pocas las empresas que tienen definido un cupo laboral obligatorio destinado a las mujeres. Las estadounidenses deben cumplir determinados porcentajes de género, etnia, etc., pero rara vez los aplican para los cargos más altos.
En Argentina, recibimos menos perfiles de búsquedas que definen el género del candidato en forma excluyente y, si en una terna de finalistas hay más mujeres que varones o viceversa, es una casualidad. Nunca dejamos de proponer una mujer que ha hecho una buena entrevista, aunque sepamos que existe una marcada preferencia por candidatos varones.
Pfizer
Base de la nueva cultura OwnIt!
María Pía Saraceni
María Pía Saraceni, directora de Recursos Humanos de esta empresa, considera que RR.HH. ha vivido diferentes transformaciones para acompañar la evolución de los negocios. Los profesionales del área se han ido moviendo de la expertise técnica con foco en los procesos, al asesoramiento estratégico sobre el desarrollo de los talentos y la cultura organizacional, donde el clima y el liderazgo ocupan lugares importantes.
–¿En qué consiste de cultura OwnIt! de Pfizer?
–Desde hace varios años, la compañía está atravesando una evolución en la gestión de las personas, que involucra a RR.HH. Su base fue la concepción de la cultura OwnIt!, que alienta a que cada colega se adueñe tanto de su carrera profesional como de tener un impacto positivo en el negocio.
Para lograrlo, se implementaron cambios en procesos y programas, rediseñándolos bajo lineamientos: modelo de competencias con tres comportamientos clave: “cabeza, corazón y agallas”; programas de desarrollo de corto plazo donde los colegas toman un rol activo para adquirir nuevas experiencias; evaluación de desempeño sin niveles y plataformas para la planificación salarial y gestión de los talentos.
–¿Qué han hecho en materia de tecnología en el área de RR.HH. últimamente?
–Hemos implementado recientemente una plataforma que integra todos los procesos de gestión de los colegas, llamada “HR On Demand”, que fomenta la autogestión. Asimismo, incorporamos una plataforma tecnológica al proceso de selección, que permite realizar entrevistas digitales personalizadas. El desafío de ahora en más está en lo que representará la inteligencia artificial aplicada al negocio y al área.
Page Group
“Se consolidan los Business Partners”
Guido Biagioni
Guido Biagioni, Senior Manager de la firma, comenta los cambios en su consultora y la situación del mercado.
–¿En qué consiste EVP?
–Page Group ha desarrollado una Propuesta de Valor para el Empleado (EVP), bajo la premisa de cambiar la vida de las personas. En este sentido, nos enfocamos más en la diversidad, el trabajo en equipo, la capacitación constante, los beneficios en función a la retroalimentación de nuestros colaboradores y el crecimiento orgánico con la meritocracia como premisa.
–¿Cómo se está presentando la oferta-demanda de personal?
–Existe una creciente demanda de profesionales en todos los sectores. De acuerdo a un trabajo realizado entre 500 ejecutivos, 53% contestó de manera afirmativa a la posibilidad de incrementar su dotación o headcount en 2018.
Los sectores de construcción, energía y servicios asociados seguirán con el crecimiento de 2017. Las industrias automotriz y agropecuaria esperan una mejora en 2018.
Las áreas que más demandan profesionales son 29% en ventas, 28% en operaciones y 13% en IT. Los puestos vinculados a e-commerce, marketing digital y tecnología son los más requeridos. En el resto de las áreas, se busca consolidar la figura del Business Partner.
–¿Las empresas están dispuestas a pagar las cargas laborales que significa aumentar las nóminas, o prefieren contratar personal free-lance?
–Si bien hay optimismo sobre el crecimiento económico, los ejecutivos serán cautelosos a la hora de ampliar mucho sus nóminas. Como alternativa a los costos laborales, recurren a la contratación de profesionales temporales como una nueva tendencia, la tercerización de procesos y, en una menor medida, a la contratación de profesionales independientes. No obstante, la precarización laboral y el empleo informal están disminuyendo levemente.
Auren
La fortaleza en los nuevos temas
Juan Galo Martínez Nigro
La consultora observa que a escala global, en pleno debate sobre el rol de RR.HH. en las organizaciones, las demandas se están desenfocando de los servicios transaccionales (como pay-roll y reclutamiento), para fortalecerse en los temas de más alto impacto en el negocio, por ejemplo, engagement, desarrollo, cambio y cultura organizacional.
Juan Galo Martínez Nigro, socio de HR de Auren, comentó que “el mercado argentino también está cambiando radicalmente la forma en que se gestionan las áreas de RR.HH. al capitalizarse mejor el acceso a las nuevas tecnologías, sumado al rol más protagónico que está asumiendo el líder en la gestión de los equipos de trabajo”.
“Si observamos las estructuras de RR.HH. en organizaciones locales de envergadura, van ganando terreno las prácticas más orientadas al negocio, con posiciones como Human Resources Business Partner (HRBP), o gestiones del cambio y fortalecimiento cultural, que hace diez años no tenían tanta visibilidad”, dijo el socio de Auren.
El HRBP es un profesional con elevado conocimiento del negocio y de las políticas, procedimientos y metodologías de RR.HH. Trabaja desde RR.HH. pero en la línea del negocio, convirtiéndose prácticamente en un consultor interno del área, en un aliado estratégico.
En cuanto a las tendencias que favorecen los estilos de trabajo no convencionales, Martínez Nigro señaló que “al principio, las prácticas de home–office y flex–time cubrían las expectativas de los millennials, pero ahora es una tendencia que abarca a todas las generaciones”. La implementación de estas formas de trabajo suele estar más facilitada en empresas de menor tamaño y en cierto tipo de áreas e industrias que no requieren trabajo manual o presencial.
Reconociendo los cambios que se están generando en el mercado, Auren ha sumado a sus filas especialistas en temas específicos, tales como desarrollo de personas, planes de carrera y gestión del talento.
CONA RH
Faltan profesionales de Recursos Humanos
Carlos Contino
Carlos Contino, socio gerente de esta consultora da cuenta de cómo el mercado local ha ido evolucionando y las demandas que se observan.
–¿Es necesario reinventar el concepto y la esencia misma de lo que conocemos como la «disciplina de Recursos Humanos»?
–Es necesario considerar las nuevas tendencias y, en algunos casos, retomar valores y creencias que parecían olvidados. A saber: la ética (desarrollar la actividad con principios éticos y valores); marca empleadora (haciendo más atractiva la propuesta de valor de la empresa); liderar la organización (diseñando procesos no burocráticos y empoderando a las personas); intervenir en la cultura organizacional (fundar una mirada de centralidad en las personas) y desarrollar al personal (creando un clima de aprendizaje constante).
–¿Cómo ve al mercado argentino en materia de RR.HH.?
–La cantidad de egresados en esta profesión de RR.HH. es insuficiente para las crecientes necesidades del mercado. Se advierte una mayor participación de la mujer en funciones que eran “reservadas para varones” hasta no hace muchos años, como Relaciones Laborales y Gremiales, Seguridad en el Trabajo, Salud Ocupacional, Comunicaciones, Relaciones con la Comunidad. Hay un fuerte protagonismo de mujeres en el área como un factor claro de evolución, pero aún no alcanza.
–Hay una aceleración en la demanda de personal en este segundo trimestre del año. ¿Qué características está teniendo ese proceso?
–Hay más búsquedas de personal como, por ejemplo, de ingenieros en sus distintas especialidades, líderes comerciales y en retail. También hay demandas para capacitación. Para los mandos medios, se busca mejorar sus competencias conversacionales y en equipos comerciales se privilegia el contacto con las nuevas herramientas. Vemos, además, empresas abocadas a la gestión de compensaciones. Ha llegado el momento de ordenar sus remuneraciones y beneficios. Se observa mucho desorden luego de varios años de alta inflación.
Grant Thornton
Larga tradición en el campo del e-learning
Matiana Behrends
Para el área Gestión de Personas de la consultora y auditora, el 2017 fue un año de gran crecimiento.A los servicios históricos (como e-learning y selección de personal), se agregaron proyectos más innovadores en temas como gestión del clima organizacional y outplacement.
Matiana Behrends, directora de Gestión de Personas de Grant Thornton, comenta el comportamiento reciente del mercado.
–¿Qué cambios nota en el mercado local en materia de RR.HH. en el último año?
–Las empresas trabajan mucho en la retención de talento utilizando técnicas de gestión ligadas a estrategias de motivación, formación y mejoras en el clima laboral. También existe cada vez más una inclinación a incorporar soluciones tecnológicas que permiten acceder a información de manera simple, continua y en tiempo real.
–¿Cuáles son las demandas más frecuentes últimamente?
–En nuestro caso, tenemos una larga tradición en desarrollos y productos de e–learning, tanto en la administración de plataformas como en el desarrollo de contenidos. Por otro lado, hemos recibido mayores demandas en temas de encuestas, gestión de clima, autodesarrollo y knowledge management.
Esto nos permite contribuir en el desarrollo de capacidades de los clientes utilizando herramientas que combinan la expertise de nuestros consultores, con desarrollos tecnológicos que potencien los cambios en las áreas de gestión del talento en la línea de negocio.
–El coaching tuvo su boom hace pocos años. ¿Continúa así?
–Si bien continúa requerido –y es probable que lo sea por muchos años–, notamos que se utiliza en combinación con otras intervenciones organizacionales, como las ya mencionadas.
