Pero para figurar entre los jugadores centrales en esta historia, las actuales compañías químicas van a necesitar algunos requisitos previos fundamentales: reestructurar la cartera de productos, saber aprovechar las tecnologías digitales y reinventar sus modelos de negocios para generar más ganancias sobre sus inversiones en innovación.
Para comprender el dilema que enfrenta la industria química hoy, hay que entender su pasado, dicen Vijay Sarathy, Jayant Gotpagar y Marcus Morawietz, investigadores de Strategy&, que analizan el posible futuro de la actividad.
Desde la Segunda Guerra Mundial la historia del negocio puede dividirse en dos grandes eras. El primer periodo (desde los años 50 hasta los 70) fue un tiempo de innovación constante. Se descubrieron y comercializaron docenas de nuevos químicos y compuestos. La mayoría eran plásticos y polímeros, muchos derivados de hidrocarburos, especialmente del petróleo. El alto valor de esas innovaciones permitió al sector químico desempeñar un papel central en la actividad económica global.
Pero después de 1980, la cocina de nuevos productos pareció cerrarse. Durante los siguientes 30 años, hasta 2010, las compañías químicas se dedicaron a crecer mediante expansión global. El proceso comenzó con el crecimiento de la demanda en Surcorea, Taiwán, luego China y siguió con los nuevos mercados en los países petroleros de Medio Oriente.
A medida que esas regiones iban emprendiendo proyectos nuevos, muchas empresas químicas occidentales trasladaron allí la producción. Descubrieron que los retornos sobre las inversiones en mercados emergentes eran más altos que los del gasto en investigación y desarrollo. Además, en esas regiones de alto crecimiento, los nuevos materiales no eran prioridad para los clientes. Allí las compañías químicas necesitaban una estructura de costos competitiva, un plan para aumentar su participación en el mercado y un plan frente a jugadores locales que vendían productos “de calidad suficiente” con 80% de funcionalidad a la mitad de precio.
Mismos productos, más adquisiciones
La innovación no era una preocupación prioritaria. Pero entonces, luego de la crisis financiera de 2008, la globalización se frenó de golpe. A medida que sus productos se iban convirtiendo en commodities, las empresas químicas se expandieron mediante adquisiciones.
El resultado fue que muchos negocios químicos tradicionales están muy grandes y muy pesados. Sus fondos de I&D son demasiado escasos como para competir con emprendedores en proyectos de investigación de largo plazo y resultados inciertos. Prefieren confiar en los ingresos provenientes de los químicos de mayor venta que ya tienen varias décadas de existencia. El PVC (polyvinilo clorido) fue inventado en 1913, el polietileno en 1936 y el polipropileno en 1954.
Incluso químicos especiales que son altamente rentables, como muchos aditivos, pigmentos y policarbonatos, se convierten fácilmente en commodities allí donde los productores compiten principalmente en precio.
Mientras tanto, la innovación en el mundo de los materiales ha adquirido una nueva vida, en gran medida fuera de la industria química. Por ejemplo, la revolución nanotecnológica, los notables descubrimientos de materiales bidimensionales de un solo átomo como el grafeno del carbón o el siliceno del silicio.
Dio como resultado nuevos materiales que son más livianos, más fuertes, más maleables y más resistentes a las temperaturas que cualquier otro producto conocido hasta la fecha. Pero a pesar de sus posibles aplicaciones en tecnología, salud, productos para el consumo, manufactura y ambiente, todavía se desconocen las posibles ventajas inmediatas.
Son algunas startups y centros de investigación académica los que están realizando la mayor parte de la Investigación y Desarrollo en esos materiales nuevos y aprovechando los primeros ingresos que generan. En realidad, es allí donde se están dibujando los contornos de una nueva industria química.
Las grandes compañías químicas tradicionales, con sus centros de I&D en estado de abandono, apenas se involucran. Si optan por permanecer al margen, la industria podría ceder el negocio a las recién llegadas. Todavía está a tiempo de sacudirse el letargo y aprovechar los nanomateriales y otros avances notables. En realidad si uno mira con atención algunas de las últimas medidas estratégicas adoptadas por las compañías químicas, advierte que están dando a entender que el sector podría estar moviéndose en esa dirección para tal vez recuperar la magia que supieron tener con los plásticos.
Tres nuevos desarrollos podrían ayudar a la industria química a liderar en una nueva era de innovación en materiales.
Coherencia en la cartera de productos
Los inversores activistas la reclaman desde hace años. Ven que hay valor encerrado en carteras de productos incoherentes y creen que si las compañías se desdoblan podrían permitir que surjan nuevas entidades para ofrecer proposiciones de valor más puntuales. Esta idea ya está causando su efecto.
Cuando esta búsqueda de coherencia de carteras esté completa, la industria química se verá poblada con más compañías especializadas, cada una de las cuales podrá dedicar sus recursos a aumentar su mercado. A medida que se reinicia la innovación esas nuevas empresas químicas podrán aprovechar mejor las oportunidades orgánicas de crecimiento en lugar de depender en fusiones y adquisiciones.
El surgimiento de las tecnologías digitales
Algunas compañías químicas están adoptando tecnologías digitales que les permitirán convertirse en verdaderos proveedores de materiales y soluciones para sus clientes. Por ejemplo, están instalando sensores en los sitios de sus clientes para vigilar cómo se comportan sus productos en las operaciones de sus clientes (y en las de los clientes de sus clientes).
Los sensores permitirán a los proveedores de químicos mejorar en forma continua sus productos y les darán una relación directa con el negocio final de sus clientes. Los productos podrán entonces insertarse en las funciones de un automóvil, en compañías de la industria aeroespacial, de tecnología, de hardware, de productos de consumo y de equipamientos para la salud, donde podrán reunir información que termine en relaciones más intensas y en más ventas para cada cliente.
Innovación en el modelo de negocios
La simple adopción de carteras coherentes de productos o la digitalización no va a convertir en más innovadora a una compañía. Habrá además que alinear esas actividades con un modelo de negocios innovador que genere retornos sólidos por las inversiones en investigación y desarrollo.
En algunos casos, habrá que adoptar métodos totalmente diferentes, como basar precios en resultados, compartir el riesgo con los clientes en la implementación de nuevos materiales y productos.
Medidas como éstas pueden detener la comoditización de los productos mientras aseguran altos márgenes de ganancias. La revolución de los plásticos cambió tanto al mundo que sostuvo a las compañías químicas durante largos años. Con el advenimiento de materiales nuevos y sus extraordinarias posibilidades, las compañías químicas se encuentran ante otro momento transformador. Deben elegir si quieren ser líderes o testigos.
Mucha ingeniería financiera
Crecimiento e innovación son hoy bienes escasos
¿Qué pasó con la gran promesa de los plásticos que se vivía en los años 60, cuando Neil Armstrong caminó la luna con suelas de siliconas en sus botas y las mujeres comenzaban a usar medias de nylon DuPont?
Los materiales artificiales que se obtenían refinando petróleo y gas reemplazaban a la seda y el algodón en la ropa y se comenzaban a usar también en todo tipo de productos industriales y médicos.
Hoy parecería que las empesas químicas no ven su futuro con claridad. De no ser así, Dow Chemical, DuPont, Evonik y ChemChina no estarían embarcadas en una serie de fusiones, la mayor ola de reestructuraciones desde que los conglomerados se desprendieron de sus divisiones farmacéuticas en los años 90.
El crecimiento y la innovación se ven hoy como bienes escasos. Los balances rebosan de efectivo al que hay encontrarle una aplicación. Y ahí están al acecho los arrebatadores de empresas, los fondos de cobertura. Akzo Nobel, la compañía holandesa que fabrica pinturas y especialidades químicas, rechazó categóricamente los intentos de compra de PPG, otra empresa que fabrica pinturas desde 1882. El fondo Elliott Management, perdió hace poco una batalla legal para echar a Antony Burgmans del cargo de presidente de Akzo.
Si se analizan con detenimiento los conglomerados químicos se descubren nombres conocidos. Akzo incluye a la vieja Imperial Chemical Industries, que hace 25 años se dividió en ICI y Zeneca, el grupo farmacéutico que ahora es parte de AstraZeneca, que se encuentra acosada por el conglomerado Hanson. Hay, hoy, un verdadero festival de fusiones.
ICI y Hoechst se desprendieron de sus grupos farmacéuticos y agroquímicos, negocios con bajos márgenes de ganancias. Sus sucesores nuevamente están barajando las cartas, con materiales complejos y especialidades químicas como la nueva esperanza.
Más ingeniería financiera
Pero todos los movimientos, fusiones o desprendimientos tienen más que ver con ingeniería financiera que con ingeniería química. Los saltos gigantescos del pasado se han transformado en pasitos más pequeños. Hay mucha actividad en los laboratorios, donde los científicos están desarrollando materiales de todo tipo, pero todos son avances incrementales.
La consultora McKinsey ha llamado a este proceso “el juego de las pulgadas”. “Con excepción de los notables avances en protección de cultivos, es difícil encontrar en los últimos diez años un solo salto cualitativo en industria química”, escribió un grupo de socios en marzo.
Mike Shannon, jefe de productos químicos en KPMG, cree que se trata de uno de los resultados del éxito: los edificios, los aviones y los autos han incorporado cantidad de materiales de las últimas décadas. “Todo lo que vemos cuando manejamos un auto, desde plásticos a polímeros y baterías, proviene de productos químicos,” dice Shannon. Eso crea un gran mercado pero ninguno con perspectivas interesantes. Las empresas norteamericanas han invertido fuertemente en refinamiento y en tratar de obtener beneficios con etileno extraido a partir del gas shale.
Saudi Aramco está formando una joint venture con Dow Chemical para crear un complejo manufacturero en Jubail. La combinación de capacidad ociosa con escasez de innovación ha convertido a las compañías químicas en compuestos inestables.
Por un lado se ven obligadas a fusionarse para recortar costos, pero simultáneamente se ven empujadas hacia más especialización. A veces buscan hacer ambas cosas a la vez. Dow Chemical y DuPont lanzaron su fusión en 2015 con un plan de dividir la compañía fusionada en tres divisiones.
Pero el plan no pareció suficiente a Third Point, el fondo norteamericano de inversiones agresivamente activista, que acaba de invitarla a dividirse en seis partes, un programa que incluye desprender cuatro compañías de su brazo de especialidades químicas. Los directores independientes de Dow y de DuPont prometieron reconsiderarlo después de que se complete la fusión pero lo que es evidente es que no hay una respuesta clara al tema de cómo estructurar una compañía química grande.
Las opciones van desde colocar miles de productos dentro de una única entidad corporativa a colocar paquetes de productos en sus propias empresas. El tema de fusionar y dividir compañías dará mucho trabajo a consultores y banqueros en el futuro.
Para los fondos de inversión, fusiones y divisiones son un simple medio para obtener un fin, pero en el caso específico de Third Point, el propósito básico para la complicada reestructuración que propone, es lograr que Dow y DuPont devuelvan US$ 40.000 millones a sus accionistas en los dos años siguientes al momento de realizar la fusión.
Daría la impresión que cuando Dow era Dow y ICI era ICI, las empresas eran más simples y había más futuro en ingeniería química que en ingeniería financiera.
