Walmart, con ingresos anuales de US$ 482.000 millones, vende más que Apple, Amazon y Microsoft juntos.
Estos dos anuncios bien podrían interpretarse como una pelea frente a frente por el liderazgo del retail entre Amazon, el gigante nacido en Internet, y Walmart, el gigante dominante en el mundo físico. Ambas se buscaron un socio con gran musculatura en el mundo que, respectivamente, no dominan. Y con sus alianzas, cada uno de estos gigantes, Wal Mart y Amazon, se prepara para una guerra sin concesiones en el campo de la pericia y conocimiento del otro.
Amazon, con la mirada lejos
La decisión de comprar Whole Foods es una audacia del CEO de Amazon, Jeff Bezos, quien desde hace tiempo busca ampliar su oferta de productos frescos y de almacén y experimentar con tiendas físicas. Pero lejos de pretender ser uno más en el mundo dd los ladrillos, busca dominar el nuevo negocio y convertirse en el nuevo líder. Para eso su extraordinaria logística deberá aprender algo difícil: la distribución en tiempo y forma de productos perecederos.
La operación cerrada en US$ 13.700 millones, que valúa la acción de Whole Foods en US$ 42, tiene visos de salvataje para una firma que desde hace meses sufría la presión de sus inversores para que hiciera algo que elevara el precio de las acciones.
A simple vista la compra significa, entonces, el deseo de Amazon de dominar en ambos mundos del retail. Pero un análisis más profundo revela que el plan de largo plazo de la compañía va mucho más allá del retail y aspira a crear una era nueva en los negocios.
El día antes de que anunciar la compra de Whole Foods, Amazon lanzó un nuevo dispositivo cuya primera función es la compra de productos de almacén: se llama Dash Wand (algo así como “la varita rápida”) y es un aparatito del tamaño de una barrita de chocolate que cuesta US$ 20. Se pega con un imán a la heladera, permite ordenar productos directamente hablando (funciona con Alexa, el asistente de voz de Amazon) o escaneando códigos de barra. Una vez hecho el pedido, que se finaliza con una app que se baja al teléfono, Amazon Fresh entrega los productos a domicilio (en el día si se cuenta con Amazon Prime).
Ese pequeño dispositivo simplifica todo el proceso: la planificación del menú, la compra de los ingredientes y la entrega a domicilio.
Todo el marketing que hace Amazon para el Dash Wand gira alrededor del pedido de verduras. Una idea brillante para arrancar con la entrega de productos frescos y de almacén de Whole Foods.
Pero hay algo más importante: es además una manera sigilosa de introducir Alexa en el hogar como el asistente de voz con funciones de control y con un conjunto de nuevas capacidades de compra que todavía no tienen ni Siri ni Google Assistant.
Patear el tablero del retail
¿Cuál es la verdadera estrategia de largo plazo? Cambiar totalmente las reglas del juego del retail, dice el analista Thomas Koulpoulos. Según él, Bezos mira más allá del retail, al menos tal como se lo conoce hasta ahora. La visión de futuro de Bezos, dice, es tan y disruptiva que las pocas personas que tratan de precisarla se confunden con la complejidad de las tecnologías que se usarán para sostenerla.
En su estrategia comienzan a advertirse tres elementos capaces de cambiar totalmente las reglas del juego en la experiencia del cliente.
1) Resolver el problema de “la última milla”.
En todo negocio que se contacta con los consumidores, el mayor desafío es cruzar lo que se conoce como la última milla, o sea la distancia física o de procedimiento entre el proveedor de un producto o servicio y el comprador. Por lo general, esto implica crear algún tipo de infraestructura que conecte al vendedor con el comprador para que la transacción sea rápida, fácil y eficiente. Para los proveedores de cable fue la fibra óptica hasta el hogar. Para Amazon es la logística de llevar el producto a la casa del consumidor. Por eso ya creó docenas de centros de entrega que la ponen a menos de 20 millas de más de 30% de la población norteamericana. Con la compra de Whole Foods ahora está a menos de 10 millas de 80% del mercado que busca. Aquí es donde la última milla adopta un significado diferente. Le da a Amazon la oportunidad de crear experiencias cíber-físicas que se pueden mover cómodamente entre transacciones online y offline.
2) La venta predictiva.
Desde hace algún tiempo, Amazon viene jugando con una dimensión totalmente nueva de personalización. Se llama compra predictiva y funciona así: si se sabe lo suficiente sobre nuestros hábitos y conductas, junto con nuestras compras, viajes y experiencias sociales (actuales y planificadas) también puede incursionar en la venta predictiva. Nos enviará un producto sin que lo hayamos pedido. Si nos gusta, bien, nos lo quedamos. Si no, lo dejamos delante de nuestra puerta y el siguiente drone se lo llevará de vuelta.
3) La construcción de un ecosistema.
Tal vez el aspecto más disruptivo y revolucionario de la estrategia de Amazon, como lo muestra la compra de Whole Foods, sea la creación de un ecosistema para los consumidores. Este es el elemento más difícil de entender porque todavía está en sus primeras etapas. Esta sería una breve explicación:
Cuando un negocio crece orgánicamente se vuelve más complicado, con más procesos y más costos. Eso termina frustrando al consumidor y alejándolo del vendedor. La solución no va a venir del actual cuadro de jugadores que ya tienen muchos intereses puestos en la industria, por disfuncional que sea. Tienen mucho que perder si alteran el status quo. Pero uno que viene de afuera, que no está enmarañado con la situación, no tiene nada que perder . Al contrario, tiene todo para ganar.
Apple lo hizo con la música, Uber lo está haciendo con el transporte, Tesla lo está haciendo con los autos y Amazon lo está haciendo con el retail. El jugador online está creando un ecosistema digital totalmente nuevo que reconstruye al sector desde cero sobre una plataforma digital. Algunos llaman a esto un “jardín amurallado”: un lugar que aísla al proveedor y sus clientes de la ineficiencia y la complejidad de los jugadores tradicionales y de paso, rompe el status quo y termina adueñándose del cliente.
La librería
Nadie imaginaba que Amazon transformaría la vida cotidiana. Al principio, la compañía fue una librería. Luego se convirtió en minorista masivo; más tarde se transformó en estudio cinematográfico y de televisión. Parecía que estaba creciendo horizontalmente, aprendiendo a vender nuevos tipos de productos. Pero crecía también en profundidad. No estaba solo vendiendo productos sino inventando un nuevo método de vender; detrás de la escena estaba usando tecnología para integrar verticalmente casi la totalidad del proceso de consumo. Esa integración es el verdadero producto de Amazon.
Esta es la cronología del crecimiento:
1995. Amazon aparece como una tienda de venta online de libros.
1997. Comienza a cotizar en el Nasdaq de Nueva York.
1998. Comienza a vender CD y DVD.
1999. Se expande hacia juguetería y electrónica.
2000. Lanza Marketplace para vender productos de terceros.
2002. Lanza Amazon Web Services, su plataforma de computación en la nube.
2003. Vende joyas por primera vez.
2004. Vende zapatos por primera vez.
2005. Lanza en Estados Unidos Amazon Prime, su paquete de membresía premium.
2006. Lanza en Seattle Amazon Fresh: venta online de productos frescos con entrega a domicilio.
2007. Lanza Kindle, el e-book.
2008. Lanza Amazon Games.
2010. Inaugura Amazon Studios para crear contenido televisivo original.
2011. Presenta Kindle Fire, la tablet de la compañía.
2012. Compra Kiva, una compañía robótica, en US$ 775 millones.
2013. Inaugura Amazon Art y revela su plan de entrega a domicilio por medio de drones.
2014. Lanza en Estados Unidos Echo, el dispositivo hogareño activado por voz.
2015. Celebra sus 20 años con una capitalización de mercado superior a los US$ 245.000 millones.
La “rueda del retail”
Desde que abrió sus puertas virtuales en 1995, Jeff Bezos viene esquivando la trampa cíclica que se ha dado en llamar la “rueda del retail”, una teoría que explica por qué es tan difícil que un negocio pueda mantener el éxito durante mucho tiempo.
La teoría, propuesta en 1958 por el profesor Malcolm McNair, describe un ciclo en el cual los retailers comienzan ofreciendo productos a bajo costo para atraer clientes, a menudo gracias a una innovación que les permite vender más barato que otros competidores existentes. A medida que crecen y atraen más clientes, esos comerciantes elevan los precios para ampliar sus márgenes de ganancias y expandirse. Al subir los precios se vuelven vulnerables frente a competidores de menores costos y así comienza nuevamente otro ciclo.
Amazon tuvo un papel central en la lucha de otro minorista con esta rueda: Barnes & Noble. La tradicional cadena de librerías atravesaba momentos difíciles cuando fue comprada en 1971 por Leonard Riggio, quien era propietario de varias librerías universitarias. Apelando a economías de escala, Riggio vendía con grandes descuentos y en general sus precios eran más bajos que los de otras librerías. Así B&N se expandió y abrió locales muy grandes. Fueron esas enormes librerías las que se convirtieron en su punto débil cuando tuvo que enfrentar a Amazon, un competidor sin presencia física que ofrecía a los clientes precios bajos y la conveniencia de comprar desde la casa.
Hasta ahora, Amazon no ha sido nunca víctima de la rueda y lo logró porque se fue expandiendo hacia nuevos sectores. Al pasar de los libros a la mercadería general y de allí a sectores tan diversos como entretenimiento y servicios web, Amazon es una eterna startup, sin adoptar jamás las características de una empresa tradicional. Nunca tuvo los grandes márgenes de ganancia que describe la rueda porque prefirió sacrificar ganancias en pos del continuo crecimiento.
La compra de Whole Foods le permite afianzar el flamante sector almacén y verdulería y le da otro renglón donde aprovechar su innovación y tecnología.
Walmart con Google
Aplicando la teoría que dice que el enemigo de mi enemigo es un amigo, Walmart anunció que Google comenzará a vender sus productos a las personas que compran en Google Express, el centro comercial online del motor de búsquedas. El anuncio confirma el peligro que significa para ambas el dominio que busca Amazon también en el mundo físico.
Walmart y Google han dicho que la sociedad no tiene tanto que ver con cómo se realiza la compra online hoy sino hacia adónde irá en el futuro. Lo que proyectan es que los clientes de Walmart compren sus productos hablando con Google Home, la plataforma de Google controlada por voz humana. Es claramente una respuesta a la movida de Amazon. El plan también prevé que los clientes de Walmart compren usando Google Assistant, el software de inteligencia artificial que traen los smartphones con Android de Google.
Los clientes de Walmart podrán conectar sus cuentas a Google, lo cual permitirá al motor de búsquedas conocer sus hábitos de compra y predecir mejor lo que querrán en el futuro. Google explicó que como más de 20% de las búsquedas en smartphones se realizan por voz, esa costumbre está muy cerca de masificarse.
En esta guerra Walmart no deja piedra sin remover. Desde que se produjo el anuncio de Amazon, comenzó a aumentar sus iniciativas digitales para crear ventaja tecnológica. Patentes, “depósitos flotantes” que permitan la entrega por drones y grandes depósitos para mejorar la entrega en los locales. No puede permitirse quedars atrás en esta carrera. La última de esas iniciativas fue el anuncio de la sociedad con Google. Esta sociedad indica que tanto el motor de búsquedas como el retailer más grande del mundo físico están dispuestos a sumar fuerzas para hacer frente al gigante del e-commerce. Si bien son pocos los que creen que esta sociedad pueda representar un peligro serio para Amazon, dada su poderosa base de usuarios, la profundidad de sus bolsillos y su experiencia tecnológica, al menos indica que Amazon se va a topar con una dura competencia en su avance hacia el futuro.
Google no es un competidor fácil. Desde su nacimiento en 1998, siempre estuvo a la cabeza de la innovación tecnológica. Hoy, de la mano de la inteligencia artificial enlaza todos sus emprendimientos con la mira puesta en la Internet de las Cosas.
