Por Alejo Marcigliano (*)
“Low cost” se convirtieron, muy probablemente, en dos de las palabras más publicadas por la prensa local en los últimos meses. Y es que desde diversas fuentes, algunas interesadas, otras sencillamente con poco conocimiento en la materia, se afirma que “se vienen las low cost airlines” al mercado aéreo local.
Lo cierto es que cerrado bajo siete llaves durante más de una década, la decisión del gobierno de Mauricio Macri es abrir el mercado aerocomercial y propiciar el ingreso de nuevos participantes buscando, esencialmente que se incremente la competencia con los consabidos beneficios que eso producirá. Por ejemplo, una reducción generalizada de las tarifas y la incorporación de una buena cantidad de pasajeros que hoy utilizan fundamentalmente el ómnibus para viajar.
En diciembre pasado, la Administración Nacional de Aviación Civil (ANAC), convocó a una audiencia pública, procedimiento que no se realizaba desde 2005. Este mecanismo es el que dicta la legislación local para que nuevas compañías aéreas puedan ingresar el mercado, tramitar sus certificaciones y pedir las autorizaciones pertinentes para volar.
Sin embargo, en esa audiencia del 27 de diciembre, se presentaron cinco líneas aéreas y de ellas, sólo una, Flybondi, se autodefine como de bajos costos. De hecho, utiliza marketineramente la ampulosa definición de “la primera aerolínea low cost de Argentina”. Los medios de comunicación, en general, insisten en utilizar el plural y darle la denominación a las otras cuatro compañías, por eso resulta crucial, para continuar hablando del tema, saber qué es una aerolínea low cost.
Historia de un modelo
El modelo de compañía aérea de bajo costo hunde sus raíces a fines de los años 60. Y comienza con dos pioneros. El primero de ellos fue Sir Freddie Laker, que fundó Laker Airways en 1966. Durante los primeros años la compañía funcionó como una chartera: es decir volaba a pedido y cuando le pagaban por ello. Sin embargo, en 1971 anunció un nuevo producto, un nuevo modelo de negocios: el Skytrain. Literalmente, Laker pasó a operar como un tren aéreo, es decir los viajeros no necesitaban hacer una reserva ni elegir asiento, sencillamente se presentaban en el aeropuerto y tomaban el siguiente vuelo que salía. Como si se subieran, en realidad, a un tren. Y se lanzó a volar sobre el Atlántico Norte, uniendo Londres con diversos puntos de Canadá y Estados Unidos.
Una combinación entre la recesión de comienzos de los años 80 y el lobby de diversos competidores le quitaron el financiamiento a Laker Airways que quebró y desapareció en 1982.
El aporte de Laker fue esencialmente ofrecer tarifas bajas y comenzar a modificar el modelo de negocio. Pero quien delineó el tipo clásico de las low cost fue Herbert Kelleher, fundador de Southwest Airlines en 1967, junto a Rollin King, con base principal en el aeropuerto de Love Fields, en Dallas (Texas, Estados Unidos).
El objetivo de ambos empresarios fue literalmente “sacar a los estadounidense de los autos”. Esto significaba que debían llegar a niveles tarifarios tan bajos que fuera más interesante para los viajeros utilizar los aviones que sus autos o los buses. A diferencia de Laker, Southwest sigue operando y de hecho, ha inspirado a toda la generación siguiente de compañías low cost. El modelo se reprodujo y expandió fuertemente a partir de la desregulación aerocomercial en Estados Unidos, en 1979, y los sucesivos paquetes de legislación que transformaron a la Unión Europea en un mercado aéreo único, en los años 90.
Las medallas de Southwest
¿Qué es lo que hace a Southwest tan especial? En primer lugar es el eje del llamado “Efecto Southwest”, definido por el Departamento de Transporte de los Estados Unidos, en 1993. Relatado de modo sencillo, cada vez que Southwest ingresaba a un nuevo mercado, es decir implementaba una nueva ruta, generaba tres situaciones: cuando llegaba Southwest la oferta de asientos crecía y aparecían tarifas muy bajas y accesibles; las compañías aéreas preexistentes bajaban sus tarifas para acomodarlas a las que ofrecía la nueva competencia; y el mercado crecía notoriamente en demanda, incentivado por las tarifas bajas, generando que las compañías aéreas vieran incrementados sus ingresos.
Southwest ostenta además, como medallas, dos logros. En 2001, tras los ataques a las Torres Gemelas de Nueva York en septiembre, fue la única aerolínea estadounidense que no entró en convocatoria de acreedores y no despidió a ningún empleado. Por otro lado y en 2014, acumuló un total de 48 trimestres consecutivos de beneficios. No en vano, desde 2009, sus acciones han crecido en el Ãndice Dow Jones un 67%, cuando el promedio de los títulos del sector aéreo se ha desplomado un 61%.
En una conferencia universitaria, se le preguntó a Herb Kelleher cuál era el principal concepto o idea que había logrado instalar o difundir entre los empleados de Southwest: “Creo que les inculqué la idea de que sobrevivir en el sector aéreo es una cuestión de milímetros”, dijo. En otra ocasión recordó: “Incluso en los mejores tiempos, mantuve la costumbre de supervisar todos los gastos por encima de los US$ 1.000. ¿Para qué? Para incentivar una cultura de conciencia frente a los gastos. Obviamente me era imposible supervisar a todo el mundo. Pero de vez en cuando les hacía preguntas lo cual provocaba que todos siguiesen prestando atención al tema”.
El análisis del modelo
Ahora bien, ¿en qué consiste el modelo? Como principio básico es imposible ofrecer tarifas bajas, al menos sostenidamente, sin tener bajos costos. En 1990, la familia Ryan, de Irlanda, decidió reformular el modo en que volaba su aerolínea. Para eso envió al CEO de la compañía, Michael O’Leary, a Texas para que analizara y aprendiera del modelo de Southwest. A su regreso, comenzó la transformación de Ryanair, que se relanzó vendiendo tickets a € 10: “Un pasaje aéreo al mismo valor que un jean”, explicaba la campaña publicitaria.
Pero más allá de los famosos pasajes a precios promocionales casi ridículos, lo cierto es que las low cost ofrecen tarifas entre 30 y 40% más bajas que las aerolíneas convencionales.
En tal sentido, las líneas aéreas de bajo costo encontraron otro modo de operar y esa es la llave para ofrecer tarifas reducidas.
Las grandes compañías funcionan con el modelo hub: es decir un centro de conexiones que es la base principal de la empresa. Todos los vuelos pasan por allí. Iberia tiene su hub en Madrid, por ejemplo, de modo que un pasajero argentino puede volar a París, Londres u otro punto en Europa haciendo escala en la capital española. Pero esto implica que la compañía ajuste sus horarios y, de hecho, se pueda despachar el equipaje en Ezeiza y retirarlo en París (para seguir el ejemplo); o sea que la compañía debe coordinar la operatoria para estibar los vuelos, monitorear los equipajes y cambiarlos adecuadamente de avión, en tiempo y forma.
Las low cost no utilizan el modelo hub, sino que montan bases en diversos aeropuertos y ofrecen desde cada uno, vuelos directos, punto a punto. Esto simplifica la operación. Pero además, recién hace pocos años se atrevieron a “subirse” a los grandes hubs de Europa (el aeropuerto londinense de Heathrow, el parisino Charles De Gaulle y el germano de Francfort, entre otros), porque en general las low cost eligen aeropuertos alternativos. Esto supone llegar a terminales más descongestionadas, pero sobre todo más baratas a la hora de operar (pagar por los servicios que brinda cada aeropuerto).
De este modo, Ryanair, por ejemplo, no utiliza ni el Charles De Gaulle, ni el aeropuerto de Orly, en París, sino el de Beauvais que se localiza a 80 kilómetros al noreste de la Ciudad Luz. Tampoco llega a Barcelona aterrizando en el aeropuerto de El Prat, sino en el de la ciudad de Girona a poco más de 100 kilómetros de la capital catalana. Esto incluso le valió en su momento una demanda por “publicidad engañosa”.
Competencia entre aeropuertos alternativos
Elegir aeropuertos alternativos llevó a que varias comunidades regionales y municipales delinearan ayudas estatales o subsidios para que las low cost eligieran sus aeropuertos. La posibilidad de acceder a ayudas económicas también colabora a rentabilizar los vuelos. Estos subsidios se suman a otros ítems que permiten incrementar los ingresos por fuera de la venta de pasajes. Ryanair convirtió su website en un verdadero portal de turismo: además de tickets, es posible rentar un auto, comprar la estadía en un hotel y contratar un seguro de viaje, entre otros productos. Y por la venta de cada producto Ryanair obtiene una comisión. Con el tiempo, incluso se pusieron a la venta otros ítems que habitualmente en las aerolíneas convencionales se brindaban sin costo: la reserva de asientos, el catering, el derecho a tener un embarque o desembarque prioritario y demás.
Desde la perspectiva de los recursos humanos, las low cost ofrecen salarios fijos bajos y adicionan incentivos por productividad. Esto las ha convertido en las “enemigas públicas número uno” de los sindicatos aeronáuticos. Las empresas tienen una postura bastante anti–gremial, acrecentada con los años en la introducción de nuevas prácticas como la tercerización (empresas que en determinados aeropuertos, por ejemplo, prestan servicio de despacho de los pasajeros de diversas low cost) y la incorporación de personal temporal, en puestos como los de pilotos y tripulantes de cabina. Pero además, tienen estructuras acotadas. La Asociación del Transporte Aéreo Internacional (IATA), maneja una proporción estándar de 100 empleados por avión. Southwest por ejemplo, cuenta con un staff de 53.000 empleados y una flota de 723 aviones, lo que arroja un promedio de 73 trabajadores por máquina.
Con relación a sus flotas, las low cost cambiaron el paradigma. Históricamente, las líneas aéreas utilizaban el principio del “avión adecuado para la ruta correcta”. Esto las llevó a tener flotas con diversos modelos. Lo que supone mayor complejidad en todo lo relacionado con el mantenimiento de las aeronaves, debiendo disponer personal calificado en varios modelos, y diversos pañoles de repuesto. Además tener pilotos y tripulantes de cabina para cada modelo. Las low cost unificaron sus flotas en un solo tipo de aeronave lo que simplificó todo lo relacionado con las operaciones. Pero además, conscientes de que los aviones nuevos demandan menos mantenimiento y tienen una mayor disponibilidad técnica (se pueden utilizar más horas), suelen contar con flotas modernas o que renuevan continuamente. Las low cost utilizan sus aviones más de 10 horas al día porque saben que sólo mientras las máquinas vuelen generan beneficios.
Todas estas características les permiten mantener bajo su CASK (costo por asiento kilómetro–disponible, según sus siglas en inglés), que es la mínima unidad con la que se mide el costo de las compañías aéreas, y traspasar los ahorros alcanzados a la tarifa. Por citar un ejemplo concreto: Flybondi promete que su CASK será de US$ 0,4, cuando Aerolíneas Argentinas mantiene este índice en US$ 0,12. Cabe agregar, que otra característica que hace a la esencia de este negocio es la venta por volumen.
Por otra parte, el modelo low cost requiere un ámbito legal desregulado y flexible, que permita fijar tarifas, cambiarlas e implementar nuevas rutas y destinos con rapidez y agilidad.
La conclusión es un modelo de negocio que tiene márgenes de beneficios cercanos a 10% cuando el promedio en la actividad aérea se sitúa entorno al 5%.
Obviamente, los niveles de servicio de las low cost son básicos. No brindan catering, en general no asignan asientos, algunas exigen que el pasajero se presente a embarcar con su boarding-pass impreso. Pero en general, el pasajero parece haber aceptado “tácitamente” la propuesta de renunciar a buena parte de sus servicios a cambio de pagar tarifas bajas.
En los albores del 2000, se difundieron varios casos de cómo las low cost habían cambiado la vida cotidiana de los europeos. Uno de ellos contaba que una buena cantidad de polacos elegían hacerse sus tratamientos odontológicos en el Reino Unido porque eran accesibles y gracias a las low cost, volar periódicamente a Londres resultaba barato y sencillo.
Cabe destacar, por último, que se ha producido un proceso de hibridación. Esto quiere decir que muchas líneas aéreas tradicionales han adoptado estrategias de las low cost: por ejemplo, han dejado de brindar servicios de catering sin costo. Y a su vez, las low cost han comenzado a incorporar servicios de las compañías tradicionales. La británica Easyjet, por ejemplo, diseñó un producto para el viajero de negocios que incluye la posibilidad de reservar asiento específico y acceder a un embarque/desembarque prioritario.
Expansión mundial
Tras el éxito en Estados Unidos (Southwest fue seguida por otras como Allegiant, Valujet, Frontier y la más moderna JetBlue), el modelo low cost se expandió a escala mundial. En Europa surgió la mencionada Ryanair, pero también otras como Easyjet, Vueling, Norwegian, Wizz Air y demás. Incluso muchas compañías convencionales decidieron dar la pelea en el propio terreno y fundaron low cost propias como hizo Delta con Song, o United con Ted, aunque esos experimentos no funcionaron.
Pero el low cost siguió su camino y llegó a la India, Sudáfrica, Lejano Oriente y Medio Oriente. En todos los casos, se cumplió con el denominado “Efecto Southwest”: la entrada de las low cost generó una expansión del mercado e incremento de la demanda, incorporándose a la aviación comercial una gran cantidad de pasajeros que anteriormente no volaban.
América latina siguió la huella, con la aparición de las mexicanas Volaris e Interjet, las brasileñas Gol y, más cerca en el tiempo, Azul, VivaAerobus y VivaColombia.
El último capítulo de la historia de las low cost se está escribiendo ahora. Durante años y producto de las limitaciones del propio modelo, las empresas de este tipo no habían acometido las rutas de largo recorrido. Sin embargo, desde hace varios años, empresas como Air Asia X y Norwegian comenzaron a volar rutas de largo alcance. De hecho, nuevamente, las aerolíneas tradicionales desean competir en el mismo terreno: así lo confirma la fundación de Level, la low cost de largo recorrido del holding International Airlines Group (IAG), que tiene la propiedad de British Airways, Aer Lingus, Iberia y Vueling.
De retorno a la Argentina
Volviendo a nuestro país y a la apertura de los cielos a nuevos competidores, queda claro que resulta difícil encajar aquí el modelo low cost. Desde la inexistencia de aeropuertos secundarios en la mayoría de los destinos nacionales hasta la vigencia de un piso tarifario establecido por ley e imposible de ignorar, hay una serie de factores que limitan la expansión del modelo.
Imaginemos la situación: dos aviones, el mismo modelo, estacionados en Aeroparque cargando pasajeros, uno de Aerolíneas Argentinas, el otro de Flybondi. Hasta ese punto, los aviones costarían lo mismo (la compra de una aeronave 0 horas o el leasing de las unidades), las tasas pagadas al aeropuerto valdrían lo mismo, e incluso compartirían proveedor de servicios de rampa (porque por ley Aerolíneas se autobrinda el servicio pero todas las otras compañías del país utilizan la misma empresa obligatoriamente: Intercargo) y de combustible (en el 98% de los aeropuertos argentinos sólo cuenta con YPF para proveer el JP1 y si se concreta la compra de los activos de Shell en nuestro país, el monopolio será completo).
Es por eso que Flybondi, planea utilizar el aeropuerto de El Palomar, porque no está en manos del concesionario Aeropuertos Argentina 2000 y espera poder acceder de ese modo a una reducción de costos. Sin embargo, la terminal, hoy base aérea militar, necesita ingentes inversiones. La propia Flybondi admitió que deberá invertir en El Palomar un total de US$ 30 millones y que recién estará listo para operar en 2018. Pero además no queda claro aún si se podrá acometer la reforma porque el contrato de concesión de Aeropuertos Argentina 2000 limita otras inversiones aeroportuarias en los alrededores de las principales terminales.
En una reciente reunión con la prensa, Julian Cook, CEO de Flybondi, aseguró que la empresa volaría a partir de septiembre, desde Aeroparque a Córdoba por $ 500 y a Bariloche por $ 800; valores que se encuentran por debajo de la banda tarifaria permitida y vigente.
¿Cómo espera entonces Flybondi poder reducir sus costos? Por un lado, con un sistema de comercialización basado exclusivamente en la web o una aplicación móvil (para comparar, Aerolíneas Argentinas tiene una estructura comercial de más de 20 sucursales), impulsando los ingresos auxiliares (vendiendo muchos servicios colaterales), buscando ayudas estatales (subsidios provinciales y condonaciones impositivas, entre otras) y con una estructura laboral acotada. “Nosotros no somos Aerolíneas Argentinas, no podemos pagar los sueldos que paga y los trabajadores y los sindicatos lo saben”, afirmó Cook en rueda de prensa.
Al cierre de esta edición y aunque otras tres aerolíneas recibieron el visto bueno de la ANAC para acceder a las rutas que pidieron (Andes Líneas Aéreas, Alas del Sur y American Jet), Flybondi no está aún formalmente autorizada. El propio ministro de Transporte, Guillermo Dietrich, explicó que la empresa debe definir aún cómo conformará su flota. La legislación argentina permite que una empresa termine de definir su flota luego de la audiencia pública. Y la explicación es que sin saber a qué rutas accederá y cómo quedara conformada finalmente su red de destinos, no sabe qué aviones necesitará específicamente.
Vientos del norte
Como ya se dijo, en la audiencia pública del 27 de diciembre pasado participaron cinco empresas y sólo Flybondi se reconoce y reivindica como una low cost. Sin embargo, el ministro de Transporte de la Nación, Guillermo Dietrich, anticipó que se realizaría en mayo una segunda audiencia. De hecho, trascendió que hace pocos días, otra low cost, en este caso proveniente de Europa, presentó la documentación para participar. Se trata de Norwegian, que hace aproximadamente un mes constituyó una empresa en nuestro país: Norwegian Air Argentina. Según el vocero de la empresa, Alfons Claver, la compañía pidió 146 rutas para lograr desarrollarse en el país y aspira a crear entre 3.000 y 3.500 empleos directos. En definitiva, la inversión ascenderá a US$ 4.300 millones a lo largo de entre cinco y ocho años. Norwegian radicaría en el país una flota de 70 aviones, 50 de ellos B-737 para recorridos cortos y medios y 20 B-787 de largo tramo.
Claver explicó que Norwegian utilizará cuatro bases operativas: Ezeiza y Aeroparque, Córdoba y Mendoza.
A modo de conclusión
En medio del proceso de cambio, es difícil delinear cómo será el mercado aerocomercial argentino del 2018 o 2019. Resulta evidente que no será el mismo que el de 2016. El proceso de apertura continúa, pero se debe tomar en cuenta lo sucedido en la audiencia pública de 2005. En aquella ocasión se presentaron diversas empresas de las cuales terminaron incorporándose al mercado aéreo solo dos: Sol Líneas Aéreas y Andes, y sobreviviendo sólo una (esta última).
Es difícil con una certeza del 100% suponer que sucederá lo mismo, pero es racional también pensar que no todos los proyectos en danza se cristalizarán. Referentes del mercado y dirigentes sindicales expresan sus dudas sobre la iniciativa de Flybondi, le objetan muchas cuestiones que no parecen definidas. Mayor respeto les genera el proyecto de Norwegian: al menos hablan de un jugador experimentado. Sólo el tiempo delimitará cuál es el tamaño, profundidad e implicancia de esta revolución que recién está comenzando a tomar forma.
(*) Periodista especializado en aeronavegación comercial, autor del libro Cielos baratos. Historia y presente de las low cost airlines, Fundación Proturismo, 2011)
¿Qué es Norwegian?
Es considerada hoy la tercera low cost en tamaño de Europa. Su flota actual alcanza los 126 aviones, 113 de ellos de corto y medio recorrido y 13 para cubrir largas distancias. La empresa original fue fundada en Noruega y se denomina Norwegian Air Shuttle (NAS). Sin embargo y para poder beneficiarse de los derechos de tráfico de las aerolíneas europeas integrantes del bloque continental, se creó una subsidiaria en Irlanda denominada Norwegian Air International (NAI). Mediante esta última marca, el grupo comenzó a ofrecer vuelos de largo recorrido entre Europa, Norteamérica y Lejano Oriente.
Al fin de 2016, Norwegian facturó US$ 3.100 millones, alcanzó beneficios por US$ 136 millones y movilizó casi 30 millones de pasajeros.
Cook, el padre de Flybondi
La cara visible, aunque no la única, de Flybondi es Julian Cook, un empresario que tiene como antecedentes haber fundado otra low cost: FlyBaboo en Suiza, en 2003. Tras venderla, abandonó la dirección de la compañía en 2008. Luego se integró a General Electric Capital Aviation Services (Gecas), una de las empresas de leasing de aeronaves más grandes del mundo. En 2016, asesoró a Sky Airline de Chile en su proceso de transformarse en una low cost.
¿Qué hará Aerolíneas Argentina?
La gran incógnita, en todo este panorama cambiante, es Aerolíneas Argentinas. ¿Cómo enfrentará la dura competencia de las low cost? Sobre todo tomando en cuenta que arrastra un gran déficit y qué, además, este año sólo podrá disponer de US$ 149 millones de las arcas del Estado. “Nosotros vamos a poner los aviones donde haya más pasajeros que vuelen y no hacerlo de modo inspiracional o por política”, explicó el actual presidente de Aerolíneas Argentinas, Mario Dell’Acqua, durante la puesta en marcha del hub en Córdoba. El ejecutivo aseguró que además de no temerle a la competencia, Aerolíneas ofrecerá más servicios porque “no se compite solo con tarifas”.
Una deuda pendiente: el atraso legal
Desde el piso tarifario ineludible hasta la cuestión de la nacionalidad de quien ejerza la propiedad real de la compañía aérea: todo el proceso de apertura actual del mercado está atravesado por la cuestión legal.
El marco básico de la industria lo brinda el Código Aeronáutico y un cúmulo de decretos y resoluciones posteriores que fueron poniendo parches a problemas puntuales. Sin embargo, el Código data de 1967 y claramente necesita una actualización y un reordenamiento general de la lesgislación en la materia. Haber iniciado esta apertura de mercado, sin una adecuación legal genera una un flanco débil, una cierta inestabilidad que podría generar complicaciones para todo el proceso.
Los modelos predilectos
La franja de aviones con capacidades de entre 80 y 170 pasajeros se ha vuelto la más competitiva de la industria y eso es gracias a la aparición de nuevos fabricantes. Se trata del ruso Sukhoi (o Sujoi en la versión castellanizada) Superjet S100, el japonés Mitsubishi Regional Jet (MRJ) y el chino Comac C919; que se suman a la serie E2 de Embraer (con los modelos E170, E175, E190 y E195) y los canadienses CRJ–900 y 1000. Sin embargo, si de hablar de flotas low cost se trata, los modelos preferidos son la Familia A320, de Airbus, y los Next Generation del Boeing B–737. Como un modo de reafirmar ese liderazgo, las dos empresas lanzaron nuevas versiones. Desde Europa, Airbus contratacó con los modelos CEO (Current Engine Option) y NEO (New Engine Option), que sustancialmente incorporan flamante tecnología de motores. Algo similar ha hecho Boeing con su familia MAX.
El objetivo en ambos casos es mejorar la eficiencia operativa de los aviones y reducir el consumo de combustible, no solo gracias a los motores sino a la construcción de fuselajes a base de materiales compuestos (como la fibra de carbono o los plásticos reforzados), que son más resistentes y sobre todo livianos.
