Por Rubén Chorny
Pablo Di Si
Cuando dio la vuelta olímpica con la cuarta división del Club Atlético Huracán soñaba con ser algún día tapa de El Gráfico. Cursaba la secundaria y exudaba, a través de su tez, tupidas cejas y ojos negros de mirada profunda, así como de su temperamento fuerte, la indeleble marca del sur de Italia desde las propias raíces.
El mensaje paterno había sido contundente: hasta que pudiera vivir de su vocación, el fútbol, lo tendría que ayudar en el “laburo”. Y por supuesto seguir estudiando. En 1987, cuando tenía 17 años, se colgó sendos hatillos en los hombros y, con US$ 2.000 en el bolsillo, partió a Estados Unidos a probar suerte con alguna beca universitaria como jugador de soccer. Loyola University de Chicago le brindó la oportunidad: cursar, jugar en el equipo y una changa de limpieza en la cafetería. Pero más allá de los posgrados y máster que cosechó, principalmente obtuvo un galardón íntimo más que preciado: inaugurar la primera generación de estudiante universitario en su familia.
Definitivamente, ratificó el rumbo de su vocación de ser número uno, aunque cambió la camiseta en la que llevaba el 6 en la espalda por la número uno como ejecutivo que fue edificando en el currículum vitae construido en Estados Unidos y Brasil desde las áreas de finanzas y desarrollo de negocios. En 2006 recibió su primer bautismo de tuercas, al ingresar en Case New Holland, del grupo Fiat. De ahí pasó a Fiat Automóviles para finalmente recalar en Volkswagen como COO y CFO (operaciones y finanzas).
Su contratación coincidió justo cuando la casa central de Wolfsburgo envió a la Argentina a un ejecutivo con mucha antigüedad, Josef–Fidelis Senna, en lugar del legendario ex primer ministro austríaco, Viktor Klima, timonel fabril de la compañía alemana en la “década ganada K”. Entrenado por aquél durante dos intensos años y medio para sucederlo, asume la presidencia de la filial local en febrero de 2016. Todo un hito en la estrategia global de VW, porque se trata de la primera vez, en los 36 años de presencia en el país, que la firma automotriz alemana designa a un argentino en la máxima responsabilidad de conducción.
Coincidencias por doquier
–¿Hubo alguna decisión estratégica para que el nuevo Ceo de Volkswagen tenga un perfil financiero, igual que el de Toyota, y asumiera justo con el cambio de gobierno?
–Fue todo coincidencia. El proceso de recambio en la empresa duró dos años, y no tuvo nada que ver con la llegada de un nuevo gobierno. Tampoco marca tendencia que tanto Volkswagen Argentina como Toyota hayan puesto en la conducción nacional a perfiles que vienen del área de finanzas.
–El anuncio de inversión de US$ 100 millones que le hicieron a Macri al principio ¿no fue entonces una especie de saludo a las reformas económicas que implementó al asumir?
–Nuestra inversión venía casi cocinada. El año pasado habíamos lanzado un producto, que fue la Amarok 2016, y ahora estamos en el medio de la presentación, dentro de muy poco, de la V6, que es la única pickup de 6 cilindros en el mercado hecha en Argentina.
–Salir con una nueva versión de la Amarok ¿fue una respuesta al liderazgo de la Hilux de Toyota en ese segmento?
–No sería competencia nuestra la Hilux, porque no tiene V6 y somos únicos en esa categoría (se ríe).
–Pero el año pasado, en plena recomposición del mercado, la camioneta de Toyota les había marcado el paso…
–Llevamos 13 años de liderazgo en el mercado automotor argentino y vamos por los 14. Tenemos el goleador del campeonato, que es precisamente el Gol, y ojo, en el acumulado de marzo, la Amarok supera en ventas a la Hilux. Pero nuestra meta es el liderazgo de la marca. De esto hablamos con el Ceo de Toyota, Daniel Herrero, hasta públicamente.
–¿Sienten que salieron campeones por el market share de 2016 o que zafaron del descenso dada la situación general del país?
–Siguiendo con la metáfora del fútbol, en todo caso nuestro problema era la copa Libertadores de América, porque la situación económica del país nos afectó, pero mucho más la del Brasil, que empeoró. Como Volkswagen, y también podría hablar como industria, el año pasado fue muy difícil porque la producción nacional de las terminales cayó 11%. Fue, en gran medida, consecuencia de que el mercado brasileño consumía, 3,6 millones de autos en el 2012, 2013, pero este año bajó a la mitad, unos 1,9 millones. Estamos recomponiendo estos mercados. Inclusive mejoramos respecto del año pasado, ya que le vamos a exportar más a Turquía, a Australia, Pero el impacto de Brasil nos pegó fuerte a todos.
–¿Es optimista aun con la competencia que le plantea a la producción nacional la importación que entró desde que se levantara el cepo?
–Creo en el mercado, por más que se traigan autos de China o de Brasil; si el público no quiere comprar no se los venden a nadie. Lo que sí está claro es que el mercado está comprador. En el primer trimestre, la venta creció 42% contra el mismo período del año pasado. Muestra que hay una demanda general de autos: de alta media, baja gama, todos crecen. Y al haber consumidores dispuestos a comprar, las terminales traen modelos.
La bisagra del ajuste
–¿Por qué, al asumir la presidencia de Volkswagen, por un lado se lanzaban señales optimistas pero paralelamente se suspendía personal?
–Veníamos de un 2014 en el que se paralizó toda la inversión; al año siguiente la reiniciamos y le pusimos acelerador gracias a la confianza que la casa matriz depositó en el equipo. Llega 2016 y, en mi primer día como presidente, me veo en la obligación de cortar un turno. A ningún empresario le gusta tener gente suspendida, pero había una realidad: por ser la mayor empleadora del sector automotor, Volkswagen era la única que trabajaba con tres turnos. Tuvimos que adaptar la producción a la menor demanda brasileña, sobre todo. Sin despidos.
Aun así para este año teníamos planeados en la planta de Pacheco 18 días de suspensiones, pero logramos mantener el volumen y nos esmeramos en aumentarlo. En marzo subimos unas 1.500 unidades sobre el plan original, con lo cual reducimos en 6 días las suspensiones. Obviamente corté las más inmediatas, porque de este modo ganaba dos o tres meses para conseguir mayor volumen e intentar reducir las suspensiones pautadas a futuro. Y la idea es seguir descontándole otros dos o tres meses más. Pienso que concretaré una exportación con Brasil y que, con eso, voy a cortar otros 6 días de suspensiones. Pero no quedo sólo ahí. Mi objetivo es llenar lo máximo posible la fábrica, compensar con otros mercados lo que ocurrió en Brasil. Muchas veces lo consigo, otras no.
–¿Cuáles son concretamente los márgenes reales para conseguir nuevos clientes?
–En cada comité mundial al que asisto trato con la gente de ventas de México, de Turquía, de Sudáfrica y veo cómo está posicionada la Amarok, en este caso, y consulto qué incentivos o reducción de costos precisarían para recibirnos otras 100, 200, 300 unidades. Caso hipotético: me dicen que si doy 300, 400, 500 dólares de descuento puedo colocar 300 Amaroks más. Y ni hablar: aunque no pierda o gane plata, el negocio es excelente porque le doy trabajo a la gente.
Otra estrategia que da resultados es crear subrubros en los modelos, ya que no podemos competir de cara con Brasil o México, que por ser extremadamente competitivo, con una industria autopartista altamente localizada, con costos bajísimos, nos gana por goleada si vamos a producir el mismo auto. Las terminales lo han entendido y tenemos que ser complementarios.
–¿Cuán lejos estamos de la competitividad?
–Hice el estudio en Volkswagen. Exportamos 35% del precio en impuestos: ingresos brutos, municipal, ART. Damos 8.000 euros por auto de hándicap. Hoy en ADEFA estamos trabajando para presentarle al gobierno ideas de cómo reducir impuestos e ineficiencias.
–Ya hizo el Presidente Mauricio Macri el anuncio marco del Plan del Millón, ¿cuál sería el margen real de aplicación en este año electoral?
–Soy positivo. Estamos en permanentes conversaciones con el SMATA. La relación es muy buena. Y no se habla de precarización, flexibilización, sino de reducir los costos de ART, los tributarios de los empleados. Nadie quiere que se afecte el salario del empleado. Claro que un tema que excede a la industria automotriz. En la Argentina estamos así. La carga tributaria somos pocos los que la pagamos y va aumentando.
Acuerdo de intenciones
–El ministro Dujovne admitió que no se puede tratar una reforma tributaria antes de las elecciones de octubre. ¿Se resignan a que éste sea un año perdido para implementar una rebaja impositiva como la que plantea?
–Se llegó a un acuerdo de intenciones, con el gobierno, SMATA, las terminales: tenemos que reducir los impuestos, mejorar las condiciones laborales, pero es un marco que hay que bajar a tierra. España hizo muy bien las cosas. Fuimos con el gobierno, los sindicatos, ADEFA a ver cómo y es un ejemplo a seguir. En mayo deberíamos tener una propuesta sectorial para discutir con el gobierno.
–¿Que salga como paquete no la lleva a la larga?
–No sé. Hay una discusión al respecto. No creo en proyectos grandiosos y no podemos seguir esperando. ¿Cuáles son los impuestos que nos afectan más? ¿Tres? Bueno, solucionemos eso en el corto plazo. Hay que imprimir velocidad. Después, si hay otros que tienen que ir al Congreso, vamos. Yo sería partidario de hacer poco, bien y rápido. No esperar a trabajar todo y sacarlo de una sola vez. Porque ahí sí nos vamos al año que viene.
–¿A qué se debe que se haya empezado por renegociar el régimen de integración con Brasil, luego con la ley de autopartes y recién a lo último el acuerdo intersectorial de competitividad?
–El acuerdo con Brasil se vencía en junio, por eso se lo abordó antes. Pero el paso que se dio con el autopartismo es fundamental. Como país tenemos muy baja nacionalización de partes. Incluso cosas que consideramos nacionales no lo son 100%. En el caso de Tierra del Fuego, entran partes, se les pone un poco de mano de obra, unos tornillitos y salen terminadas. Lo que nos ha pasado, y esto no tiene que ver con ningún gobierno, es que se ha destruido el autopartismo por no habérsele puesto foco, cuando es la base para tener terminales fuertes y una industria robusta.
–¿Qué sucedió para que saliera el proyecto de ley de autopartes, que durmió muchos años en el Congreso?
–Nunca lo entendí siendo que lo apoyaban SMATA, ADEFA y hasta el gobierno anterior. Pero bueno, ya está funcionando, reglamentado, escrito y se sabe cuáles son las reglas; ahora habrá que esperar el impacto, que este año y el próximo no será rápido: tienen que venir empresas e invertir. Con más razón en fábricas como las nuestras, en las que los proyectos son a más de 3,4, o 5 años. En lo coyuntura, hay decisiones inmediatas que pueden repercutir en el empleo y empiezan a movilizar proveedores, autopartistas, máquinas, herramental, toda la cadena.
–Habrá que apurarse antes que los robots copen los puestos…
–Nuestra política de Recursos Humanos es interactiva, Miramos mucho a los ojos y privilegiamos mucho la actitud, la garra, el hambre de nuestra gente, que si está en VW será porque superó la prueba del talento. Los ingresos se canalizan a través de muchos programas de training de jóvenes. Se contratan 20 y después se toman dos o tres por año, quedan los mejores y se los forma en la cultura de la organización. Los rotamos por diferentes áreas para eliminar los silos que caracterizan a las organizaciones multinacionales. Ir por logística, compras, finanzas. Así entienden la problemática de cada área.
Ese programa lo incentivamos con los profesionales. Lo mismo que la experiencia internacional. Si tengo alguien de marketing que es muy bueno y lo están pidiendo de Brasil o de Alemania, que vaya, esté 3 o 4 años, haga la experiencia y regrese. En el corto plazo nos afecta liberar un recurso muy bueno, pero hay que entender que en una multinacional no es sólo nuestro.
–La industria nacional nació protegida, pasó por varias etapas de aperturas importadoras, cierres y hoy su producción está integrada a la brasileña. ¿Qué se viene?
–Estamos en condiciones de producir automóviles, camionetas, utilitarios, algunos para vender en Argentina. Pero lo importante no es nuestro mercado interno, sino que se produzca acá, se exporte y una parte quede. Porque el trabajo no se va a generar con el comercio sino con la producción. A eso apuntamos con el acuerdo de intención de competitividad. Ahora, precisamente, estamos en la etapa final de estudio del lanzamiento de un nuevo vehículo, para lo cual se tienen que dar una serie de condiciones con SMATA, la financiación, que estoy trabajando con el gobierno.
–¿Está hablando de hacer en la fábrica de Pacheco un término medio entre automóvil y utilitario la Caddy europea?
–(…)
