Andrea Ãvila, de Randstad; Fernando Wagner, Toyota; Nicolás Roemmers y Guillermo Fornari, de Laboratorios Roemmers y Valeria Abadi, de Arcor.
El clásico Randstad Award es ahora el Randstad Employer Brand Research y premia, como cada año, a aquellas empresas que se destacan como las mejores “marcas empleadoras”. El estudio que lo enmarca, profundo y por demás interesante, brinda herramientas claves para quienes tienen la ardua tarea de gestionar el capital humano de hoy, con sus nuevas demandas, expectativas y hasta contradicciones.
Aquí, un resumen de algunos de sus resultados más relevantes.
Las líderes 2017
Si bien cada año las empresas destacadas en el Randstad Employer Brand Research varían, hay algunas que mantienen posiciones de liderazgo a través del tiempo. Es por eso que surge el concepto de Hall of Fame (Salón de la Fama), que celebra el reconocimiento de marca empleadora entre los empleadores más importantes del país. Para formar parte del Hall of Fame, la marca debe haber obtenido el primer puesto tres veces en cinco años en un país e ingresar al tope del ranking de ganadores por cuarta vez. Ese fue el caso de Mercedes Benz, que en 2016 entra al Salón de la Fama tras haber sido el líder en las mediciones 2015, 2014 y 2013. Permanecerá allí hasta 2018. En estos casos, la empresa que ocupa el segundo puesto es la ganadora del premio de ese año.
Con este dato como punto de partida, el podio del Randstad Employer Brand Research estuvo conformado este año por el laboratorio Roemmers en primer lugar, seguido por la compañía de alimentos Arcor y la automotriz Toyota (que fue segunda en 2016 y tercera en 2014).
En cuarto lugar, quedó Lan, quien fue tercera en 2016; en quinto otro laboratorio, Bayer –la tercera de 2015–, y en sexto P&G. Séptima se ubica la automotriz GM, octava otra compañía de alimentos, Nestlé, y cierran las primeras diez Pecom Energía y Unilever.
En cada región, un ganador
Los líderes no logran imponerse en todos los puntos del país por igual, y es interesante analizar el podio de las empresas más atractivas para trabajar según la región de que se trate.
En AMBA, Roemmers también es la primera, en cambio Toyota –la tercera del ranking de país– es aquí la segunda; y la tercera es Lan.
En la región Centro, en cambio, la líder es Arcor –la segunda del general–, seguida por Banco Galicia y SanCor (láctea).
En Cuyo, Roemmers mantiene su liderazgo, mientras que la segunda y la tercera son Pecom Energía y Bayer.
En el NO, el NE y Patagonia, ninguna de las tres líderes del general ocupan el podio.
En el NO, la empresa de logística Gefco es la más atractiva, y le siguen Ãtomo Supermercados y GM.
En el NE, Ernst & Young es la líder, Ãtomo también es la segunda y la tercera es Accenture.
En Patagonia, San Antonio International es la primera, Pecom Energía la segunda y Arcor la tercera.
El poderoso boca a boca
Un dato interesante –y que las compañías deberían tener bien presente– es que la opinión de amigos y familiares es la principal fuente utilizada por los postulantes para conocer la reputación de la compañía a la que se presentan o en la cual trabajan (55,6%). Los otros medios destacados son la publicidad (TV, radio, online, vía pública), con 46,3%, y el sitio web de la compañía (45,7%). La presencia física (locales, tiendas) es una fuente consultada por 42,7% de los encuestados, y los artículos generales en internet por 40,5.
Es destacable el relativamente bajo porcentaje que presentan otros medios digitales como fuentes de información: Facebook, 35,3%; portales de empleo, 28,6%; Linkedin –la red profesional por excelencia– 21,8%; blogs 16,9%, y Twitter 11,8%.
¿Qué buscan los trabajadores argentinos?
Que ofrezca un ambiente de trabajo agradable es al atributo que los entrevistados –tanto empleados como candidatos– más valoran de las compañías como empleadoras (54%). También el desarrollo profesional es otro atributo destacado (49%), así como la seguridad laboral (46%). El equilibrio entre vida familiar y profesional (37%) y la flexibilidad (35%) fueron menos mencionados.
Si bien sigue siendo relativamente baja la relevancia otorgada a aspectos vinculados con Responsabilidad Social Empresaria (27%) o la inclusión y diversidad (22%), es notorio el aumento significativo registrado en esta medición. En 2016, ninguna de ellas llegaba a 20% de menciones (17% y 15%, respectivamente).
Tampoco brindar buena formación es un atributo que reciba demasiadas menciones. Con 20% en esta medición, baja 4 puntos respecto de 2016.
El uso de tecnologías recientes recibe 19% de las menciones y viene en ascenso respecto de años anteriores (obtuvo 13% en 2016).
Entonces, ¿cómo sería el empleador ideal para los trabajadores encuestados?
Aquel que ofrece un ambiente de trabajo agradable, permite y estimula el desarrollo profesional de los empleados, brinda buenos salarios, beneficios y seguridad laboral, y permite un buen equilibrio entre la vida familiar y la profesional. Nada mal…
Expectativas versus percepción
Es vox populi que las compañías “no son nada” sin su capital humano. Son los empleados comprometidos, entusiasmados, estimulados y creativos quienes harán de trampolín para que las compañías se sostengan y crezcan de manera sustentable, en un mundo cada vez más hostil y competitivo.
En este marco, conocer las expectativas de empleados y postulantes es una herramienta por demás interesante y valiosa para quienes tienen como misión atraer, mantener y gestionar el talento valioso –no siempre abundante– en las compañías. Pero con ello no alcanza.
De acuerdo al Randstad Employer Brand Research, la Propuesta de Valor al Empleado (PVE) es un elemento clave del employer branding y está compuesto por los beneficios y aspectos tangibles e intangibles que una empresa ofrece a sus empleados actuales y futuros. Formulados como propuestas, esos beneficios inciden en la percepción de los empleados sobre el valor que se les ofrece al trabajar en una determinada empresa o al considerarla como futura empleadora.
De acuerdo a los resultados del estudio 2017, existe una brecha muy significativa entre lo que quieren y buscan los empleados de las empresas –actuales y potenciales– y lo que consideran que estas otorgan, finalmente, a los suyos.
Graficados los atributos como pirámides, podríamos decir que los ítems de una y otra se encuentran en posiciones prácticamente invertidas. Así, Ambiente de trabajo agradable, Oportunidad de desarrollo profesional y Seguridad laboral ocupan la base de la pirámide de las expectativas de los trabajadores (por ser los aspectos más valorados), pero no la base de la pirámide de aquello que los trabajadores perciben que los empleadores argentinos ofrecen. En esta última, los atributos que conforman la base son Buena situación financiera, Muy buena reputación y Uso de las tecnologías más recientes, los cuales ocupan, en la pirámide de las expectativas, las porciones superiores, o sea, los menos valorados por los trabajadores.
Ficha técnica del estudio
• 4.749 encuestados de 18 a 65 años en Argentina.
• Muestra representativa del universo demográfico, respetando cuota de género y sobrerrepresentación del grupo de 25 a 44 años por ser los trabajadores potenciales la audiencia objetivo de la encuesta.
• Muestra compuesta por estudiantes, trabajadores activos y desempleados.
• Entrevistas realizadas en línea entre noviembre y diciembre de 2016.
El informe completo se puede leer desde www.employerbrand.com.ar/informe
Employer Branding: percepciones, expectativas y experiencias
Por Andrea Avila*
Como todos los años, Randstad presentó recientemente los resultados para Argentina del estudio sobre employer branding más amplio e inclusivo a escala mundial.
Si bien salario y beneficios, como siempre, siguen siendo de los drivers más importantes a la hora de elegir un empleador, se trata de un factor que podríamos convenir como “higiénico”, en tanto toda compañía que quiera ser competitiva debe tener un buen esquema de compensación.
Lo interesante es que este año los trabajadores ponen en primer orden de prioridad cuestiones que tienen que ver tanto con lo profesional como lo personal, ya que el ambiente de trabajo y las oportunidades de desarrollo profesional están en lo más alto del ranking a la hora de listar los factores más relevantes que debe ofrecer un empleador para ser atractivo.
Ahora bien, según los mismos encuestados, las empresas no logran cumplir con esas expectativas. Hay un gap importante, que tiende a ampliarse, entre lo que esperan los trabajadores y lo que estos perciben que las empresas ofrecen.
Esto no quiere decir que las organizaciones no ofrezcan nada, por el contrario: muchas brindan seguridad financiera, una buena reputación y un trabajo interesante. Son grandes atributos, solo que no logran evitar el desencuentro con las cosas que priorizan hoy los trabajadores.
Esta brecha es a la vez una oportunidad y una guía para las empresas que quieren construir una propuesta de valor que esté alineada con las expectativas de los candidatos, con su cultura organizacional y sus prioridades estratégicas de gestión de las personas.
En este escenario, los más jóvenes, los millennials y los Z, tienen a su disposición herramientas al alcance de la mano para evaluar la reputación de los empleadores. Ellos saben cómo se trabaja en California, Singapur o Irlanda, en una u otra industria, usan Glasdoor, Realref, LoveMondays y otras plataformas en las que opinan abierta y públicamente de las empresas como empleadoras.
Por eso los jóvenes eligen a qué tipo de empleador le dan su creatividad, su energía y su tiempo. Quieren trabajos con sentido en empresas socialmente responsables, que permitan cierta libertad con respecto a sus horarios y que ofrezcan oportunidades de desarrollo.
En este contexto, aún priva en muchas empresas la idea de que un buen paquete retributivo es suficiente para atraer y retener el talento que necesitan. Los resultados de este año del Randstad Employer Brand Research dejaron en claro que el dinero no es todo, sobre todo cuando hablaos de sumar jóvenes motivados y comprometidos con el trabajo que hacen.
*CEO de Randstad para Argentina y Uruguay
Reflexiones de expertos
Superar la brecha entre expectativas y realidad
Los asistentes a la noche de premiación del Randstad Employer Brand Research, referentes en la materia, participaron de actividades destinadas a profundizar las visiones y opiniones acerca de qué significa construir una marca empleadora, y dar cuenta sobre cómo se desarrollan las distintas estrategias de employer branding en las organizaciones argentinas.
El employer branding es una práctica que solo algunas empresas implementan de forma integral. Como proceso, requiere esfuerzos por parte de los departamentos de marketing y recursos humanos, pero realmente precisa de un cambio de paradigma en el plano organizacional. Así parecieron dejarlo en claro Carlota Hermida, directora de Recursos Humanos de Bayer, Luis Aragón, director de Gestión y Desarrollo de Personas Santander Río, y Marcelo de Simone, director de RR.HH. de Grupo PSA en Argentina. Los invitados se reunieron en un panel moderado por Horacio Cabak, en el cual comentaron las iniciativas y los planes de acción de sus respectivas marcas empleadoras.
“¿Cuál es la esencia de la empresa?”, se preguntó Carlota Hermida, para empezar a hablar de las prácticas de marca empleadora en Bayer. Para la farmacéutica, la esencia está en hacer realidad su propuesta, “ciencia para una vida mejor”, tanto en el exterior como en el interior de la organización. Esto significa dirigirse a la sociedad a partir del fomento del bienestar de la gente, los cultivos y la sanidad animal, e internamente, preocupándose por la vida dentro de la organización. La pregunta por el employer branding es en realidad la pregunta por la cultura que quiere desarrollar la empresa. No solo debe atraer, sino que debe hacer que esa atracción permanezca en el tiempo: es decir, tiene que motivar, generar una sustentabilidad para la pasión que se desarrolla dentro de ella. Los resultados de Bayer ya pueden observarse: según Hermida, 70% de los líderes de Bayer son de desarrollo interno.
Luis Aragón explicó que el banco Santander Río posee una dirección parecida: su lema, “Somos Santander” apunta a crear una identidad común entre todos los empleados y sus clientes, con una propuesta de valor centrada en las personas. ¿Qué quiere decir esto? En palabras de Aragón, apuntar al desarrollo y no solo a la formación, a la integración de vida privada y vida cotidiana, antes que fomentar una conciliación forzada, y a considerar que cada colega es también un cliente. La Propuesta de Valor al Empleado de Santander Río cambia con las generaciones que avanzan e integran la organización, y con el input que se genera a partir de sus empleados, haciéndose dinámica y plural.
Por su parte, Marcelo de Simone, director de RR.HH. de Grupo PSA, sostiene que la idea de una marca empleadora se trata tanto de la percepción como de las acciones concretas que generan esa imagen. Y esas acciones concretas se desarrollan en dos áreas, principalmente: responsabilidad social y formación. Con proyectos de inserción en escuelas técnicas y con énfasis en la responsabilidad social, la estrategia de Grupo PSA apunta a hacer una diferencia en la sociedad formando talentos desde la cantera.
Para que la marca empleadora sea desarrollada en todos los niveles de la organización, debe ser construida y difundida por sus protagonistas. Una de las tácticas para lograrlo, dice de Simone, es la identificación de líderes que sean vectores de transformación: personas convencidas de la misión de la empresa y comprometida con sus valores. El líder es el “role model” y, por lo tanto, representa los ideales a conseguir e influye a la vez para que esos ideales se cumplan.
Cualquier debate sobre estrategias de atracción de talento tendrá a los millennials como protagonistas excluyentes. Santander Río cuenta con 57% de millennials y, en consecuencia, posee una experiencia de primera mano. Como explica Aragón, si algo caracteriza a la juventud es su exigencia: busca un significado en su trabajo, contribuir a la comunidad, y que sus jefes aprovechen sus características. Aragón destaca que Santander Río ha apuntado a esas exigencias con una serie de valores expresados en fórmulas simples pero fundamentales: hablar claro, escuchar mejor y promover la colaboración son tres de los “mantras” fundamentales de la organización, que deben cumplirse en todos sus niveles, y que apuntan a reducir las distancias entre los miembros más antiguos y los más jóvenes.
Las expectativas de los milleninals y la realidad de las propuestas que construyen las organizaciones generan un gap considerable que puede afectar a la atracción y la retención de talentos jóvenes. Según Hermida, la brecha es desafiante, y Bayer se acerca a cerrar ese gap, al menos conceptualmente. Sus valores humanos, su idea de la flexibilidad, la cercanía que se construye con el líder y las políticas de un ambiente de trabajo de puertas abiertas son valores que acercan a Bayer, en concepto, a las expectativas de los millennials. Sin embargo, a la hora de lo concreto, la brecha puede ser un poco más amplia. Según sostiene Hermida, los millennials poseen demandas concretas que son difíciles de incluir en la propuesta de las empresas. La rotación entre distintos puestos de trabajo o la posibilidad de viajar son algunas de las demandas que aumentan ese gap.
Marcelo de Simone explica que cada perfil de talento puede ser captado por una estrategia de marca empleadora. En ese sentido, para Grupo PSA la brecha es una estrategia en común: permite desarrollar propuestas y establecer matices en las técnicas de atracción. Plantear una propuesta atractiva depende tanto de las grandes cosas como de los pequeños factores que los millennials valoran y que toda empresa debe empezar a incorporar.
Grupo PSA, Santander Río y Bayer son tres de las organizaciones que vienen mejorando su posición en el ranking de las empresas más atractivas que año a año realiza Randstad a partir de su investigación. Sus protagonistas consideran que su éxito se debe a una estrategia de marca empleadora consciente e integral, que atraviesa a toda la organización y que debe afinarse constantemente para generar el conjunto de percepción y realidad que hace del employer branding la herramienta clave para atraer talento.
Los millennials en primera persona
El desafío actual de las organizaciones está en comprender a los jóvenes. Conocer sus intereses, descifrar qué los motiva y qué los atrae de un trabajo, para poder captar su talento. El Randstad Employer Brand Research 2017, además de entregar el premio a las empresas más atractivas de la Argentina, tuvo entre sus protagonistas a un grupo de jóvenes que, reunidos en foro, discutieron sobre su visión de qué significa ingresar a trabajar a una empresa.
El grupo estuvo compuesto por Agustín, Antonela, Alejandro, Nicolás, Ailén, Esteban, Federico, y Gonzalo. Cada uno de ellos de edades, perfiles y carreras diferentes. Estudiantes de Arquitectura, Ingeniería, Administración, o licenciados en Recursos Humanos o Periodismo, con experiencias en empresas grandes y medianas, con expectativas y miedos parecidos y, a la vez, diferentes. El focus group, potenciado por Randstad y moderado por la socióloga Luciana Castagnino, permitió ver el amplio panorama de preocupaciones y deseos que tienen los jóvenes cuando piensan en dónde trabajar. Aquí, algunas claves de la charla:
• Incertidumbre y aprendizaje: El temor a no rendir y a no ser capaz de realizar las tareas fueron las primeras palabras que surgieron. El primer trabajo quedó caracterizado por todos como una instancia de miedos lógicos ante la posibilidad de desperdiciar una gran oportunidad. Pero después de la incertidumbre viene la etapa del aprendizaje: todos coincidieron en que el primer trabajo también viene con el deseo de crecer y de empezar a formarse dentro de la organización.
• ¿Qué esperan de un empleo?: Es la pregunta clave que los especialistas en employer branding se hacen con respecto a los jóvenes. Y, casi como si esperaran que esa pregunta fuera central, los chicos respondieron sin vueltas: “buen clima”, “bienestar entre los compañeros de trabajo”, “que se logren los objetivos”, “posibilidades de desarrollo y aprendizaje” fueron algunas de las propuestas de los participantes. Pero fue Federico el que dio en la clave diferencial al decir “flexibilidad”. Porque todos los empleados privilegian, en mayor o menor medida, el buen ambiente laboral y las posibilidades de carrera. Pero hay algo que caracteriza a los millennials, y esa es la búsqueda de la flexibilidad horaria, home office y horarios móviles, propuestas impensables décadas atrás.
• ¿Cómo sería el jefe ideal?: Así como los millennials tienen expectativas sobre sus propias capacidades y exigencias, también tienen una imagen de cómo sería su jefe perfecto. Surgieron ideas como la de un jefe “accesible”, que proporcione feedback constante y que no se quede en la relación “jefe-empleado”, un líder que sea empático y buen comunicador. Pero una de las propuestas más interesantes fue la de que un jefe debe “exponer” sabiamente a sus empleados: manejar el momento y el lugar para que ese empleado demuestre su avance y su trabajo, aprovechando la tensión del momento para sacar lo mejor de su empleado, pero sin hacerlo correr peligros innecesarios.
• La tensión entre generaciones: Uno de los principales puntos del focus group era determinar qué diferencias hay entre las generaciones anteriores (los X y los baby boomers) y los millennials y Z. Los participantes parecían estar de acuerdo en que la diferencia principal se resume en la fórmula “dinamismo vs estabilidad”. Esta misma dicotomía surgió cuando Castagnino preguntó qué los diferenciaba de sus padres a la hora de trabajar; los chicos no dudaron: mientras sus mayores buscaron (por lo general) un suelo firme sobre el cual formarse, y quizás pasan toda su vida en una misma empresa, los más jóvenes se piensan a sí mismos con posibilidades de movimiento, se imaginan cambiando de empresa cada cinco años o moviéndose en diversos puestos dentro de una misma organización. Los millennials son, según sus propios protagonistas, la generación del dinamismo y la flexibilidad, que no se casa con ninguna opción y que pretende crecer antes que echar raíces.
• Multinacional, pyme, start-up… ¿o emprendimiento?: Haya trabajado o no en una empresa multinacional, en una pyme o en una start-up, todo candidato y empleado tiene una percepción de cómo se vive y se trabaja en cualquier tipo de empresa. Varios de los participantes coincidieron en que una empresa multinacional puede ofrecer mejores beneficios, mejor flexibilidad, y la posibilidad de hacer un producto que esté presente en la realidad cotidiana de las personas. Otros no hicieron diferencia entre tamaños de empresas y sí lo hicieron entre empresas que pueden brindar posibilidades de desarrollo y aquellas que no. Cuando Castagnino propuso la idea de un emprendimiento propio, también todos coincidieron: en un futuro lejano se ven como emprendedores o como dueños de su propia empresa. Pero, primero, consideran que deben formarse, desarrollarse y, sobre todo, aprender de las experiencias como empleados.
Como conclusión del focus group, podría decirse que la juventud tiene percepciones claras y decisiones concretas sobre lo que busca en una empresa. Algunas son compartidas en general y otras son diversas. Por lo tanto, no existe una receta para atraer a los millennials. Pero escuchar su voz sin intermediarios y descubrir realmente qué es lo que piensan puede ayudar a establecer una estrategia de marca empleadora capaz de hacerles una propuesta de valor que incluya sus deseos, potencie sus capacidades y cumpla con sus expectativas.
Opiniones destacadas
La visión de dos líderes
María Belén Vallone, gerenta corporativa de Planeamiento de RR.HH. de Grupo Arcor, y Fernando Wagner, HR & Corporate Project General Manager de Toyota Argentina, respondieron para Mercado tres preguntas claves sobre perspectivas y desafíos de las marcas empleadoras.
Los responsables de las áreas de RR.HH. de dos de las empresas que conformaron el podio en esta edición del Randstad Employer Brand Research –Arcor, la segunda; Toyota, la tercera– dan cuenta de los desafíos que enfrentan sus compañías a la hora de atraer y retener talento clave, y lo que sus compañías ofrecen como diferencial a los postulantes y colaboradores.
1- Los tres principales atributos que los postulantes buscan en las empresas son “Un ambiente de trabajo agradable”, “Oportunidades de desarrollo profesional” y “Seguridad laboral”. Sin embargo, los postulantes perciben que, en general, las compañías no cumplen o no pueden cumplir con estos requerimientos. ¿A qué se debe esta disparidad entre las expectativas y la percepción? ¿Qué estrategias implementa la empresa para convertirse en un buen receptor de talentos?
María Belén Vallone: La transparencia y la confianza son algunos de los principales valores de Grupo Arcor y a partir de ellos es que construimos nuestra marca empleadora. Desde la propuesta que le ofrecemos a los jóvenes, nos comprometemos a ser coherentes entre las expectativas que ellos tienen respecto de la cultura organizacional y de la experiencia laboral que Grupo Arcor pueda brindarles.
Fernando Wagner: En un mercado tan competitivo, donde todos buscamos a los mismos talentos es fundamental poder transmitir cuál es nuestra propuesta de valor para que los candidatos la comprendan. Toyota es una empresa que lleva ya 20 años en la Argentina y ha demostrado que su proyecto viene creciendo y consolidándose. Brinda estabilidad laboral a más de 5.000 personas, ofrece oportunidades de desarrollo y un buen ambiente de trabajo. Podríamos decir que nuestra estrategia es cuidar a nuestra gente y a nuestra cadena de valor, y ellos así se transforman en los principales embajadores de nuestra marca.
2- ¿Cuál es el principal diferencial que identifica en cuanto a gestión de recursos humanos de su compañía? Aquello en lo que cree se destaca y que la convierte en una empresa atractiva para atraer talento –y conservarlo–.
María Belén Vallone: El diferencial y mayor atractivo de Grupo Arcor para los jóvenes es la posibilidad de hacer. Arcor es una empresa que se destaca por su capacidad de emprender y generar nuevos negocios. Desde esta filosofía, la compañía les permite a sus colaboradores tomar decisiones tempranamente, facilitando sus primeros pasos en el mundo laboral.
Nuestra diversidad de negocios, los procesos productivos, la multiplicidad de marcas y la integración de la cadena de valor resultan muy atractivos y desafiantes para los jóvenes con ganas de hacer, innovar y probar diferentes experiencias. En Arcor buscamos jóvenes capaces de hacer grandes cosas.
Fernando Wagner: Creo que nuestro principal diferencial es la manera de hacer las cosas. Nos guían como valores el respeto por nuestros colaboradores y la búsqueda de la mejora continua. Hablamos de colaboradores en el sentido amplio de la palabra, porque cuando decimos colaboradores pensamos en nuestros empleados, proveedores, clientes y en la comunidad. Construimos desde este lugar, asegurando bases sólidas para nuestro negocio, y es de esta manera, brindar oportunidades de desarrollo.
3- ¿Cuáles identifica como los principales desafíos que los departamentos de RR.HH. deben enfrentar hoy y deberán enfrentar a mediano plazo?
María Belén Vallone: Consideramos que el principal desafío de una organización es colaborar con los jóvenes en sus primeros pasos en el mundo del trabajo, acompañarlos en esa experiencia para que logren potenciar y desarrollar sus competencias y habilidades.
Fernando Wagner: El principal desafío seguramente será seguir siendo atractivos para las nuevas generaciones, y que estas nos vean como un posible lugar de trabajo y desarrollo. Las áreas de RR.HH. deben estar cerca de la gente, entender cuáles son sus demandas y traducirlas en políticas y beneficios que las acompañen. Las mismas demandas ya las estamos escuchando en el mercado cuando salimos a buscar un nuevo colaborador. Adaptarse a las nuevas generaciones y a sus requerimientos es clave para que cualquier empresa sea un lugar de trabajo posible para ellos.
