Ya nos hemos acostumbrado a la transparencia en la vida cotidiana. Dejamos que las empresas sepan dónde nos encontramos, qué estamos pensando y qué buscamos. Facebook tiene 1.180 millones de usuarios activos todos los días, que a diario actualizan su información para que todos la vean. Pero cuando la transparencia es demasiada puede causar problemas. Los líderes inteligentes deben saber cuándo compartir y cuándo retener información, cuándo publicar todos los detalles de un proyecto y cuándo obviarlos. De esto se desprende que hace falta mucha habilidad para encontrar el punto justo de transparencia. Ese es el consejo de Julian Birkinshaw y Dan Cable, dos ejecutivos de McKinsey, en el ensayo “The Dark Side of Transparency”.
Hay muchos casos en que la bienintencionada voluntad de transparentar tuvo como consecuencias más problemas de los esperados. Casos en los que comunicar demasiados detalles no aumentó la confianza en la empresa sino que la dañó. Casos que demostraron que los empleados no estaban interesados en conocer todos los detalles ni querían compartir la responsabilidad de decidir. Fue ahí donde la transparencia mostró su lado oscuro: debates interminables sobre decisiones ejecutivas, creatividad reducida, problemas con la comparación de sueldos.
En todo esto hay una paradoja fascinante. En una era digital donde es posible vigilar las actividades en tiempo real y compartir información con cero costos, la teoría nos dice que se pueden tomar mejores decisiones. Y, sin embargo, a veces eso significa que se pone la información y la responsabilidad de decidir en manos de algunas personas que no están en condiciones de usar esa información con sabiduría. Es por eso, dicen los autores del estudio, que los líderes deben aprender cuándo es conveniente y cuándo no abrir información a todo el personal. Según ellos hay tres áreas donde demasiada transparencia crea problemas.
En actividades cotidianas
Gracias a la tecnología, las empresas pueden vigilar las actividades comerciales en detalle. Desde lo que se dice en el call center hasta –con ayuda del GPS– el trayecto que hacen los componentes para llegar a la fábrica. Algunas firmas graban sus reuniones en videos para que todos sepan lo que se discute y las conclusiones a que llegan los altos ejecutivos; otras abren el proceso del diseño estratégico y permiten a todos los empleados leer y revisar los documentos de la planificación.
La posición que avala la transparencia total se basa en el concepto de “la sabiduría de la multitud”: cuantas más personas se involucran, más acertadas serán las decisiones y mayor será la aceptación. Esta teoría, sin embargo, tiene algunos problemas. Uno es la falta de velocidad: “Nos lleva mucho más tiempo tomar decisiones porque hay mucha gente involucrada”, admite Jim Whitehurst, CEO de la empresa de software Red Hat, que adoptó la transparencia total para trazar la estrategia de la compañía.
Otro problema, más grande, es que el personal evalúa las decisiones sin tener conocimientos suficientes o sin comprometerse con el resultado de las decisiones.
Algunas empresas han intentado superar este tema de la responsabilidad sobre los resultados. Zappos, la subsidiaria de Amazon, probó de aplicar una forma de auto gestión llamada holacracia, en la que el trabajo se hace en equipos autogobernados sin ningún control gerencial donde los empleados están “obligados a la transparencia”.
Pero el experimento no funcionó para todos: 14% de los empleados decidió irse de la empresa. Una de las evaluaciones advierte que “fue una pérdida de tiempo, especialmente al principio, porque a veces hacían falta cinco horas adicionales de reuniones por semana. La empresa abandonó la holacracia a pocos meses de implementarla porque las reuniones eran demasiadas y no llegaban nunca a tomar decisiones concretas.
Casos como estos revelan una verdad importante: a mucha gente no le interesa conocer todos los detalles de cómo está la firma, ni tampoco quiere tener mucha responsabilidad sobre los procesos. Les interesa, sí, saber lo suficiente como para hacer bien su tarea y tener el derecho a saber más, pero en general están satisfechos con que sean otros los que procesan y manejan la información en su nombre.
Entonces ¿cómo lograr un buen equilibrio entre lo que se da a conocer y lo que se retiene? Se trata de lograr un equilibrio entre transparencia y responsabilidad. Si el servicio al cliente es responsabilidad de todos, los datos relevantes deben estar abiertos para todos; pero si las decisiones sobre en qué líneas de productos invertir y cuáles discontinuar son las responsabilidad del CEO, entonces solo esa persona debe tener acceso privilegiado a la información necesaria para tomar esas decisiones. Si se quiere dar a los empleados acceso a ese tipo de información privilegiada, entonces habrá que crear un equipo con la responsabilidad de canalizar las opiniones del personal a los que van a decidir.
En los esfuerzos de los empleados
Los sueldos de los empleados es una segunda dimensión donde la transparencia genera controversia. Casi un tercio de las empresas norteamericanas tiene contratos de confidencialidad que específicamente prohíben a los empleados hablar de sus sueldos con sus compañeros. En muchas otras, la remuneración es un asunto privado entre jefe y empleado. Pero en los últimos años muchas empresas se volcaron hacia una transparencia radical en este tema. Entre las razones que explican el cambio está el deseo de tratar a los empleados como adultos, aumentar la confianza y fomentar la competencia.
Pero compartir esa información suele ser contraproducente. En una firma canadiense de ingeniería, todos los años antes de navidad el fundador y CEO de la compañía estudiaba la contribución de cada uno de los empleados durante el año y luego premiaba a cada uno con un bono según su propio criterio sobre el valor de cada aporte. A veces los bonos eran grandes, otras eran pequeños y en otros casos no había bono. La única fórmula era el criterio del fundador.
A medida que la organización fue creciendo, el CEO pidió a sus líderes que diseñaran un proceso racional y transparente para asignar los bonos. Trabajaron durante un año para crear un sistema de bonos que fuera justo y basado en indicadores de desempeño pre-establecidos. Lo hicieron público para que todos tuvieran en claro cómo se calcularía su bono. Un año más tarde, después de que se hubieran calculado y distribuido los premios, los empleados reconocieron que había aumento de transparencia pero la percepción de justicia era muy inferior y confiaban menos en el empleador. Incluso aquellos que habían recibido tanto o más que el año anterior estaban mucho menos satisfechos con la justicia del sistema de transparencia.
¿Qué fue lo que salió mal? De las entrevista que realizaron con el personal extrajeron que el nuevo proceso había generado don efectos no buscados. Primero, en vez de ver el bono como un regalo inesperado, la transparencia invitaba a una evaluación crítica y transaccional. Segundo, la transparencia puso en evidencia a los que recibían bonos más grandes y eso generaba la envidia de aquellos a quienes no les había ido tan bien.
Este caso ilustra el fenómeno psicológico de la comparación social, mediante el cual la gente tiene necesidad de compararse con los demás. Al obligarlos a comparar el valor monetario de sus aportes con el de los demás se crea una disonancia que puede degenerar en envidia, distracción, robo, reducción de esfuerzo o abandonar el empleo.
Al poner más énfasis en los resultados que en los aportes de cada uno, el mecanismo tuvo el efecto opuesto. La gerencia tuvo que poner mucho trabajo adicional, reunirse con los empleados para explicar más claramente cómo funcionaba el plan.
En síntesis, aunque muchas firmas están incursionando con transparencia en los pagos, deberían tener cuidado y solo hacerlo cuando pueden claramente conectar los aportes de los empleados con los resultados que logran.
En el trabajo creativo
La tercera área donde la transparencia puede ser contraproducente es la del trabajo creativo. En muchos casos, como el de trabajar en un pozo petrolero donde la seguridad viene primero, destacar las acciones ante los demás es bueno. Pero el trabajo creativo no es lineal, tiene recovecos y muchos caminos que a veces no llevan a ninguna parte. Allí, los altos niveles de transparencia no ayudan. Es más, vigilar de cerca el proceso de desarrollar un producto creativo es perjudicial porque la persona pude autocensurar algunas de sus mejores ideas por temor a que no sean entendidas o a que sean criticadas.
Por ejemplo, un estudio descubrió que los trabajadores en una fábrica de teléfonos celulares hacían el trabajo más creativo y productivo cuando no se los observaba, lo que sugería que las mejoras en desempeño a veces se logran creando “zonas de privacidad”.
Está el caso de Eulogy, una agencia de comunicaciones con sede en Londres donde el CEO, Adrian Brady, buscó aumentar la transparencia en su equipo de creativos incorporando a los clientes en las primeras etapas de la búsqueda de ideas. Si bien este método terminó resultando útil, la experiencia de Eulogy también muestra que puede dar origen a efectos secundarios negativos.
Otro problema es que los clientes pueden rechazar las ideas en las primeras etapas antes de que haya posibilidad desarrollarlas. “La reacción negativa inmediata del cliente puede terminar una conversación antes de que cobre vuelo, lo cual dificulta hacer algo nuevo o algo grande, explica Adrian Brady, CEO de Eulogy.
Un problema con la transparencia total es que los clientes no terminan de entender el proceso que están observando. “A veces una gran idea que se adapta perfectamente a las indicaciones del cliente, es algo que se nos viene a la mente en minutos”, dice Brady, mientras que en otros casos puede tardar semanas. Cuando los clientes tienen tendencia a evaluar una idea según el tiempo que llevó generarla, piensan en eso y no en el valor que generará. Desde el punto de vista lógico, ellos saben que nos pagan por nuestra expertise, experiencia y creatividad en la idea”, dice, “pero emocionalmente sienten que por qué pagarnos por una idea que surgió en apenas 15 minutos”.
Un problema parecido es el que afrontan las empresas que graban sus reuniones en videos que luego suben a la web para que todos los empleados los miren. Una empresa probó este nuevo método durante un año, con resultados diversos. Si bien se lo vio como un gran paso hacia la responsabilidad, cuando veían a los ejecutivos hablando libremente te sobre los empleados, a veces había ofensas.
Más tarde, los ejecutivos se fueron volviendo más cautelosos en sus reuniones, autocensuraban sus comentarios y llevaban las conversaciones importantes a otra parte.
Para superar esos problemas los ejecutivos deberían identificar las actividades realmente creativas en la firma. Cuáles elementos del trabajo son los que avanzan en el estilo de “un paso para atrás y dos para adelante”, y cuáles se llevan a cabo según una secuencia linear y previsible de pasos. Entonces pueden crear “ventanas” en el proceso a través de las cuales personas que no están involucradas (ya sea outsiders o empleados de otras partes de la organización) pueden revisar el progreso y evaluar la situación. Cuanto más fuerte el nivel de confianza entre los que hacen trabajo creativo y los que lo vigilan, más grandes pueden ser esas ventanas.
