Una nueva dimensión conceptual
Sustentabilidad, el eje del debate global
No todos los actores han percibido el giro dramático que se ha dado en poco tiempo, en torno al concepto y significado de ideas tan abarcativas como la sustentabilidad, y más específicas como la Responsabilidad Social Empresaria. Si estos conceptos están en auge y atraviesan el centro de la escena no se debe a una moda efímera, ni a una teoría de management en boga.
Es mucho más que eso. Es un proceso indisolublemente unido a los dos grandes debates de este tiempo que dominan el escenario mundial.
El primero, vinculado al crecimiento económico. De una parte están los que creen que el crecimiento económico es permanente, para siempre. Que puede tener altibajos, pero que en el largo plazo, siempre existirá, como lo demuestra la historia de la humanidad, y ahora la fuerza disruptiva de la tecnología que transforma los modos de producir bienes y servicios, las fuerzas laborales y hasta los estilos de vida.
De la otra, los que afirman que la segunda mitad del siglo pasado presenció un crecimiento económico formidable, pero que eso no implica que se repetirá indefinidamente. Algunos sostienen que habrá un crecimiento menor que el promedio histórico del siglo pasado, pero otros piensan que el chaleco de fuerza de la sustentabilidad transformará esta visión antigua del progreso indefinido.
La clave reside en que la mayoría de los votantes de clase media, de ambos lados del Atlántico (e incluso en parte de Asia), piensa que la desindustrialización, la falta de empleo y la inequidad en la distribución del ingreso, se debe a la globalización. Y a sus máximos apóstoles, las grandes corporaciones multinacionales que –como se asegura con convicción– cada vez ganan más mientras la gente tiene menos.
La segunda gran discusión plantea el serio conflicto entre democracia y capitalismo, y abre la necesidad de reinventar el capitalismo para que sea viable en el futuro.
Así se percibe la gravedad del trilema expuesto por el conocido economista de Harvard, Dani Rodrik, sobre la economía mundial: no es posible tener a la vez democracia, determinación nacional y globalización económica. Dos de ellas cualquiera se pueden escoger y siempre podrán funcionar. Pero las tres a la vez, no hay caso, apunta Rodrik.
Lo que se viene es una verdadera discusión –y no precisamente entre izquierda y derecha– sobre el futuro del capitalismo. Con todos los avances y aportes que sus defensores le atribuyan, cada vez más gente del común advierte que este ritmo de consumo desenfrenado y cada vez más mayor, no será posible mantenerlo.
Algo sorprendente de la gran crisis de 2008 (la verdadera Gran Recesión) es que, contra todos los pronósticos, no despertó una fuerte oleada de proteccionismo. Algo que pudo evitarse gracias a la voluntad y habilidad del G–20 en adoptar una agenda pro crecimiento. Lamentablemente esa estrategia no se mantuvo a través del tiempo.
El cercano periodo de bajo crecimiento económico y mayor inequidad en el reparto de los ingresos ha erosionado el consenso en favor de la globalización y de la integración regional. Consecuencia, la globalización ha llegado casi a un parate total (eso explica que Donald Trump haya llegado tan lejos).
La demanda por transparencia en la vida pública y económica de las naciones se había transformado ya en una de las principales corrientes de pensamiento de los últimos años. Ahora, se ha convertido en un torrente que parece incontenible.
Dos fantasmas aterrorizaban a las clases medias y bajas de las economías desarrolladas – en especial de Estados Unidos y de Europa– y también a las de los países emergentes: la globalización llevada a sus extremos (con un exceso de pactos comerciales internacionales) y la robotización actual o inminente que haría perder millones de trabajos.
Desde hace poco tiempo apareció un tercer fantasma: los secretos que ocultan los paraísos offshore donde las empresas (gigantes, medias y hasta pequeñas) ocultan sus riquezas y evaden impuestos, como se hizo patente para la opinión pública mundial después de las revelaciones de los llamados Panamá Papers.
Por lo menos –es la mejor estimación– 8% del total de la riqueza global (algo así como US$ 7,6 billones (millones de millones) están disimulados y ocultos en cuentas offshore en numerosos paraísos fiscales.
La versión 2016
La misión para este año es recoger y exponer la visión actualizada de los empresarios argentinos sobre la sustentabilidad y la RSE. Si hay conciencia de la menor disponibilidad de recursos naturales; si es obligado repensar lo que significa hoy el capitalismo; si hay que imaginar nuevos modelos de negocio; entender los desafíos de la economía circular; y producir teniendo en cuenta las implicaciones ambientales y sociales de cada paso.
Los aportes de los protagonistas de las empresas no se agotan en la enumeración de los programas vigentes en estos campos. Incursiona también en las oportunidades detectadas, en punto a reducir costos, achicar riesgos y –lo que es todavía más importante– generar nuevos y mayores ingresos.
Como es tradicional, este esfuerzo editorial que el lector tiene entre sus manos, consta de cuatro capítulos bien definidos.
El primero, que se ocupa del estado del debate global en este campo. Como dicen los anglosajones, “the state of the art”. Por donde pasan las discusiones, cuáles son las nuevas teorías que se abren camino en todo el mundo. Dónde se pone el foco en este momento; quiénes son los nuevos protagonistas.
El segundo y el tercero –varían en profundidad y extensión– son los que registran testimonios, declaraciones y entrevistas de responsables del área en docenas de empresas, que explican cómo entienden y practican la Sustentabilidad y la RSE, a qué ideas le dan énfasis, qué materias privilegian y cómo rinden cuentas de lo actuado.
Finalmente, el cuarto capítulo es el más completo directorio existente en la Argentina, de las empresas que declaran participar activamente de programas de Sustentabilidad y RSE.
La actitud de los campeones
Inocular sustentabilidad en los miembros de la empresa
¿Cómo se hace para involucrar a los empleados en iniciativas de este tipo, que no siempre están ligadas al sueldo o a las ganancias sino más bien buscan combatir peligros que acechan a la sociedad como el cambio climático, la dependencia de los combustibles fósiles o la escasez de agua?
Paul Polman
Según un informe publicado en 2015, 40% de las empresas estadounidenses encuestadas intentaron el año anterior contagiar a los empleados los problemas de sustentabilidad pero solo 6% logró involucrar a toda la empresa, incluyendo también al nivel ejecutivo. Según ese mismo informe “involucrar a los empleados en la misión de sustentabilidad de la empresa es esencial para el éxito”.
Pero esa no es una tarea fácil. Paul Polman, CEO de Unilever y presidente del World Business Council for Sustainable Development junto a CB Bhattacharya, director del Center for Sustainable Business de la European School of Management and Technology combinaron sus respectivas experiencias en un trabajo titulado “Sustainable Business”, publicado por Stanford Social Innovation Review. Allí dicen que la clave para crear una compañía sustentable es encontrar maneras para que todos los empleados, desde los altos ejecutivos hasta los obreros de la línea de montaje, se involucren personalmente en los esfuerzos cotidianos por lograr sustentabilidad.
Unilever –al igual que IBM, Marks & Spencer y Basf–, está integrando la sustentabilidad en la labor de cada uno de sus empleados y convirtiendo el modelo de negocio sustentable en la tarea cotidiana.
Pero son la excepción, dicen en Sustainable Business. En general, se ve falta de compromiso en los empleados y a veces hasta de reconocimiento en los gerentes acerca de la importancia de la sustentabilidad en las empresas. Pero hay algunas pocas donde sí se ve gran compromiso de todos. Marks & Spencer es una. Tiene campeones de sustentabilidad en cada uno de sus 1.380 locales para asegurar que cada tienda tenga el mejor desempeño posible en todas las metas en este terreno.
Otra es la firma de servicios financieros Old Mutual Group, que creó un programa de capacitación para sus futuros líderes en el que la sustentabilidad es el componente central. La presencia de esos campeones hace mucho por convertir a la sustentabilidad en algo relevante y palpable en toda la compañía.
Además de los beneficios financieros que brindan prácticas como el ahorro de energía, algunos estudios han descubierto que también crece la retención del personal y aumenta la productividad.
No obstante, es difícil para las empresas poner en práctica las metas de sustentabilidad por más preocupados por el tema que estén sus líderes. El problema es que no aciertan a conectar los valores personales de sus empleados con el apoyo a la sustentabilidad en el trabajo cotidiano y las operaciones de la compañía.
¿Qué han hecho empresas como Marks & Spencer para convertir a la sustentabilidad en algo personalmente relevante para sus empleados? ¿Y qué pueden hacer los líderes de otras compañías para superar la apatía e inyectar la misma sensación de pasión y urgencia en el personal?
Los autores de Sustainable Business ofrecen aquí nueve prácticas que, a su criterio, sirven para introducir internamente la sustentabilidad y hacerla relevante todos.
Sintonizar con los valores de la empresa
La mayoría de los empleados hace un cálculo racional de costo-beneficio (en qué me conviene esto a mí) para decidir cómo actuar y agradar a sus superiores. En un mundo empresarial dominado por el espíritu de maximizar ganancias, ese cálculo a menudo los lleva a conducirse en formas que la organización permite, pero que son contrarias a los valores que los empleados aplican a su vida personal.
Un estudio realizado entre empleados jóvenes descubrió que en varios casos, hacían a un lado sus propios valores por creer que hay fines loables que justifican medios cuestionables. Rara vez esos empleados encontraron en otros miembros de la compañía el apoyo que necesitaban para cuestionar, en nombre de sus propios valores, el trabajo que les pedían hacer. Esa relación recíproca entre las organizaciones y sus empleados (por ejemplo, percibir los deseos de los superiores y actuar en consecuencia) también fue advertida por el profesor de management Paul Strebel, quien planteó que empleados y organizaciones tienen obligaciones recíprocas y compromisos mutuos que definen su relación. A esos acuerdos Strebel los llama “compactos personales”.
Las iniciativas de cambio empresarial necesitan modificar los términos de esos compactos y sobre todo conciliar los valores personales y los empresariales. “Es poco realista esperar que los empleados acepten completamente cambios que alteran el estatus quo”, escribe Strebel.
Los compactos personales tienen tres dimensiones: formales (descripción de la tarea, contrato de empleo, acuerdos de desempeño), psicológicos (recompensas, reconocimiento, expectativas y compromiso) y sociales (percepción, cultura y valores). Para integrar con éxito la idea de sustentabilidad en una empresa, la gerencia tiene que conciliar la brecha entre los valores personales y empresariales en las tres dimensiones.
Definir el objetivo de largo plazo
La primera forma de borrar el conflicto que puede sentir el personal entre sus obligaciones laborales y sus valores personales es insistir en los intereses de largo plazo de la compañía, que sin duda están más alineados con el bienestar de la sociedad y del planeta. Unilever, por ejemplo, define su propósito así: “hacer de la vida sustentable algo común y corriente”.
Para poner esto en práctica introdujo en 2010 su “Plan de Vida Sustentable”, donde explica que en última instancia el éxito de la compañía está ligado al éxito de las sociedades y del planeta. El plan tiene tres objetivos principales: mejorar la salud y el bienestar de más de 1.000 millones de personas para 2020; reducir el impacto ambiental de la compañía para 2020; y mejorar la subsistencia de millones de mujeres y pequeños agricultores en la cadena de suministro de Unilever para 2020. Una de las formas en que hace realidad ese propósito es a través de sus marcas, que también son el motor de su crecimiento. La compañía está en vías de ayudar a todas sus marcas –entre las que figuran Dove, Lifebuoy, Domestos, Knorr y Vaseline– a identificar y activar el objetivo de vida sustentable para el largo plazo.
Todas las empresas deberían esforzarse por tener un propósito de largo plazo incorporado a la estrategia comercial y hacerlo realidad a través de sus marcas y productos. Pensar en el propósito social de una compañía y sus marcas permite a los empleados engancharse y usar a la compañía como un medio para expresar sus propios valores, que a su vez, da sentido a su vida y a su trabajo. Hoy, más que nunca, la gente necesita un propósito.
Sentido económico de la sustentabilidad
Ayudar a los empleados a que vean la necesidad económica de operar en una forma más sustentable no es fácil pero es fundamental; de otro modo, piensan que la sustentabilidad es solo “hacer el bien” y no que además hay que “hacerlo bien”. El programa Ecoimagination de General Electric para desarrollar soluciones de tecnología limpia, por ejemplo, se transformó, en 10 años, de un plan de investigación y desarrollo de US$ 700 millones en un negocio de US$ 15.000 millones al año. Y el programa de sustentabilidad de Marks & Spencer “Plan A” generó una ganancia neta de 160 millones de libras esterlinas en 2014-15.
¿Cómo hace un gerente para explicar el sentido económico de la sustentabilidad a los empleados? En IBM, la fijación de metas ambientales fue siempre una parte integral de la planificación general de la compañía. La compañía usa el proceso para involucrar a sus unidades de negocios y empleados en la solución de problemas ambientales.
“En 2014 solamente, las unidades de negocios de IBM implementaron más de 2.200 proyectos de conservación de energía en 341 instalaciones, ahorrando 325.500 megawatts/hora de electricidad y 267.200 MMBtu de fuel oil y gas natural”, dice Wayne Balta, vicepresidente de Asuntos Ambientales y Seguridad de Productos de IBM. “Esos proyectos significaron ahorros anuales equivalentes a 6,7% del uso total de energía superando la meta de la empresas de 3,5% y generaron ahorros de US$37,4 millones”.
Crear conocimiento y competencia
La sustentabilidad atraviesa todos los aspectos de un negocio, desde consumo de energía hasta compras. Para incentivar la sensación de “es posible lograrlo” entre los empleados es importante invertir en educación en el tema y en crear sistemas y procesos que les faciliten la integración de sustentabilidad a sus decisiones comerciales. Muchas iniciativas de sustentabilidad requieren conocimiento especializado. Por eso empresas tan diferentes como Basf, IBM, Marks & Spencer y Nestlé invierten mucho dinero en capacitación y desarrollo además de sistemas y procesos que hacen posible tomar decisiones de sustentabilidad a gran escala.
En Unilever los 500 altos gerentes se someten a un intensivo proceso de desarrollo de liderazgo. Primero aprenden a ser auténticos líderes, luego se convierten en mentores de los que empiezan el proceso. Finalmente los 500 gerentes hacen el Unilever Leadership 2020, un curso que les otorga las habilidades de liderazgo que necesitan para el futuro: resiliencia, sistemas de pensamiento, adaptabilidad y orientación a resultados. Pero no son solo los altos gerentes los que reciben capacitación en sustentabilidad. Unilever integró el tema en los programas de capacitación. Los nuevos gerentes de marca, por ejemplo, pasan una semana tratando de resolver un problema de sustentabilidad de marketing. Además, el equipo de finanzas creó una herramienta de evaluación para los ingresos, el crecimiento y los márgenes de ganancias de productos y marcas.
Cada empleado en un campeón
Todas las empresas exitosas tienen una cosa en común: liderazgo fuerte, fundamental para crear una empresa sustentable. Lo dijo con toda claridad John Brock, CEO de Coca-Cola Enterprises: “Lo más importante es el liderazgo. Hay que tener alguien que crea en la sustentabilidad. Y ese alguien es el CEO, el número uno. Luego hay que tener un equipo de liderazgo ejecutivo que esté igualmente comprometido”.
En Unilever, como parte del desarrollo de liderazgo, los ejecutivos de más jerarquía son invitados a identificar los objetivos personales para poder dar forma a su carrera futura en la compañía. Luego se les pide que elijan uno de los mayores desafíos de sustentabilidad que enfrenta Unilever para el crecimiento del negocio –como escasez de agua, uso de fuentes sustentables y empoderamiento de la mujer– y a trabajar en grupos para desarrollar soluciones y presentarlas.
Involucrar personalmente a los altos ejecutivos en temas de sustentabilidad no solo elimina la distancia entre los valores personales de la gente y lo que perciben como el mejor interés del negocio; también los ayuda a encontrar nuevas formas de manejar problemas estratégicos. No es suficiente tener campeones de sustentabilidad en la cima, hay que cultivar campeones en todos los niveles y geografías de la organización.
Crear prácticas sustentables junto a los empleados
Otra forma importante de inocular sustentabilidad en una compañía es involucrando a los empleados en la creación de prácticas sustentables. Y una forma de hacerlo es usar iniciativas de los empleados. Los ejecutivos pueden comenzar aclarando que el financiamiento de los proyectos de sustentabilidad está disponible y que se usará cuando un empleado desarrolle una buena idea. El ex director de la cadena de suministro de Unilever, Pier–Luigi Sigismondi, dice que por lo general la reacción de un empleado ante un programa de sustentabilidad es: “¿Van en serio con esto? ¿Dónde está el capital para hacer este gran programa de sustentabilidad?”, a lo cual él o su equipo contestan: “Aquí está el capital, muestre el plan del proyecto y tendrá los fondos.”
Las empresas consiguen más y mejores ideas cuando estas surgen de los empleados. Un gran ejemplo es Marks & Spencer, que ahora tiene cajas de reciclaje de ropa que brindan ingresos a Oxfam, la ONG Internacional. Las cajas fueron idea de una empleada que recibió el apoyo del directorio.
Cuando los empleados comienzan a ver impacto positivo y retornos económicos sobre las inversiones ambientales y sociales que ayudan a crear, advierten que tienen un rol importante y las ideas comienzan a fluir.
Sana competencia entre los empleados
Una buena manera de lograr que la organización acepte nuevas metas y fomente un espíritu de “yo debería hacerlo” en todos sus niveles es crear una cultura de sana competencia entre los empleados. La competencia estimula la creatividad, y las habilidades que fomenta –disposición a correr fronteras, confianza en los miembros del grupo y solución colectiva de problemas– son las mismas habilidades que se necesitan para innovar en el frente de la sustentabilidad.
Connected to Care, una iniciativa lanzada por Basf en 2015, es un buen ejemplo de competencia sana. La compañía química da a cada empleado la oportunidad de integrar un equipo, desarrollar un proyecto de voluntariado empresarial en una de las tres áreas centrales –alimentos, energía inteligente y vida urbana– y presentarlo. En 2015, recibieron más de 500 proyectos de 35.000 empleados en todo el mundo. Luego los empleados votaron. De ese total, eligieron 150. Los proyectos ganadores incluían dar agua potable en Ãfrica o apoyar a refugiadas mujeres en Sri Lanka. Al poner a los empleados en contacto con las áreas centrales de la empresa y con las ONG, Connected to Care refuerza la proposición de valor del empleador y el objetivo social del negocio. En consecuencia, ayuda a introducir la sustentabilidad a la empresa.
Sustentabilidad dentro y fuera de la empresa
Hay muchos modelos cognitivos que señalan la importancia que tiene la visibilidad en el cambio de actitudes de la gente y su influencia en la conducta. Medir y comunicar el progreso en los indicadores clave de la sustentabilidad es algo que siempre atrae la atención. La gente quiere triunfar en las dimensiones en que se la mide. No es de extrañar, entonces, que las principales empresas desarrollen indicadores para vigilar el avance de su agenda de sustentabilidad, que comparten con los stakeholders externos y con sus empleados.
Para mantener la visibilidad alta y reforzar la idea de que los logros en sustentabilidad son importantes para la compañía, también es importante celebrar el triunfo cuando se logran las metas o se ganan premios. Los empleados necesitan sentir que han sido parte del logro de esas metas. El reconocimiento además refuerza su convicción y fortalece su identificación con la compañía.
Crear cambio transformacional
Si bien el compromiso externo es un componente crítico para hacer la transición a un negocio sustentable, también es clave para crear credibilidad y legitimidad y consiguientemente orgullo e identificación con los empleados. Unilever fijó metas audaces y las hizo públicas, de manera que es obligatorio para la compañía comunicar el progreso y motivar a los empleados para que las cumplan.
Las empresas líderes en sustentabilidad tienen otra cosa en común: quieren hacer un mayor impacto trabajando con otras compañías y ejerciendo influencia sobre ellas, sea en su cadena de valor o entre los competidores. Hacer esto fomenta un sentido de unidad entre los empleados porque ven que lograr sustentabilidad no es solo para ellos sino un tema social con implicancias globales, todo lo cual los inspira a sumarse.
Para contribuir a controlar la deforestación, por ejemplo, Unilever y Tesco organizaron un foro global sobre bienes de consumo, una red industrial de minoristas, fabricantes y proveedores de servicios para controlar la deforestación. Eso sentó las bases para la formación de la Tropical Forest Alliance –una asociación que reúne a gobiernos, sector privado y organizaciones civiles– que lanzó su compromiso de eliminar la deforestación en las industrias del aceite de palma, carne, soja y pulpa y papel. El trabajo de esas coaliciones culminó en la Declaración de Naciones Unidas sobre Bosques, que se compromete a poner fin a la pérdida de superficies boscosas para 2030.
Para lograr esos compromisos las empresas deben, además, encontrar nuevas formas de hacer negocios.
