Por Miguel Ãngel Diez
Pablo San Martín
En el mundo de la auditoría y de la consultoría impositiva en nuestro país, lo tradicional es la convivencia de dos modelos de negocios, bien conocidos. Uno, donde el punto de partida es una firma de contadores locales que se distingue y atrae la atención de alguna de las grandes redes mundiales de auditoría que las coopta, les presta marca y aporta clientes, con lo cual la firma local da un salto cualitativo en conocimiento y en volumen de negocios.
El otro modelo es la empresa local, donde algunos contadores con capacidad e iniciativa se asocian, consolidan su presencia y adquieren prestigio y clientes que los acompañan un largo trecho.
Hasta ahí la historia conocida. Pero en tiempos recientes, la actividad silenciosa de otro grupo que crece y se expande, ha llamado la atención de sus colegas. Se trata de SMS Latinoamérica (San Martín Suárez, localmente) que ha recorrido el camino inverso. Es una alianza de marcas locales premium, todavía sin conexión internacional, que forman un gigante regional.
Es un tercer modelo, un tercer camino, con sus dificultades y sus ventajas. Una manera distinta de enfocar el negocio, con la ventaja que los headquarters son siempre locales.
Pablo San Martín es el presidente de esta singular firma, y en la entrevista con Mercado analiza y precisa las características del modelo diferente.
–¿Cómo es y cómo surge este tercer modelo? ¿Cuándo empezó a ponerse en marcha y cuáles han sido los jalones más importantes de este proceso?
–El principio comenzó como un desprendimiento de la oficina de la entonces Arthur Andersen de Buenos Aires (en 1987). Junto con Rubén Suárez, éramos dos contadores que ni siquiera éramos seniors. Estábamos en el área de auditoría de Oil & Gas. Y nos fuimos para abrir una práctica independiente con el objeto de darles servicios profesionales a empresas muy grandes en el exterior pero que eran pequeñas en la Argentina.
Advertíamos que estas firmas, en el exterior tienen requisitos técnicamente muy sofisticados, que eran desproporcionados para el tamaño de estas organizaciones aquí, donde el grupo de las grandes auditoras internacionales les daban servicio. Nos fue muy bien – empresas como Chevron (que no es la Chevron de hoy), Volvo–, y multinacionales muy conocidas nos contrataron.
Ya en los años 90, uno de nuestros clientes, Amway, nos pide ayuda en Chile. Comencé a viajar a Chile cada 15 días. Otro cliente nos pidió colaboración en Neuquén. Consecuencia: viaje de una semana a Chile, de otra semana a Neuquén. La misma Amway nos requiere luego apoyo en Montevideo.
En ese momento, pensamos en buscar una representación internacional. No era fácil (recuerden la realidad de esos años). Había que ir a la Telefónica de Maipú y Corrientes, buscar números telefónicos de grandes firmas en Londres, llamarlos y explicarles quiénes éramos. Varios de esos grupos “tenían disponible Argentina”. Ahí caímos en la cuenta: no había metodología ni manuales, lo aprendido en Arthur Andersen no servía. Eran más ámbitos de relacionamiento, networking, prácticas sociales. Pero nosotros debíamos resolver los problemas de nuestra empresa rápidamente.
Consecuencia: después de probar con varios profesionales en Chile, dimos con la firma adecuada para trabajar con nosotros (le dimos programa de trabajo, fecha de vencimiento, estipulamos honorarios, lo que había que hacer y lo que había que reportar). Replicamos la fórmula en Montevideo.
–¿Ocurrió lo mismo en el pasado con las grandes firmas de auditoría?
–Es interesante observar la historia y la evolución de la profesión. Cómo fueron los inicios de Arthur Andersen, cómo comenzó el contador francés Deloitte en Londres, cómo surgió Price y luego PriceWaterhouse. Porque después no hubo otro modelo nuevo. Nosotros hoy, somos como PriceWaterhouse en 1915.
Estas organizaciones, que todavía son fuente de inspiración para todos los profesionales del ramo, llegan a Latinoamérica dándoles servicios a las empresas multinacionales clientes. Si las empresas no eran suficientemente grandes, no figuraban en el radar de estas firmas. Pero las grandes auditoras, en sus lugares de origen, están presentes en todas las ciudades de más de 50.000 habitantes.
Eso en Latinoamérica no existe. Las grandes firmas vienen a Buenos Aires, Córdoba, Mendoza, Rosario y se terminó. En Resistencia o en Comodoro Rivadavia, no se va a encontrar a ninguna. En cambio, para nosotros, Rafaela, Bahía Blanca o Comodoro son mucho más importantes que Brighton (en Gran Bretaña) para estas grandes firmas.
Así fue como dijimos: ¿por qué no buscamos una firma contable seria con un profesional destacado, comprometido con la calidad, que eso existe en cualquier ciudad del mundo, y hacemos lo que estas organizaciones hicieron en su lugar de origen?
En la Argentina estamos en 27 ciudades. Y debiéramos estar por lo menos en 60 ciudades. Hay mucho para crecer, hay mucho para ayudar a la empresa argentina a informarse.
Por otro lado ¿qué fue lo que nos permitió a nosotros dar el gran salto? Paradójicamente, la desaparición de la firma que nos dio origen, Arthur Andersen. ¿Qué pasó ahí? Cuando desaparecen, injustamente, ya hacía mucho que nos habíamos ido.
La crisis de Enron
En 2001, con el caso Enron, los jubilados y pensionados de Estados Unidos se comían crudos a los políticos y a los legisladores porque les desaparecieron sus pensiones. Entonces, un representante y un senador. Sarbanes y Oxley (uno demócrata y otro republicano) sacan su ley. Es la que dispone la creación de la Superintendencia de Auditores, que es el Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB). Fue la intervención por parte del Gobierno en una profesión que hasta ese momento estaba autorregulada. Hasta el día de hoy funciona y nosotros recibimos el año pasado una inspección del PCAOB, que por suerte nos fue bien, pero la verdad que reconozco que saben muy bien lo que hacen, saben muy bien dónde tienen que mirar.
Cuando se crea el PCAOB, el sector privado –las Big Four y las que le siguen– dan nueva vida a un organismo que existe desde los años 70 que es la IFAC (Federación Internacional de Contadores) y crean un equivalente a esta normativa que tenía el PCAOB, que es una norma de control de calidad que las firmas de auditoría, para poder operar de modo transnacional, tienen que cumplir. Cuando vimos esa norma nos dimos cuenta de que cumplíamos con 95% de los requerimientos.
Y una vez que salió en la prensa internacional especializada, que una firma latinoamericana está acreditada, lo primero que ocurrió fue que recibimos un llamado de Puerto Rico. Uno de los estudios que le siguen a las Big Four tenía una firma en Mayagüez y otra en San Juan, y decide quedarse con la de San Juan. Entonces nos llamó la de Mayagüez porque quería entrar en SMS Latinoamérica. Algo parecido ocurrió luego en El Salvador.
En 2005 y 2006 estábamos en pleno armado de nuestro network regional. Al mismo tiempo hubo una crisis en una de las firmas del pelotón que sigue a las cuatro grandes, y muchas de las empresas de esa red se separan. Muchas piden ingresar a la nuestra, pero no aceptamos más de 40%.
A partir de ahí, hoy tenemos presencia en 22 países, con 60 firmas que aglutinan unos 3.600 profesionales.
–¿Qué ventajas tiene la red de ustedes?
–Varias ventajas culturales y económicas con respecto a nuestros competidores. Las culturales es que somos una organización trilingüe, somos del mundo pero con foco en Latinoamérica. No estamos cerrados en “la patria grande”. Somos como nuestros competidores o colegas, pero somos latinoamericanos.
Respondemos a una necesidad imperiosa del mercado que es contar con servicios profesionales de calidad y sofisticación técnica en todos los lugares donde hay una empresa que lo requiera. Somos trilingües. Todos los cursos, todos los folletos, todos los talleres son en español, en inglés y en portugués. Son los tres idiomas oficiales. Es costoso. Pero el idioma base es el español.
Además Latinoamérica es gigantesca. Estamos hablando de 500 millones de habitantes. Nuestra oficina central está en Bernardo de Irigoyen al 900 de Buenos Aires, y no está en Madison Avenue y 32. Los costos son ridículamente bajos en la locación, en los cursos, en los entrenadores. Los profesores son de la Universidad de Buenos Aires y no de Columbia. Las traducciones, el software, nuestros programadores, todo es local. Utilizamos recursos que nuestros competidores están tratando de traer a la Argentina. O sea, nosotros ya de base tenemos una ventaja competitiva. Si algo es bueno y barato es una buena combinación.
–Mientras se daba todo este proceso, simultáneamente ha habido un cambio importante en el negocio. Esto era antes un negocio de auditoría y ahora es un negocio de auditoría y consultoría. Pero esa nueva actividad demanda otros conocimientos: the cloud, analytics, big data. ¿Cómo se da ese salto cualitativo?
–En este punto me gusta poner un ejemplo. Pensemos en Arcor y Cadbury. En el mercado global, Arcor es pequeño, no mueve el amperímetro. Cadbury sí. Pero si la comparación es entre Cadbury Argentina y Arcor, la diferencia es que los headquarters de Arcor están en Buenos Aires. Es una diferencia enorme a su favor.
Igual ocurre con nosotros: somos el headquarters de la organización.
Por ejemplo, el año pasado cambió una norma internacional de auditoría, la 701 y 700 que habla del nuevo reporte del auditor. Alguien de las grandes firmas estudia la modificación en Nueva York o Londres, arma los cursos y los manda a las firmas subsidiarias para que se capaciten.
Entre tanto, nosotros hemos capacitado a la gente enviado los cursos a El Salvador, México, Puerto Rico o Brasil. Somos headquarters y eso significa tener una ventana al futuro.
En tal carácter participamos en el Forum of Firms, analizando temas con los número uno de las casas matrices de las grandes redes. Nos estamos enterando y participando, y discutiendo al mismo momento, con ellos.
–Una ventana al futuro puede significar también que han armado un paquete interesante que mañana viene alguien y pretende comprarlo…
–Es una posibilidad. Creo que ese futuro excede a mi generación. Sí sentimos aquí en Buenos Aires, y lo decimos todo el tiempo, que somos administradores ocasionales de una firma profesional cuyos dueños son los socios con vida, en dos categorías: activos o retirados. Ya desde 1987 armamos la firma de esa manera. En algún momento, sí posiblemente SMS (San Martín Suárez y Asociados) termine adentro de alguna otra red. Pero mientras tanto tenemos décadas de mucho trabajo por delante.
En México por ejemplo, el potencial es inmenso. Están Puebla, Monterrey, pero también Tlalnepantla, Tapachula, Reynosa, Hermosillo, ciudades más pequeñas que el Dsitrito Federal, pero de más de un millón y medio de personas, y sin presencia de redes internacionales.
–En el campo de la consultoría, hay nuevos campos de expertise, nuevas habilidades y conocimientos. ¿Cómo hacer desde aquí para conseguir el nuevo tipo de perfiles que se requieren?
–Tenemos un centro de tecnología, que funciona en la planta baja de este edificio, donde tenemos 15 personas desarrollando software. O sea que desde aquí desarrollamos todo el software de auditoría, de administración, de trabajo, de temas comerciales, de administración de recursos humanos, de control de capacitación, de todo lo que requieren las regulaciones.
Hacia el futuro, le estamos poniendo una ficha a los excelentes profesionales en ciencias económicas que tienen que ver con sustentabilidad. El reporte integrado permite medir, además de los resultados financieros, otras cosas: cómo se está en medio ambiente, en impacto social, en desarrollo del capital humano, y en desarrollo del capital intelectual. Hay que mirar el tema de la sustentabilidad.
–Precisamente el gran debate actual es si la sustentabilidad logrará que se salga de la doble crisis que afecta al capitalismo y a la democracia.
–La sustentabilidad creo que viene por un tema de autopreservación de la raza humana. Con respecto a la crisis del capitalismo, afortunadamente está cambiando el concepto de dueño de empresa. Los americanos tienen esa palabra de los stakeholders, o los grupos de interés. Lo que nosotros llamamos dueño de una compañía es meramente un derechohabiente a una participación en las utilidades. Es un bondholder, tiene un bono, con derechos, pero no deja de ser un bondholder.
El “dueño” de una compañía es una multicomunidad de intereses: los empleados, la comunidad en la que está inserta, proveedores, clientes y demás actores.
Es una refundación del capitalismo. El capital tiene que ser remunerado pero no en términos exagerados, ni en términos de destrucción de una comunidad que es la que le permitió generar esa fuente de riqueza.
